人力资源要点总结

四川大学出版社罗哲主编

人力资源管理董悦中国少数民族经济201411001891.绩效2.绩效管理一、绩效与绩效管理的含义p179字面上理解就是业绩与效能。绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。这个概念有两方面内容：一方面，绩效包括工作行为以及工作行为的结果；另一方面，绩效必须是经过评价的工作行为及结果。是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且是这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。二、绩效管理系统包括那些要素p1841、绩效计划

管理人员与员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效水平的过程2、绩效执行

又称绩效的实施、绩效控制，是连接绩效计划和绩效评估的中间环节。在整个绩效周期内，管理者积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，以期达到更好地完成绩效计划的目的3、绩效评估

又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。4、绩效反馈

通过评估者与被评估者之间的沟通，就被评估者在评估周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中存在的不足并加以改进5、绩效评估结果的运用

三、绩效管理与绩效考核的区别p1821、绩效管理是一个完整的系统，绩效评估知识这个系统中的一部分2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效评估是一个阶段性的总结3、绩效管理具有前瞻性，能帮助组织前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展；而绩效评估则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效评估只是提取绩效信息的一个手段5、绩效管理注重能力的培养，而绩效评估则只注重成绩的大小6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效评估则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系（有误）四、绩效考核的目的达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，是一个不断的发现问题、改进问题的过程。分配利益员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。人员激励通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。五、全面薪酬管理的内涵p259全面薪酬战略主要是以技能为基础的弹性工资体系、可变薪酬体系和间接薪酬体系。全面薪酬战略更加强调薪酬水平对劳动力市场的敏感性而不是内部一致性，强调以绩效为基础的可变薪酬，鼓励员工横向流动和团队贡献全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬=货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=(基本工资+可变薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬内在新酬(Intrinsiccompensation)是员工由工作本身而获得的精神满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与消费方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动范围的多元化。六、薪酬设计的流程p2331、确定薪酬战略2、工作分析与职位价值评价4、薪酬结构设计5、薪酬体系运行与调整3、薪酬水平调查及确定设计流程薪酬六、薪酬设计的流程p233CompanyName1、确定薪酬策略要设计出科学的薪酬体系必须首先确定组着的薪酬原则和战略，收集有关组织结构、部门设置、岗位职责等方面的信息，了解工资总额的构成及各部门之间的分配比例，同时还应该理解组织现阶段的主要任务和战略需求。2、工作分析与职位价值评价工作分析应当以满足组织战略为目标，以国家法律法规和定员定编为基础，分析组织内部人力资源拥有状况，在科学分析的基础上编制各个岗位的《工作说明书》，明确各岗位的职责、权力以及任职者所需具备的资格。职位价值评价主要用于衡量组织中各工作岗位的价值。其主要流程是通过收集与工作相关的信息，比较各岗位在职责范围、难易程度、工作时间、工作环境、所需技能等方面的差异，进而判断该岗位对组织的价值。六、薪酬设计的流程p233CompanyName3、薪酬水平调查及确定薪酬调查是收集和分析外部劳动力市场尤其是竞争对手所支付的薪酬水平。薪酬调查主要着眼于解决薪酬的外部竞争性。组织在确定薪酬水平是需要参考外部劳动力市场上同等岗位的薪酬水平。4、薪酬结构设计薪酬结构是指组织内部不同职位或者技能薪酬水平的排列形式，强调组织内部薪酬的一致性问题。完整的薪酬结构通常包含薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围以及相邻薪酬之间的重叠关系。六、薪酬设计的流程p233CompanyName5、薪酬体系确定之后，需要把不同职位上员工的现有薪酬与新方案中规定的薪酬进行比较，提前了解薪酬体系改革对员工薪酬收入的影响，并提前和员工进行薪酬沟通，争取员工理解和支持。薪酬体系在运行中需要不断针对内外环境的变化和压力进行评估、修正和控制，对薪酬体系设计中存在的问题、实施中存在的偏差予以纠正，保证薪酬系统有效实施。七、举例说明什么是宽带薪酬p258宽带薪酬是对多个薪酬等级及薪酬级差进行重新组合，从而形成相对的具有较少的薪酬等级及更宽的薪酬变动范围的薪酬结构，它是对薪酬等级过多的窄带垂直型薪酬结构的改进和替代，是一种新的薪酬结构设计方法。宽带薪酬主张对工作难度和价值相当的薪酬等级合并，从而拉大薪酬等级的薪酬差距。典型的宽带薪酬结构不会超过10个薪酬等级，每个薪酬等级最高值和最低值的变动比率可能达到200%~300%.1、案例的简单介绍这是一家由大型的国有企业转制成民营企业的上市公司，随着公司性质的改变，原来的人力资源政策严重制约着公司的发展。员工对工资制度很不满意，迟到、早退、怠工，核心员工和管理人员流失严重，因此公司决定人资制度进行改革，尤其是对工资制度进行改革。该公司原来的工资概况如下：工资水平处于行业的50%，但核心技术，管理岗位员工只达行业的25%。工资等级按照行政级别走，共48个级别，级差为50元。工资调整采用“一支笔”政策，总裁同意即可。其主要弊端归纳如下：薪酬制度对内不具有公平性，对外也不具有竞争性。单一的官本位的薪酬攀升机制工资的调整缺乏客观公正的评价尺度或标准。薪酬设计的理念：对内具有公平性，对外具有竞争性，最大限度地激励员工，以吸引和保留住优秀的人才。2、设计宽带薪酬前的准备工作岗位分析岗位评估绩效管理薪酬模式的选择薪酬设计的根基薪酬实施的保障内部公平的体现薪酬设计的前提3、薪酬模式的选择高层管理者实行能力工资制电脑、财务、审计等专业技术性较强的部门员工实行技能工资制管理人员、一般技术人员，和基层员工均实行岗位工资制另外，公司所有员工的浮动工资均依据其个人的绩效水平来确定。4、基本薪酬政策为了使该企业的薪酬对外具有竞争力，可将薪金策略设置为：高层管理者的基本薪金采用行业领先制中层管理者和技术人员采用先领先后落后基层员工采用落后制（在这里落后是相对工资调整的时间而言的，比如基层员工的工资调整是在年末进行的）5、宽带薪酬制度的设计岗位分级宽带幅度的设计区间变动率中位数的选择宽带层次的设计档级的确定重叠度的确定薪点系数的确定宽带薪酬的结构设计岗位分级根据岗位评估的结果，将该企业所有岗位进行等级、类别的整合归并，最后形成四个岗位级别。

