宁波华翔信息化方案课件

集团管控全面协同

——宁波华翔信息化整体解决方案2023/10/31集团管控全面协同

——宁波华翔信息化整体解决方案2金蝶项目团队章勇金蝶集团高级副总裁兼华东区总经理明煌金蝶集团大企业与行业事业部副总经理许泽锋金蝶集团宁波分公司总经理马光耀金蝶集团制造行业专家刘明山金蝶集团管控资深咨询顾问于庆华金蝶集团咨询事业部汽配行业资深咨询顾问张超挺金蝶集团大企业与行业事业部销售经理金蝶项目团队章勇金蝶集团高级副总裁兼华目录今日金蝶1宁波华翔信息化解决方案4集团管控及业务流程优化咨询方案3宁波华翔项目解读及整体规划2沟通与交流5目录今日金蝶1宁波华翔信息化解决方案4集团管控及业务流程议程序号内容主讲人时间1今日金蝶马光耀5’2华翔项目解读及整体规划马光耀60’3集团管控及业务流程优化咨询方案于庆华30’4华翔信息化解决方案刘明山60’5互动交流25’议程序号内容主讲人时间1今日金蝶马目录今日金蝶1宁波华翔信息化解决方案4集团管控及业务流程优化咨询方案3宁波华翔项目解读及整体规划2沟通与交流5目录今日金蝶1宁波华翔信息化解决方案4集团管控及业务流程集团简介金蝶国际在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园，在深圳、上海、北京和新加坡等四地设立了研发中心。在中国大陆拥有80家以营销与服务为主的分支机构和2400家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。金蝶营销、服务及伙伴网络在中国大陆分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及221个城市和地区；集团客户遍及亚太地区，包括中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、泰国等国家和地区，总客户数量超过80万家。服务资源员工：7000多人咨询实施顾问：800多人研发工程师：1500多人合作伙伴：2400余家营销、服务及伙伴服务网络覆盖中国221个城市和地区区域中心北方区域中心：北京南方区域中心：广州华东区域中心：上海西部区域中心：成都亚太区域中心：香港研发中心北方研发中心：北京南方研发中心：深圳华东研发中心：上海亚太研发中心：新加坡集团简介金蝶国际在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园，在金蝶EAS是集团企业的一体化全面管控解决方案，适用于资本管控型、战略管控型及运营管控型的集团企业。金蝶EAS为资本管控型的多元化企业集团提供财务、预算、资金和高级人才的管控体系，为战略管控型的集团企业提供集团财务、企业绩效管理、战略人力资源、内控与风险的全面战略管控，为运营管控型的集团提供战略采购、集中库存、集中销售与分销、协同计划及其复杂的内部交易和协同供应链的集成管理。金蝶KIS是小型企业以低成本、高效率、快速入门的方式实现管理信息化的解决方案。金蝶KIS以“让管理更简单”为核心设计理念，适用于小型企业。金蝶KIS旨在提高管理能力、完善规范业务流程，全面覆盖小型企业管理的五大关键环节：老板查询、财务管理、采购管理、销售管理、仓存管理。企业管理软件金蝶K/3是为中小型企业量身定制的企业管理软件。金蝶K/3集财务管理、供应链管理、生产制造管理、人力资源管理、客户关系管理、企业绩效、移动商务、集成引擎及行业插件等业务管理组件为一体，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对目标责任的明确落实、有效的执行过程管理和激励，帮助企业建立人、财、物、产、供、销科学完整的管理体系。金蝶EAS是集团企业的一体化全面管控解决方案，技术平台金蝶BOS是一个开放的集成与应用平台，是金蝶ERP解决方案、合作伙伴解决方案以及客户定制应用的技术平台。