医院绩效考核(张进)

平衡记分卡在医院绩效管理中的应用

四川大学华西医院:张进

2007年3月

目录

1.绩效管理概述

2.绩效计量系统

3.降低成本的策略和方法

3.平衡记分卡简介

4.平衡记分卡在医院绩效管理中的应用

5.医院应用平衡记分卡进行绩效管理的思考

6.平衡记分卡作为战略管理的基础

绩效管理的概念彼德.杜拉克(Peter.Drucker):

绩效是“直接的成果”，管理是经众人努力与合作将事情完成。绩效管理是一套有系统的管理活动过程，用来进行组织与个人对目标及如何达成目标的共识，进而采用有效的员工管理方法，以提升目标达成的可能性。罗伯特.卡普兰(R.Kaplan)和大卫.诺顿(D.Norton)

若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业。绩效管理的涵义绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。绩效管理的功能价值引导功能——价值取向评价功能管理功能激励功能监督功能

沟通与示意功能参与、团队合作最佳经验的挖掘避免错误的重复绩效管理的目标设计保证员工的能力－忠诚持续发展有明确的方向，了解能力差距，得到发展支持合理的组织环境基础合理的制度环境基础激发成功的欲望探索最优经验和标杆有效设别最优经验和标杆促进一线的创新经验得到有效扩散保证问题不再重复、错误不再重复医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为基础我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力——忠诚提升为最终落脚点传统绩效管理的原则评估什么，就得到什么结果告知员工，公司重视什么让员工知道公司鼓励何种行为不仅员工应做哪些事，更强调要做到何种程度传统绩效管理的弱点似乎与公司的竞争优势关联度不明显似乎在满足顾客需求方面关注度不高似乎未积极鼓励员工的学习与创新似乎较重视企业短期绩效，而忽视企业长期发展什么是绩效评价？绩效评价：是指收集、评价和传递个人或组织在其工作岗位上的的工作成绩和工作成果信息的过程，是对个人或组织工作中优缺点的一种系统描述。对医院来说，绩效评价是指医院或院长作为考核评价主体对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定员工和科室履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给被考评者的工作过程。绩效管理与绩评评价的区别绩效管理将企业愿景策略目标由上至下展开到每一员工绩效管理是企业绩效改善的过程反映，包括政策手段、目标值和时间表绩效管理是绩效评估与其他人力资源管理功能的结合绩效管理必须依靠绩效评价来执行（绩效管理就是通过人力资源管理，将组织策略目标转换成员工个别绩效项目的制度与方法，以“绩效管理”取代“绩效考核”的目的，在于结合不同人力资源的功能与绩效的相关性，以及整合人力资源循环与企业策略目标）常用的绩效评价方法传统绩效测评法：主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法。关键绩效法（KPI法）：由企业或医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。平衡计分卡：分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与评价的方法。