1、基层员工

2、基层管理人员和一般技术人员

3、中层管理人员和专业技术人员

4、高层领导者宽带幅度的设计四个岗位级别对应有四个薪酬宽带，对于如何设计每个宽带的浮动区间，一般情况下是岗位级别越高，区间的幅度越大。根据国内企业的惯常做法，可将区间变动率依次设为：40%，60%，80%，100%。宽带层次的设计：每个宽带内档级的确定可考虑以下因素：每个岗级里所包含的岗位数量和人数；岗位级别的高低；薪酬变动率的高低。重叠度的确定。原则性上，层次越低的岗位之间和层次越高的岗位之间重叠度小些，中间层次之间的岗位之间重叠度要大些。岗位级别薪酬水平1234中中中中40%60%80%100%薪点数的确定：薪点系数是表示企业各岗位薪酬价值的系数。一般的做法如下：求出第一个岗级中第一个档级所包含的所有岗位评估分数的平均值，作为价值基数，并将其薪点值设为1.0然后将其他岗位的评估分数与之相比较，以确定其他岗位的薪点数。一般情况下，岗位级别越高，其档级之间的级差应该较大。宽带薪酬的结构设计

员工的工资结构设计为两部分：基本工资+浮动工资（绩效工资）

基本工资

浮动工资基层员工薪资 70%30%中层管理人员 50% 50% 专业技术人员 40% 60%高层管理人员 30% 70%八、战略薪酬的含义p257战略性薪酬管理是指以组织的发展战略为目标，在薪酬决策中针对组织经营环境中的机会和威胁，充分考虑组织的宗旨和价值目标，将薪酬作为实现组织战略、赢得和保持竞争优势的手段，因此战略薪酬管理对组织的目标和组织面对的环境压力相当敏感。战略薪酬管理涉及以下问题：（1）薪酬管理的目标（2）实现薪酬内部公平性（3）实现薪酬外部竞争性（4）科学管理薪酬系统（5）薪酬的有效性九、薪酬体系中职级与薪级如何对应十、举例说明要素计点法p239要素计点法是目前最为常用的职位评价方法，通过量化各个职位的报酬要素来确定职位价值的相对大小。一般操作步骤是：（1）确定报酬要素（2）确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重（3）对报酬要素的不同等级作出界定并确定对应的点值（4）建立职位等级结构十、举例说明要素计点法要素计点法的运用一、根据组织目标与工作分析，选取三方面的报酬要素：二、将报酬要素分级作战能力分级5级独当一面，能够独立打败大部分妖怪。4级常常参加战斗，协助打败大部分妖怪。3级能参加战斗，打击小妖小怪或者土匪强盗。2级偶尔参加战斗。1级全无招架之力，纯属被宰羔羊。决策责任分级5级大部分情况要求独立决策，决策影响到同伴与团队的存亡，责任重大。4级常常需要在服从总体战斗策略的情况下，作出辅助性的决策，保护同伴与团队的安全，责任较大。3级需要作出一定决策，辅助战斗的完成，责任较小。2级作出独立决策，在战斗中很少需要对其他同伴的安全负责。1级不需要独立决策，在战斗环境中处于被动地位。二、将报酬要素分级如此类推，把所有报酬要素分成五个等级三、确定各报酬要素的权重报酬要素权重（%）保护师傅作战技能20风险决策15领导沟通10日常维持工作条件10解决食宿的能力10运输能力10监督协调能力10工作态度团队精神5忠诚度5努力程度5合计100%四、确定四师徒在报酬要素上的等级报酬要素唐僧孙悟空猪八戒沙和尚作战技能200一级40五级200三级120二级80风险决策150二级60五级150三级90二级60领导沟通100三级60四级80三级60二级40工作条件100四级80五级100三级60二级40解决食宿的能力100四级80二级40五级100四级80运输能力100三级60一级20三级60五级100监督协调100五级100二级40三级60三级60团队精神50五级50二级20三级30四级40忠诚度50五级50二级20二级20五级50努力程度50五级50一级10一级10五级50报酬要素权重等级（总点数）点值作战技能20一级

（200）

40风险决策15二级（150）

60领导沟通10三级

（100）60工作条件10四级（100）80解决食宿的能力10四级

（100）80运输能力10三级

（100）60监督协调能力10五级（100）100团队精神5五级

（50）

50忠诚度5五级

（50）50努力程度