能够为企业灵活而迅速的设计、构建、实施和执行一套随需应变的ERP系统，并能够与现有的It基础设施无缝地协同运作。为不同行业不同企业的不同的应用阶段，构建随需应变的ERP解决方案。金蝶APUSIC中间件：金蝶Apusic是企业基础架构软件平台，为各种复杂应用系统提供标准、安全、集成、高效的企业中间件。金蝶Apusic适用于电子政务、电子商务等不同行业企业。金蝶Apusic拥有ApusicJ2EE应用服务器、ApusicMq消息中间件、ApusicESB，ApusicStudio开发平台和ApusicOperaMasks，组成轻量级风格的企业基础架构软件平台，其具备技术模型简单化、开发过程一体化、业务组件实用化的显著特性，产品间无缝集成。技术平台金蝶APUSIC中间件：金蝶是TOGAF的董事会成员TheOpenGroupArchitectureFramework(TOGAF)架构框架。历经15年9个版本发展，支持开放、标准的SOA参考架构，已被80％的福布斯(Forbes)全球排名前50的公司使用。TOAGF是一个架构框架，简而言之，TOGAF是一种协助发展，验收，运行，使用，和维护架构的工具。TOGAF的基础是美国国防部的信息管理技术架构。TOGAF是目前认知度与接受度最高的企业架构框架，也是SOA落地的最佳实践。TOGAF框架有以下几个非常重要值得企业关注的价值：

以坚实的技术架构为基础的面向业务的框架方法是一个开放的框架方法为企业提供了一套可落地的方法论丰富的实践经验可为企业实现SOA提供有效支持摘自IDC：《2010中国管理者企业架构调查报告》金蝶是TOGAF的董事会成员TheOpenGroupA“中国管理模式杰出奖”遴选“中国管理模式杰出奖”遴选活动由成思危先生、中欧国际工商学院等国内六大著名商学院（管理学院）院长、金蝶国际软件集团有限公司董事局主席徐少春先生等共同发起的“中国管理模式杰出奖”评选活动，是国内第一个针对中国境内企业管理实践成就的荣誉奖项，旨在找到被全球企业界所接受和认可的中国管理模式。“中国管理模式杰出奖”遴选活动为了进一步总结并宣扬我国企业在实践中形成并已取得良好成效的管理模式，由徐少春等同志提出的建立“中国管理模式杰出奖”的倡议，得到了中国管理现代化研究会等学术团体和许多管理学界的专家学者的支持，并顺利地完成了“2008年中国管理模式杰出奖”的评审。我认为这项工作既有利于提高全社会对管理的重视，也有利于总结推广我国杰出的管理模式，还有利于肯定企业管理者的贡献。作为一个管理科学家和中国管理现代化研究会的理事长，我一直在关注并支持“中国管理模式杰出奖”的有关活动。我衷心希望这一活动能够坚持下去，不断发现、总结并表扬我国企业杰出的管理模式，为逐步建立中国特色的管理科学体系作出应有的贡献。

中国管理模式杰出奖理事会名誉理事长成思危“中国管理模式杰出奖”遴选“中国管理模式杰出奖”遴选活动联盟体系强大的联盟体系金蝶以明珠俱乐部为核心平台，通过发展全球技术合作伙伴、全球管理咨询合作伙伴、渠道合作伙伴和专家顾问联盟向客户提供更全面的信息化整体解决方案服务。全国渠道伙伴超过2400家，覆盖中国221个城市和地区，并成功进入亚太地区与IBM、HP、Intel、Oracle、微软等全球厂商建立了紧密的战略合作伙伴关系与IBM、新华信、AMT、佐佑、信永方略等管理咨询公司建立了紧密的联盟管理咨询合作伙伴技术合作伙伴联盟体系强大的联盟体系金蝶以明珠俱乐部为核心平台，通过发金蝶EAS：创造无边界信息流突破垂直边界突破水平边界金蝶EAS创造无边界信息流突破发展边界更敏捷的应变能力更全面的互联互通更清晰的业务洞察金蝶EAS：创造无边界信息流突破突破金蝶EAS突破更敏捷的目录今日金蝶1宁波华翔信息化解决方案4集团管控及业务流程优化咨询方案3宁