目录

1.绩效管理概述

2.绩效计量系统

3.降低成本的策略和方法

3.平衡记分卡简介

4.平衡记分卡在医院绩效管理中的应用

5.医院应用平衡记分卡进行绩效管理的思考

6.平衡记分卡作为战略管理的基础

2.绩效计量系统现代绩效计量系统企业的业绩评价包括4个层次：①从投资者角度对作为投资对象的企业价值分析；②政府部门所进行的以企业所提供的税金、就业机会、职工的社会福利、环境保护等为主要内容的社会贡献评价；③资源提供者对于经营者的评价；④经营者所进行的内部管理业绩计量与评价。我们所讲的绩效计量系统，主要涉及企业内部管理业绩的评价，它是企业内部控制体系的重要组成部分。公司绩效计量系统公司绩效计量系统是一个将公司战略、资源、业务和行为有机结合起来所构成的完整的管理体系。其基本涵义：第一，绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现；第二，业绩表现影响公司目标的实现，直接关系到公司的生存和发展；第三，不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点；第四，建立以绩效为导向的企业文化是越来越多公司关注和努力的方向。公司战略公司资源公司业务公司行为部门绩效管理系统公司绩效计量系统员工绩效评估系统薪酬系统公司绩效计量系统绩效管理的基本环节计划/指标培训/辅导计量/评估薪酬/激励事前管理过程管理事后管理公司绩效计量系统的衡量标准基于对关键战略驱动因素的理解；融入公司的整体流程；部门绩效管理的考察维度应与公司目标相适应；能与其他部门充分沟通及协作，有助于自身业务管理和员工素质的提高；具有极高的激励效果。有效的绩效计量系统体现战略目标准确衡量业绩和支持薪酬全面引导部门建设有效激励员工发展有效的绩效计量系统高层和经理人员的支持良好的管理基础有力的技术支持简洁有效的KPI体系有效交流和定期追踪衡量标准必要支持绩效计量系统在企业管理系统中的定位绩效计量系统是企业管理控制系统的一个有机组成部分，它与企业战略、业务规划、预算管理等均存在着密切的内在联系。有效的绩效计量系统可以填补企业期望和业务单位绩效之间的“差距”，将企业各部门的行动计划纳入企业战略的统一轨道。绩效计量系统与预算系统的关系战略目标公司绩效部门绩效个人绩效考核基础生成数据考核基础生成数据预算公司预算部门预算绩效计量系统中KPI权重的确定

在绩效计量系统中，赋予各关键绩效指标以不同权重，主要是反映公司的经营管理理念和管理上的不同侧重点，公司认为对实现战略目标重要的KPI，将会被赋予较大的权重，相反则权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、合理，更能与实现公司战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定KPI的权重。

战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。

KPI指标的确定原则KPI评价方法

企业关键业绩指标(KPI：Key

Process

Indicators)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须服从SMART原则。—Specific具体性—Measurable可度量—Attainable可实现—Realistic现实性—Timebound时限性结果行为高层中层基层高层、中层和基层在KPI指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在KPI指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。专家评分确定KPI权重的基本流程

(1)聘请谙熟企业所处行业的外部专家和非常了解企业营运的内部管理者组成专家组，内部专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可；

(2)专家组首先要根据公司战略目标、经营理念和总体工作安排，对财务、客户/市场、内部营运和员工发展这四大类指标进行打分；

(3)按“指标大类A权数=专家对该指标大类的评分总分/∑专家对每个指标大类的评分总分”公式计算各大类指标的权重；

(4)专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大类指标的KPI打分；

(5)按“某KPI权重=(专家对该指标的评分总分/∑专家对该大类每个指标的评分总分)×指标大类权数”公式计算各KPI的权重。邀请若干名公司财务及营运专家专家评分确定KPI权重的基本流程专家单独对每个大类指标打分计算各指标大类的权重专家单独对每个指标大类中各项指标打分最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，可先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分的困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性确定绩效评价指标大类各指标的权重指标大类A绩效评价指标专家1专家2……总分解释或理由指标1指标2指标3……总分某绩效评价指标的权重=(专家对该指标的评分总分/∑专家对该大类每个指标的评分总分)×指标大类权数关键绩效指标的制定流程

除了要确定KPI内容体系及合理权重外，规范科学的KPI制定程序，也是保证KPI真正切合公司特点的必要条件。KPI制定流程一般包括草拟、检验、确定目标值和细化方案等几个重点环节。

企业战略的具体化设计环节

企业根据其战略愿景和使命，确定自身核心竞争力因素；根据核心竞争力因素制定具体的战略目标；依据战略目标建立或重组公司营运的关键流程；针对每一关键流程来确定用于绩效控制的KPI。战略的具体化实施则包括：①通过KPI去推动关键流程目标的实现；②通过关键流程的优化去推动战略目标的实现；③通过战略目标的实现来树立核心竞争力；④通过核心竞争力来实现企业的愿景、使命和价值观。绩效指标的制定流程草拟KPI检验KPI确定目标值方案细化确认公司战略目标；确认公司的关键流程；设定合适的KPI特性测试：确保单个指标的有效性；CQT平衡测试：确保指标构成的平衡；相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标回顾公司战略目标：—计算KPI并建立基准效值；—获取有关的借鉴信息；—设想初步的目标值；—衡量目标值的可行性；—确定初步的目标值根据企业规划：—确保KPI与战略目标一致；—确定资源需求；—根据资源配备检验初步目标；—调整并拟定目标值绩效计量系统的基础环境：数据报告、汇总与复核流程绩效指标与结果绩效指标绩效评估指标流程绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的实际情况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生。需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定结果绩效指标显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的结果绩效指标包括传统的财务指标

