四-平衡计分卡

平衡计分卡2023/10/61劳动工资研究所（一）平衡计分卡的概念（二）平衡计分卡的管理思想（三）平衡计分卡的基本框架和构成（四）平衡计分卡的功能（五）BSC与KPI的区别一（一）平衡计分卡的概念1、什么是平衡计分卡平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法。（BalancedScoreCard——BSC）

2、平衡计分卡的来由与实质从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章-业绩衡量体系2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，用于战略执行的新绩效管理体系。2004年，卡普兰与诺顿又出版了《战略地图》。实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。2004年发表《战略地图》2000年发表

《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》（二）平衡计分卡的管理思想

1、战略高度、把握全局的管理思想2、有机联系、相互驱动的管理思想3、重轻相宜、均衡发展的管理思想4、以人为本、关注员工的管理思想1、战略高度、把握全局的管理思想

即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部适应的关系来进行绩效管理。不同于以往——只关注企业管理的某些方面，与企业战略脱节，与外部环境脱节。2、有机联系、相互驱动的管理思想把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理。不同于以往——只看重财务指标，忽略其他，或几方面管理互不联系，甚至相互抵消，形不成合力。4、以人为本、关注员工的管理思想

把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提高的出发点和落脚点。不同于以往——管理就是“卡”员工。3、重轻相宜、均衡发展的管理思想

不同时期有不同的管理重点，依时而变，同时兼顾非重点，使企业的财务管理与非财务管理、外部管理与内部管理、长期目标管理与短期目标管理、结果管理与过程管理均能协调均衡，多方兼顾。不同于以往——按下葫芦起来瓢。（三）平衡计分卡的基本框架和构成

1、基本框架2、四方面的相互驱动关系3、基本形式4、四方面的主要内容

1、基本框架客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何表现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现c愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标外部目标内部目标内部目标内部目标短期目标长期目标长期目标长期目标滞后目标先导目标先导目标先导目标过程目标结果目标过程目标过程目标管理目标经营目标管理目标经营目标2、平衡计分卡四方面的相互驱动关系

学习及成长我们能够不断改善及创造价值吗？产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织内部流程我们必须在哪些领域具有杰出的专长？生产计划控制生产现场控制采购政策、采购流程设计库存控制生产柔性及及时制生产（JIT)物流配送顾客客户如何看待我们？分销渠道内部控制要求客户信用管理客户关系管理（CRM)定单流程信息制度财务我们在股东眼中的表现？利润要求成本控制要求预算控制力度融资要求和使用效率长期和短期资金需求探询发展的推动因素目标分解3、四方面的主要内容财务方面收入增长成本下降投资回报率资产回报率创利能力学习创新与发展方面

员工满意度技术创新能力等客户方面

市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度内部流程方面质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率---财务方面股东收益指标：净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率等资产利用指标：总资产周转率、流动资产周转率、应收帐款周转率、资产负债率等收入状况指标：销售（营业）增长率、人均销售增长率、人均利润增长率等成本状况指标：成本费用降低率、成本费用利润率等---客户方面从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位来计量）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度--内部流程方面内部价值链

第一阶段--创新流程（长波）第二阶段—营运流程（短波）第三阶段--售后服务流程

发觉顾客新出现的或潜在的需求然后创造产品和服务来满足这此需求制造并速度产品和服务给顾客后继为顾客服务例如1.新产品占营业收入的百分比2.独家产品占营业收入的百分比3.新产品上市速度和竞争（计划）之比4.开发下一代新产品的时间等---学习与成长方面

学习与成长方面主要指标：员工能力方面：人岗率，高中级研发、技术人员占员工总数比例，高中级技术工人占员工总数比例等激励授权与相互配合方面：员工满意度，员工留任率，员工建议数及其被采纳比例等信息系统能力方面：企业内信息采集手段，企业内信息传递速度，企业内信息转递准确性等。（四）平衡计分卡的特点1、平衡计分卡的平衡作用2、BSC的优点3、BSC的缺点1、平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。

短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。

平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。

2、BSC的优点克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。3、BSC的缺点1、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。2、指标体系的建立较困难如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。3、指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。、如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。4、各指标权重的分配比较困难平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。5、部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难。6、实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。（五）BSC的实施1、实施平衡计分卡的条件2、平衡计分卡的实施步骤3、设定指标的基本思路1、实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。42、平衡计分卡的实施步骤（1）制定企业远景目标与发展战略企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。（2）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标遵循SMART原则。指标的衡量1、定性数据用加权平均的方法对调查结果进行计算。2、定量数据确定平衡计分卡的评价指标的权重确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。（3）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重在实际操作过程中，应注意以下几点：1.上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为可能会有标准被污染的情况。4.目标必须在每一个层次上保持一致。5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。（4）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正“绩效考核——工作计划表”，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。（5）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。3、设定指标的基本思路-财务类指标设置财务类指标

的三个维度盈利／收入盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格

成本与生产力／效率成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本

资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产

3、设定指标的基本思路-财务类指标企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵

财务指标战略目标对财务绩效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生产力资产利用企业的

生命周期成长期1.投资收入率（占销售收入的比重）2.研发投资（占销售收入的比重）1.

销售增长率2.新品收入占总收入比重3.新增客户收入占总收入比重1.每员工平均营运收入2.成本费用额控制成熟期收割期1.目标客户市场份额2.

产品线盈利3.新服务收入占总收入的比重1.不同产品线盈利率2.不同客户盈利率3.

无盈利客户的比重1.成本占竞争对手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：销售费用等）1.单位成本降低1.

流动资金比率2.资本支出回报率3.

资产利用率1.

投资加收率2.投资金额财务类指标选择与企业生命周期的关系3、设定指标的基本思路-财务类常用财务类指标

总资产报酬率＝净利润÷总资产成本费用利润率＝利润总额÷成本费用总额总资产周转率＝销售收入÷总资产存货周转率＝销售成本÷存货平均值应收账款周转率＝赊销净销售额