波华翔项目解读及整体规划2沟通与交流5目录今日金蝶1宁波华翔信息化解决方案4集团管控及业务流程目录宁波华翔项目解读及整体规划（二）汽配行业解析华翔项目需求分析华翔项目整体规划目录宁波华翔项目解读及整体规划（二）汽配行业解析研发设计总装调试批发商专卖店售后服务商配件批发商汽修厂配件零售店汽车电子汽车配件汽车装饰材料汽车钢汽车表面材料汽车玻璃发动机底盘内饰外壳轮胎材料零件部件整车渠道终端品牌管理物流运输座椅汽车行业产业链研发设计总装调试批发商专卖店售后服务商配件批发商汽修厂配件零汽车零部件行业概述行业概述汽车零部件行业是一个大规模协同的产业，并带动着许多相关行业的发展。该行业涉及广泛，生产形态多种多样，有化工、电子、机械加工、金属铸造等，主要产品包括金属加工件、钣金冲压件、注塑喷涂、汽车内饰、电子电机、电控线路、橡胶、玻璃等众多类型的产品链。汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，是汽车产业链中最为重要的一部分，在国民经济中占有相当重要的地位，汽车零部件行业工业总产值占GDP的比重一直上升，2006年约为2.57%，2007年则达到3.02%。行业地位汽车零部件由开始的质量差、价格高，技术含量和生产水平低，规模小，重复建设严重等发展到逐步引进、消化、吸收和创新，适应模块化、系统化、电子化的生产方式，形成了一定规模、生产集中、有规模效益和产品自主开发能力的产业。民营资本已经成为国内零部件行业一支不可或缺的重要力量；合资企业的蓬勃兴起给国内零部件行业增添了新的活力；国外独资企业正在成为国内零部件行业的主力军。行业现状汽车零部件行业概述行业汽车零部件行业是一个大规模协同的产业，汽车零部件行业发展特征与趋势零部件全球化采购兼并重组步伐加快技术合作开发的全球化系统化、模块化、电子化准时化与顺序化交付零部件通用化汽车动力的环保化质量认证体系国际化零部件与整车企业分离品牌营销发展特点再制造方兴未艾汽车零部件行业发展特征与趋势零部件全球化采购兼并重组步伐加快我国汽车零部件行业的机遇和挑战产品技术含量低，自主研发能力差企业生产规模小，经营管理水平有待提高跨国巨头投资力度继续加大，竞争压力不断加大机遇良好的政策和投资环境廉价的劳动力成本和广阔的市场潜力优势国外著名大型零部件企业对我国企业全方位的持续带动效应挑战我国汽车零部件行业的机遇和挑战产品技术含量低，自主研发能力差汽车零部件企业急需升级中国零部件供应商必须为此做好准备！同步开发在零部件供应商的协助下，实现模块和组件同步设计和开发管理量化企业管理数字化，加强内控，降低成本，提高竞争力模块化复杂性生产增加及核心业务聚焦，加速模块化采购战略的实施个性化业务集成，快速响应市场的变化，建立多批少量的生产模式准时化生产直接供货到生产线上实现零库存汽车零部件企业急需升级中国零部件供应商必须为此做好准备！同步汽车零部件企业管理重点和难点集团化运营、管理-兼并重组，企业规模不断扩大供应链协同-实现协同开发、协同采购、协同制造按主机厂要求的周期、生产节拍、质量，开发和生产产品持续地改进质量和降低成本推行精益生产模式，消除浪费需符合越来越高的安全、环境、质量等法规要求汽车零部件企业管理重点和难点集团化运营、管理-兼并重组，企目录宁波华翔项目解读及整体规划（二）汽配行业解析华翔项目需求分析华翔项目整体规划目录宁波华翔项目解读及整体规划（二）汽配行业解析宁波华翔概况宁波华翔电子股份有限公司（以下称“宁波华翔”），成立于

2001年，是一家从事中高档轿车零部件研发、生产销售及售后服务的专业汽车零部件制造厂家，主要为上海大众、上海通用、一汽大众和一汽丰田等国内主要整车厂提供非金属类汽车内外饰件及部分金属零部件，主要配套的车型有帕萨特领驭、桑塔纳、速腾、宝来、捷达、