目录

1.绩效管理概述

2.绩效计量系统

3.降低成本的策略和方法

3.平衡记分卡简介

4.平衡记分卡在医院绩效管理中的应用

5.医院应用平衡记分卡进行绩效管理的思考

6.平衡记分卡作为战略管理的基础

7.

2.绩效计量系统

3.平衡记分卡简介平衡记分卡的产生

上世纪九十年代，美国哈佛大学商学院罗伯特.卡普兰教授和复生全球策略集团总裁大卫.诺顿教授，集合来自制造业、服务业、重工业、高科技产业等经理人，以实务方式开始称之为“未来企业的绩效衡量方法”的崭新研究。他们努力克服传统企业绩效管理的不足，将“财务、客户、内部流程、创新与学习”四个维度列入企业绩效的考核指标，此即“平衡记分卡”的起源。平衡记分卡的研究成果《平衡记分卡：以测评推动绩效》发表在1992年《哈佛商业评论》。平衡记分卡将以往企业重视衡量“量化”指标逐渐发展为重视“质化”指标，希望借此绩效管理制度使公司的目标、策略、绩效评估结合一体，将企业的策略转化为具体行动，以创造企业的竞争优势。平衡记分卡的基本元素维度:观察组织和分析战略的视点或镜头,每个维度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。战略:

企业或医院在市场经济条件下激烈的竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展，而做出的带长远性、全局性的谋划或方案。愿景:

是人们心中一股深受感召的力量，是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，是一个心之向往的将来的生动画面。它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。远景:

是描述企业或医院在未来5年、10年甚至更长时间里最终想成为什么样子。远景总是跟随着使命（目的）和价值观。远景明确指出了变革的总方向，使得成百上千个具体的决定变得简单。远景可以激励人们沿着正确的方向采取行动。目标：是由公司战略分流出的关键战略指标。每战略指标都包括1个或多个绩效指标。绩效指标：衡量公司战略目标实现结果的定量尺度。揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织的行为。目标值：是对期限望达到的绩效指标的具体定量要求。平衡记分卡的四个维度财务（financial)维度：从股东角度看，企业的财务营运表现如何？如产值增长、利润率及风险战略。顾客（customer)维度：从顾客角度看，客户的满意程度，企业创造的价值、美誉度和差别化战略。内部运作流程（internalbusinessprocess)维度：企业必须在哪些领域有特别优势，核心业务能充分满足顾客和股东需求。学习和成长维度：企业能否在未来经营上保持持久优势，能否拥有支持公司变化、改革、创新和成长的员工团队。平衡记分卡的功用平衡记分卡是结合企业愿景、策略、方向与绩效评估的新管理会计技术。即为达成公司的愿景及策略方向，企业需重视四方面的绩效衡量因素，以帮助组织从不同角度（外部面有财务和顾客，内部面有内部业务流程及学习与成长）来思考企业整体的发展方向，使组织能达到长期与短期目标的平衡，又可兼顾企业过去结果和未来成效的平衡。其特色不是为组织过去的表现打成绩，而是协助企业掌握“未来的发展空间”，使企业能依据企业的策略及产业特性，设计出合理的绩效衡量指标，使企业的策略意图容易传达至组织中的每一个成员，取得策略目标的共识（从组织的愿景与策略，将使命及策略转化为目标及衡量指标，并从四个维度来考核组织的绩效）。财务“为财务成功，我们应向股东展示什么”革新与学习“为实现愿景，应如何改善我们的能力”顾客“为实现愿景，我们应如何服务顾客”内部运营过程“为满足股东和顾客，应优先采取何种运行过程”愿景与战略具有4个维度的平衡计分卡示意图关键绩效指标的建立