POLO、奥迪、君越、别克、皇冠、锐志、花冠等。主要产品管理现状主要产品集中于内外饰件、汽车电子电器附件和金属件三大汽车零部件领域组织架构宁波华翔拥有在宁波、上海、长春、南昌等17家全资、参股或控股分子公司宁波华翔管理相对粗放，管控模式不够清晰，各分子公司独立运作宁波华翔概况宁波华翔电子股份有限公司（以下称“宁波华翔”），宁波华翔战略愿景与发展规划宁波华翔战略愿景：产品向总成模块化发展；围绕主机厂完成国内产业布局；围绕核心产品，建设一流的产品设计和技术研发中心；抓住行业整合机会，适时推进兼并收购。经营战略2012年营业收入100亿产品向总成模块化发展围绕主机厂完成国内产业布局围绕核心产品，建设一流的产品设计和技术研发中心抓住行业整合机会，适时推进兼并收购宁波华翔战略愿景与发展规划宁波华翔战略愿景：产品向总成模块化对宁波华翔发展战略的解读产品向总成模块化发展采用多工厂协同制造的运营模式，具备多工厂协同制造的能力围绕核心产品，建设一流的产品设计和技术研发中心公司由原来单个零件为主的研发、生产体系，转向以总成、模块零部件、高附加值高技术含量的产品为主，具备协同研发、设计的能力抓住行业整合机会，适时推进兼并收购具备对并购的企业进行管理模式的快速复制的能力，具备有效整合资产、客户、技术、管理和人才等有限资源的能力围绕主机厂完成国内产业布局具备与主机厂协同制造、协同研发的能力对宁波华翔发展战略的解读产品向总成模块化发展采用多工厂协同制企业竞争力铁三角客户满意品质成本交付企业竞争力铁三角客户满意品质成本交付宁波华翔的竞争优势品牌优势成本优势服务优势公司已经与上海大众、上海通用、一汽大众、天津丰田等领先轿车生产商均建立了紧密合作关系，上述客户约占国内轿车市场60%以上份额与国外企业相比，国内零部件生产企业在劳动力密集、材料密集产品上具有较强的竞争力，公司生产的主要为劳动力密集型产品，比如内饰件、汽车线束等产品对客户的服务包括快速的客户反应，优势的售前、售后服务，乃至从客户的角度对待产品研发、生产和制造等宁波华翔的综合竞争力宁波华翔的竞争优势品牌优势成本优势服务优势公司已经与上海大众对宁波华翔竞争优势解读品牌优势宁波华翔的客户基本集中在日系、德系、美系等国际知名整车厂商，客户的管理规范，装车的1+3滚动计划准确率高。这就要求宁波华翔的产品质量可靠、与整车厂协同一致、响应及时。宁波华翔需要进一步扩大品牌优势，需做到：巩固和完善质量保证体系；优化内部运作流程，提高效率；运用合理的信息工具载体，用信息流代替物流，以保证协同和响应。对宁波华翔竞争优势解读品牌优势宁波华翔的客户基本集中在日系、对宁波华翔竞争优势解读成本优势因为公司生产的主要为劳动力密集型产品，从长远来看，国家优惠政策将逐步取消，人力成本不断上升，成本优势将慢慢消失，公司决策层需要做到未雨绸缪，进一步强化成本优势：向高附加值高技术含量的产品转型，提高技术研发的能力；加强集团管理，进行业务流程优化，提高业务运作效率；加强集团资源整合能力，形成集团整体优势，如集团供应链、资金、人力等；在各分子公司强化成本管控，实现成本的精细化管理。对宁波华翔竞争优势解读成本优势因为公司生产的主要为劳动力密集对宁波华翔竞争优势解读服务优势服务优势已经形成宁波华翔的核心竞争力之一，宁波华翔在巩固现有优势基础上，还有以下提升空间：建立集团层面的信息化统一平台，与客户及集团内部各子公司进行信息的及时交流，提升客户响应速度；利用信息化手段加强对客户需求的识别，建立与客户研发同步的机制，提升售前服务；利用信息化平台与客户装车计划协同，保证客户装车需求；利用信息化平台进行客户全生命周期的管理，不仅保证对整车厂的售后服务，还可以将售后服务延伸到消费市场（包括经销商、终端消费者）；随着未来宁波华翔的扩张，达到一定的品牌、规模效应时，可以建立自己的呼叫中心，以及时响应客户需求。对宁波华翔竞争优势解读服务优势服务优势已经形成宁波华翔的核心宁波华翔信息化现状概述总部及下属多家分子公司都实施了金蝶K3系统，并基本覆盖财务、供应链及生产制造等业务，运行情况较好；但由于信息化起步较早，软件版本较低，部分功能缺失。个别分子公司实施了SAPR3、B-one和用友U8系统，使用效果一般。总体来说，宁波华翔总部及下属各分子公司对信息化的价值认识比较深刻，已经具备了一定的信息化基础。随着宁波华翔的高速扩张，现有单体企业运作的信息系统模式已经不能支撑拥有17家分子公司的集团性企业的运作。宁波华翔信息化现状概述总部及下属多家分子公司都实施了金蝶K3宁波华翔面临的管理困惑和难点公司治理集团产品主要集中在内外饰件、汽车电子电器附件和金属件三大汽车零部件领域，各分子公司产品同质化程度高，但其运营管理、业务运作流程各不相同，制约了集团组织能力和未来扩张复制能力，难以支撑宁波华翔在2012年达到100亿元的经营目标；协同运营由于宁波华翔下属分子公司的产品系列相近，原材料通用性强，分子公司独立运作，宁波华翔面临着资源整合的困惑，急需整合集团内部资源，形成集团财务、集团资金、集团供应链、集团人力资源、集团市场及客户等优势；战略管理集团对各分子公司管控流程、管控手段尚未清晰，没有建立全面预算管理体系和绩效考核体系，经营目标的实现难以保证；风险管控在集团财务、投资、管控、运营方面建立预警的风险管控体系；竞争力面对行业竞争加剧、国家产业政策优势消失、整车降价、原材料涨价、劳动力成本上升等环境，必须在有限的时间内形成宁波华翔品牌、产品种类、产品的技术含量、服务和公司内部运营管理等的核心竞争力；宁波华翔面临的管理困惑和难点公司治理集团产品主要集中在内外饰宁波华翔面临的管理困惑和难点（续）精益管理各分子公司独立运作，难以形成集团运作优势，带来以下不利影响，包括集中采购、集中销售、协同制造、研发设计等环节；管理工具缺乏工具或系统支撑宁波华翔与整车厂的研发协同、供应协同，以及集团内制造协同、采购协同、办公协同；管理手段集团对下属分子公司的管控手段相对粗放，在集团层面获取和掌握下属分子公司的财务情况、运营情况非常困难，信息传递严重滞后；系统集成在各自孤立系统中取数据进行人工加工、处理，不能及时为高层在经营分析上提供决策依据和预警。宁波华翔面临的管理困惑和难点（续）精益管理各分子公司独立运作0.宁波华翔业务需求综述对宁波华翔的核心业务流程进行梳理优化，建立完善的业务流程体系，提升企业快速扩张复制的能力；整合各分子公司资源，在集团财务、集团资金、集团供应链、集团人力资源和集团市场管理等方面形成集团优势，达到提升效率和降低成本的目标；明确集团的管控规则、明确集团总部职能定位，制定集团对下属分子公司组织管理和业务管理的原则，优化管控流程，加强集团的管控能力；在集团财务、运营、管控等方面建立完善的风险管控体系；借助信息化工具，统一信息化平台，实现宁波华翔与整车厂的研发协同、供应协同，以及集团内制造协同、采购协同、办公协同，提高业务运作效率；利用信息化工具统一统计方法和工具，统一取数口径、统一取数时间点，进行统计分析，并具备预警功能，及时、准确为高层管理提供决策依据；0.宁波华翔业务需求综述对宁波华翔的核心业务流程进行梳理优化1.对分子公司的管控需求需求：宁波华翔与国外配套厂或整车厂组建了多家合资公司，也通过收购兼并控股了多家子公司，对宁波华翔来说，有策略性的参考不同的管控模式，梳理集团和各分子公司的管控点，并通过信息化进行固化落实是非常重要的。对策：需要对宁波华翔现有的集团管控模式和集团组织结构进行诊断分析，明确集团的管控规则、明确集团总部职能的定位，制定集团对下属不同分子公司的组织管理和业务管理的原则，完善集团和各子公司的管理体系和治理结构，加强集团的管控能力和各分子公司运营管理水平，做好公司的管理协调，将资产、客户、技术、管理和人才等有限资源进行有效整合。1.对分子公司的管控需求需求：对策：2.