关键绩效指标（简称KPI）是一种通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取值、计算、分析，以衡量企业流程绩效的一种目标式量化管理指标，它是将企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。建立关键绩效指标体系的原则目标导向：即关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、职务目标等进行确定注重工作质量：工作质量是企业竞争力核心，但工作质量的考核难于“量化”，因此对工作质量建立测评指标并进行管控尤其重要。可操作性：关键绩效指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确定义，建立完善的信息收集渠道。强调输入和输出过程的控制：设立关键绩效指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为整体，进行端点控制。设计关键绩效指标应把握的要点把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，从全局角度思考问题；关键绩效指标一般比较稳定，即如果业务流程基本不变，则关键指标相关设计也不宜有大的变动；关键绩效指标应该可控制，可以达到；关键绩效指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解；对关键绩效指标要进行规范定义，可以对每一关键绩效指标建立“关键绩效指标释义表”。关键绩效指标与平衡计分卡的结合战略目标－通过关键行为来保证关键行为－通过工作目标、绩效标准来保证行为有效－通过关键绩效指标保证标准得到落实关键绩效指标－通过任务和职责的明晰来保证绩效指标得到贯彻关键绩效指标：财务性关键指标非财务性关键指标客户满意方面的关键指标流程优化的关键指标学习与创新的关键指标在中国组织管理实践中的意义：保证战略得到贯彻行为得到战略的导引战略与员工行为之间建立紧密联系关键绩效指标：体系和权重

平衡记分卡包括财务、客户/市场、内部营运和员工发展四个维度，每个维度均由单个关键绩效指标（KPI）组成；每个关键绩效指标应包含对其名称、计算方法和考核频度的描述，以保证关键绩效指标的准确性，并通过赋予各关键绩效指标不同权重来反映管理上的不同侧重点。因此合理确定平衡记分卡的关键绩效指标体系以及各KPI在考核中的权重是实施平衡记分卡进行绩效管理的两个核心问题。关键绩效指标：体系和权重为满足绩效计量的实务需求，企业在确定KPI体系后，还必须对各KPI的名称、计算方法和考核频度进行详细描述，尽可能保证关键绩效指标的准确性。关于识别KPI过程及提出的KPI体系，主要是根据多数企业实践经验提炼出来的，且被认为是基本概括了企业核心资源和能力的指标；但这只是一种参照标准，企业可以根据自身情况作调整。平衡记分卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点，在调整平衡记分卡的某个方面指标时，必须考虑到该指标的调整对其他各方面指标的影响。净利润营业收入现金流投资报酬率EVA客户保持市场份额与会计份额客户获得客户满意程度客户获利能力时间指标质量指标成本指标创新指标员工满意度员工稳定性员工生产率战略工作覆盖率财务维度客户/市场维度内部运营维充员工发展维度平衡记记卡KPI体系包括客户主导时间、制造周期效率等包括废品率、产出合格率、客户退货等一般以“质量成本”来考核，包括预防成本、佑价成本、内部缺陷损失和外部缺陷损失等衡量创新活动的“投入”和“产出”有一下难度，各企业差异很大，应视具体情况确定平衡记分卡KPI参考体系指标1确定平衡记分卡四个维度(指标大类)的权重指标2指标……指标1指标2指标……权数1权数2权数……权数1权数2权数……指标大类A指标大类.....指标大类A权重=专家对该指标大类的评分总分/∑专家对每个指标大类的评分总分确定KPI权重工作表(示例)指标大类关键绩效指标指标说明专家1专家2……总分解释或理由权数财务维度指标1……5055……600……8.00%指标2……6060……640……8.53%指标3……8570……840……11.20%………………………………………………………………员工发展维度指标7……7080……750……10.00%指标8……7570……720……9.60%总分——780720……7500—100%平衡记分卡的平衡对象平衡记分卡注重企业财务指标与非财务指标的平衡;平衡计分卡也考虑企业外部与内部、结果与过程、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡;平衡计分卡同时关注了企业的长期目标和短期战略的平衡；平衡记分卡的核心是将“战略”转变为“行动”，显著特点在于“平衡”，主要是四个构的平衡互动，互为促进。“平衡”在平衡计分卡中的重要性

财务与非财务绩效指标之间的平衡。通过加入未来绩效动因并平衡其与财务绩效评价指标之间的关系，弥补了依赖财务绩效指标的局限性。

内外部群体的平衡。外部群体（患者）与内部员工群体时而发生矛盾的有效平衡。

前置与滞后绩效指标的平衡。滞后指标通常代表过去的绩效，前置指标是取得滞后指标的绩效动因。如何创建平衡记分卡平衡计分卡在企业的应用情况在过去10多年时间里人们已研究出的一系列绩效评估体系中，平衡记分卡是在世界范围的学术文献中讨论、应用得最多的体系之一。据CartnerGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前100位公司中70%的公司采用了平衡记分卡，世界500强企业中有80%的企业在使用BSC，一些政府和非盈利组织也相继开发了本部门和本行业的BSC。美国哈佛大学商学院将平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。模拟案例1

很多企业都强调把员工的具体目标和企业的战略远景结合起来，但是涉及到具体层面上的操作，该如何建立战略执行管理体系？

解决思路：平衡记分卡在解决领先指标和滞后指标的平衡上有很好的作用，它使员工在决策自己的行动之前，先衡量行动的结果是否和企业的战略相一致，清晰的衡量语言使得员工在关键时刻，做出正确的行动（关键时刻指员工在无法请示的情况下所做的自主决定），这正是平衡记分卡再三强调的优势。平衡记分卡把企业的远景和目标分别在四个方面做了详尽的表述，使得企业在战略执行过程中有了一个通用的语言体系，不论你处于哪个层面，高级管理层、中级管理层、基层还是操作层，都能清楚地看到在自己所处层面的工作目标以及承担的责任，也能清楚地看到目前所做的工作都有哪些力量在支持你，这也是平衡记分卡优秀的功能所在。

模拟案例2

不少企业都认识到了绩效管理的重要性，也开始使用不同的工具和方法来做绩效考核工作，但是效果往往不佳，到底应该如何建立切实可行的绩效管理体系？

解决思路：

平衡记分卡突出的特点之一就是绩效管理的功能，它分别从四个不同的维度来衡量组织目标、部门绩效和个人绩效，全面、实际地衡量组织在有形资产和无形资产方面所取得的绩效，为组织的战略发展提供了一个评估框架。财务目标是任何企业在任何时候所追求的目标，如果只是以短期的绩效来评价企业、部门和个人的绩效势必会把我们引入这样的歧途，就是大量压缩培训费用、新产品的开发、降低产品质量、降低服务标准等方面的投资，并且把压缩节省的费用作为短期利润，其实，有许多企业都在这样做。可是，我们如果从长期的发展视角考察就会发现企业所取得的这些短期绩效，对企业的发展来说是致命的。比如，轻视对员工的知识和技能的培训，可能的结果是产品的不合格率增高，产品质量下降造成成本居高不下，导致客户满意度和忠诚度降低，最终会失去客户、失去市场。再比如，降低产品质量或降低服务水准，我们可以取得立竿见影的财务绩效，降低产品质量可以减少成本、降低服务水准可以减少客户维护成本，这些好处的背后是我们与客户的距离越来越远，我们对市场、对客户的反应会变得迟钝，基本丧失了反应能力，因为我们背离了市场、背离了客户，没有人再会关注我们在做什么？没有人关注我们的产品。基于短期财务目标给企业带来灾难，平衡记分卡强调短期财务绩效和长期财务绩效的平衡，起到了为企业持续发展的指导作用，也为企业快速成长做出了详尽、合理的规划。模拟案例3