集团快速扩张复制的需求需求：现阶段宁波华翔将采取与国外配套厂或整车厂组建合资公司，也通过收购兼并控股的经营组织模式，达到迅速拓展市场、完善产品系列、提高技术水平的目标，宁波华翔将面临快速复制业务运作模式的挑战。对策：需要对宁波华翔的核心业务流程进行梳理优化，建立完善的业务流程体系，为企业快速发展扩张提供强有力的支撑。2.集团快速扩张复制的需求需求：对策：3.集团财务管控需求需求：宁波华翔拥有多家分子公司，集团需要对下属公司的资金进行全面掌控，实现资金集中管理，对下属单位资金进行全面监控，便于集团对下属公司的资金进行统一调度，提高集团整体资金的使用效率。宁波华翔将预算管理作为管理公司及下属子公司的主要方法，并通过预算控制来保证经营目标的实现。要能够充分适应上市公司内控规范的基本要求，更好的帮助宁波华翔进一步强化内控和风险管理。对策：对于宁波华翔来说，需要近一步加强财务管理体系的建设，通过信息化实现以下目标：根据宁波华翔的组织架构和管理体制，选择适当的集团资金管理模式，并通过信息化建设，有利支撑集团资金管理的实现和效率的提升。建立全面预算管理体系，规范和梳理预算编制、审批、调整、下达、控制和分析流程，实现“分散权责，集中监督”，促进企业资源有效配置，通过信息化建设，有力支撑集团全面预算管理实现。建立完善的内控和风险管理体系。建立集团级别的财务管理系统，在满足基本的财务会计功能的同时，能够处理集团内部分子公司之间的复杂的关联交易的财务要求。3.集团财务管控需求需求：宁波华翔拥有多家分子公司，集团需要4.集团人力资源管控需求需求：宁波华翔需要打造集团总部的能力，人力资源集团管控能力就是其中重要的内容。同时，宁波华翔需要持续不断地练好内功，为企业更加快速地成长做好充足的组织和人员准备，这就要求宁波华翔建立高生产力和高竞争力的人力资源管理体系。对策：宁波华翔战略型人力资源管理具有如下几点要求：通过人力资源信息化建设，并辅以内部管理改善和管理咨询引入，完善宁波华翔人力资源管理平台，夯实宁波华翔人力资源管理基础；通过集团人力资源管理，持续优化和完善宁波华翔管控平台，实现对下属组织人力资源的有效控制，从组织职能上增强宁波华翔经营风险控制能力；通过集团人力资源管理体系建设和高管队伍建设，有效防范企业经营过程中的用人风险，避免因关键人才的个别行为给集团带来不可控的损失；通过集团人力资源管理平台的建设和完善，提升宁波华翔人力资源管理水平，彰显人力资源管理在宁波华翔的存在价值。4.集团人力资源管控需求需求：宁波华翔需要打造集团总部的能力5.集团供应链管控需求需求鉴于宁波华翔总部机构设置和下属17家分子公司分属控股参股公司。在供应链管控方面，宁波华翔未来集团协同模式是集中销售管理、集中采购管理和各子公司运作协同的模式。对策对于宁波华翔来说，需要近一步加强供应链管理体系的建设，通过信息化实现以下目标：实现集中采购管理，集团公司的主要供应商管理、价格、采购策略、采购政策等由集团总部采购管理部门控制，提高与原材料供应商的议价能力，降低材料采购价格。实现集中销售管理，由集团总部销售管理部门行使制定统一销售政策、建设销售渠道、制定和维护价格策略、维护客户关系等职责。5.集团供应链管控需求需求鉴于宁波华翔总部机构设置和下属176.集团协同制造研发管理需求需求整车企业与零部件企业之间剥离、相互独立，提高了彼此的专业化分工程度。前者致力于整车开发、装配技术、动力总成的开发和生产；后者接替了整车企业剥离出来的生产和研发任务，在专业化生产的基础上实现大规模生产，满足全球同类企业的需要。同时，也使两者的关系更加紧密，即零部件企业在整车的开发和生产过程中越来越深地介入。在整车厂商开发深度和生产深度逐步降低的同时，零部件厂更多地介入于整车的开发过程中，同整车企业进行同步开发甚至超前开发，从而使其生产深度不断提高，逐步达到实现零部件系统模块化系统供货。