在有的企业里，高层决策者好像总是特别累，每天总有突发事件需要处理和解决，感觉上好像一个“消防队员”。相比之下，员工好像总是事不关己，高高挂起，缺乏主动性，该采取何种方式能使员工具有主人翁意识？

解决思路：我们如果仔细考察组织的管理体系，就会发现，出现问题企业的管理体系无法提供将要实施的战略发展计划的能力，特别是在人力资本准备度方面更是准备缺失。主要问题之一就是员工的知识和技能是否适合组织将要实施的战略发展计划。平衡记分卡的制订过程为员工参与组织的战略发展规划提供了一个非常好的契机，也为全体员工准确地理解组织战略提供了一个良好的机会。通过平衡记分卡的制订过程，企业的高级管理者可以向全体员工阐明企业的远景以及实施的计划，并且把成功驱动因素转化为大家都可以明白的衡量的语言，不但可以使中级管理者扩大视野，也使他们理解现在和以后的工作目标之间的联系和因果关系；还可以使员工感到和看到自己的行动会为组织做出怎么的贡献以及如何完成岗位职责。

应用平衡记分卡的收益平衡记分卡有助于在组织的各个层面协调与战略相关的关键绩效评估；

平衡记分卡为管理者提供商业运作的全貌；推动组织各层面对商业目标和战略的交流与理解；平衡记分卡理念提供战略反馈和学习；平衡记分卡有助于组织把其IT系统中所处理的大量的信息精简为关键信息。

目录

1.绩效管理概述

2.绩效计量系统

3.降低成本的策略和方法

3.平衡记分卡简介

4.平衡记分卡在医院绩效管理中的应用

5.医院应用平衡记分卡进行绩效管理的思考

6.平衡记分卡作为战略管理的基础

7.

2.绩效计量系统

3.平衡记分卡简介

4.平衡记分卡在医院绩效管理中的应用BSC应用在医院管理的经验总结

BSC是否适用于于医院管理，有无作用？有多大作用？将以市场为中心的战略和以病人为中心的战略紧密结合；便于持续监督、评价组织战略的实施情况；为组织成员提供有效的沟通、合作机制；明确了整个组织的绩效任务；通过组织战略实施的持续反馈，提升了组织对市场、规则变化的适应能力BSC应用在医院管理的典型案例美国杜克大学儿童医院从1998年开始使用BSC进行绩效管理，到2000年成绩显著：单病例费用15000＄降至10500＄，从年亏损1100万＄到年盈利400万＄；病人满意度提高了18个百分点，平均住院日从7.9天降至6.1天，再入院率从7%降至3%；在不裁员的情况下成本降低2900万＄，儿童服务和管理团队工作的满意度增加了45%。兰德心肺中心基于自身的愿景，其BSC的各个角度战略目标分别是：恰当的时间，提供合格的服务（客户角度）；治疗和效率（流程角度）；预见性和创新性（创新与发展角度）；平衡发展式经济（财务角度）平衡计分卡在医院管理中的应用现状在医院绩效管理中的应用。1997年，美国密西根州医疗机构开发了用于医疗机构的BSC，分别包括4个角度：病人满意度、临床结果、卫生财政状况、成本；内部成长、员工满意度、系统整合、低成本。Chow和Sahner研究了管理型医疗组织在面对人口特征、顾客期望水平、不断加剧的竞争环境、费用支付制度等的变化时，运用BSC作为绩效管理工具的重要现实意义。BSC不仅在营利性医疗机构得以应用，在非盈利性医疗机构也得到了广泛应用。瑞典Bern大学设计了用于麻醉部的BSC；台湾荣军总医疗和长庚医院自2000年也陆续开发了医院绩效管理的BSC；国内也有多家医疗机构进行了医院和科室BSC应用的经验和方法建立医院平衡记分卡的基本动因已经存在成功应用平衡计分卡改善医院服务绩效的成功范例；我国卫生改革呼吁对医院进行全面综合的绩效评估；医院管理者正在寻求改善医院绩效的适宜、有效、科学的战略管理和绩效评估工具。创建医院平衡记分卡的方法为了创建医院平衡计分卡，首先要明确医院的发展愿景，根据达成共识的愿景采取各种适宜的战略，进而将战略再分解为关键成功因素。根据Kaplan和Norton发明的平衡计分卡，最原始的关键成功因素为财务、顾客、内部运营和革新与学习。在此基础上，建立绩效评估指标，将绩效评估考评分解到医院的各个部门、科室，最终分解到个人，通过对各个层次的关键成功因素各项指标的取值和行动计划，来分别规划医院、科室和职工个人的绩效目标。平衡计分卡和关键绩效指标方法注意滞后性的财务类指标与领先性的过程性指标、活动类指标之间的平衡注意最为关键的、最为基础的指标的意义切实保证必要的工作和任务得到落实夯实未来的发展的基础精神专科病区的关键绩效指标病区收入结余情况利润率人均病人治疗费用控制情况预算执行情况对外部新技术的了解情况掌握和运用新治疗技术的情况核心医务工作者的保留率医务人员业务能力的保持与发展对其他地区病人的吸引率病人家属的满意率病人对医务工作者的熟悉度家属不满的解决情况病人病情的有效控制与改进情况医疗质量改进率医疗事故发生率控制情况病人及时诊治率财务流程学习、成长客户精神专科医生的关键绩效指标经济性指标诊治病人的情况诊治病人可比性价医疗成本的有效控制流程优化类指标医疗质量的改进情况病人治疗效果的稳定性医疗事故的发生率所辖病区病人的康复率学习和发展类指标对相关领域治疗技术发展的了解情况新治疗技术的发展和采用比率个人业务能力的发展情况个人相关专业论文和专业技术的发表情况客户类指标病人家属的满意度病区护士对其工作的满意度病人家属对其医疗水平的认同率医疗纠纷和家属不满的纠正情况平衡记分卡在医院绩效管理的应用案例介绍和讨论医院平衡记分卡图例

科室平衡记分卡图例

选择主要关键指标

确定指标值

确定权重

基础工作及实施等平衡计分卡在医院绩效评价中的战略转换图

远景与战略：未来5年内用服务驱动一流品牌，医疗市场份额占当地50%

目标：收入增长经济效率(0.67)财务维度（0.35）客户维度（0.15）内部运营维度（0.30）学习与成长维度（0.20）病人负担(0.33)病人信任度（0.67）服务满意率（0.67）目标：创造病人忠诚度无投诉（0.50）零缺陷服务（0.33）服务效率（0.33）继续教育（0.50）人才培养（0.50）目标：提高全员生产力病人费用（0.67）药费构成比（0.33）人均支出（0.50）人均收入（0.50）费用知情率（0.33）无医疗纠纷（0.50）目标：品质保证服务质量（0.67）管理质量（0.15）人均门诊量•手术量（0.44）病床使用率（0.34）平均住院日（0.22）甲级病历率（0.30）疑难病案讨论参加率（0.34）学术讲座参加率（0.44）住院医师培养（0.44‧0.50）图书馆月人均学习人次（0.22）大中小手术主刀率（0.22）医疗效果（0.35）护理质量（0.20）学科建设计划（0.34‧0.50）临床科室绩效评价示例(平衡计分卡在医院的应用)财务收益评价病人评价医疗服务评价学习成长评价0.350.150.350.15经济效率1.00病人信任度0.67零缺陷服务0.33服务效率0.33服务质量0.67人才培养0.50继续教育0.50人均成本0.440.340.22药费构成比出院病人费用服务满意率≥95%0.670.33费用知情率无有效病人投诉0.500.50无医疗纠纷人均门诊量︵内科︶0.44人均手术量︵外科︶0.340.22