对策对于宁波华翔来说，在外部，需要与整车厂进行协同研发；在内部，需要在集团总部统一规划下进行分产品、分模块设计开发，总部负责研发的分工协调。宁波华翔需要与整车厂进行制造协同，根据整车厂的装车计划安排生产；对于系统模块化的零部件，需要集团总部统一制定生产计划，然后下发到各个工厂，协调各个工厂进行生产。集团总部需要统一制定物料编码规则。6.集团协同制造研发管理需求需求整车企业与零部件企业之间剥离7.集团协同办公管理需求需求：随着宁波华翔的快速扩张，集团协同办公管理的需求日益凸显。宁波华翔需要建立一个信息共享的平台，实现集团总部、各分子公司协同办公和信息共享。对策：通过集团协同办公管理为集团总部、分子公司办公提供统一的沟通和共享平台，加强集团总部与下属分子公司之间、部门与部门之间、员工与员工之间的相互协作，提高工作的效率。通过集团协同办公管理规范各种管理流程，明确分工，为各层次的有效控制提供依据，从而达到提升管理水平的目标。通过集团协同办公管理为集团总部、分子公司提供共享、准确、及时的信息，为企业集团各种资源的统一规划、合理调度、综合利用、充分共享提供依据和保障。7.集团协同办公管理需求需求：随着宁波华翔的快速扩张，集团协8.决策支持信息需求决策支持：宁波华翔目前没有统一的信息化平台，因此宁波华翔的数据采集和加工分析手段相对落后，集团所需的所有信息依然依靠下属各个企业或部门定时上报，导致信息的及时性和准确性都无法验证，决策支持的要求更无法达到。商业智能：信息获取手段的落后也导致集团领导无法及时了解下属企业以及整个集团管理和经营的状况，因此只能靠原始的审批手段达到事前控制的目标，所以需要通过商业智能系统建立统一的数据管理平台，为管理决策层提供准确的经营管理数据。8.决策支持信息需求决策支持：商业智能：9.集团IT治理的需求随着对宁波华翔对集团职能关注，也需要从集团层面对IT职能进行规划和梳理统一的集团IT管理平台统一的集团IT标准统一的集团IT管理规则和流程设计统一的集团信息化组织集团和子公司的IT部门之间的管理关系和服务接口9.集团IT治理的需求随着对宁波华翔对集团职能关注，也需要从目录宁波华翔项目解读及整体规划（二）汽配行业解析华翔项目需求分析华翔项目整体规划目录宁波华翔项目解读及整体规划（二）汽配行业解析宁波华翔信息化建设思路根据宁波华翔的业务和信息化现状，金蝶公司拟采用“IT规划咨询+管理咨询+软件实施+持续服务”的一体化信息化建设思路，为宁波华翔的信息化建设提供强有力的保证。信息化规划1管理优化2管理固化34IT规划咨询1管理咨询2软件实施3持续优化持续服务4IT战略IT应用规划IT建设策略IT系统实施规划IT战略IT解决方案IT实施规划IT应用现状评估集团主业商业模式集团公司管控模式集团信息化需求分析IT能力和机会识别集团战略理解管控模式理解集团公司战略需求分析应用规划实

施规划IT战略宁波华翔信息化建设思路根据宁波华翔的业务和信息化现状，金蝶公信息化建设总体目标引进先进的管理思想和模式，在进行业务流程优化的基础上，应用先进的信息技术手段，建立完善的信息化管理平台，实现规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低宁波华翔整体的运作成本，全面提高公司核心竞争力。集团战略层面实现企业管理模式的快速复制，为企业快速发展扩张提供强有力的支撑；集团管控层面从战略、预算、资金、人力资源、组织绩效、经营、风险、投融资等方面有效地强化集团管控；为决策层提供有效地决策分析，有效地保障各部门KPI方向与公司战略方向的高度一致；集团协同层面对集团管理的采购、生产、销售和人力资源等方面提供信息化支持，实现对下级企业管理的实时监控；全面提升管理水平，利用流程自动化，提升集团管理的效率与准确性；业务执行层面通过对业务流程的梳理优化，建立完善的业务流程体系，并通过信息化系统实现业务流程和管理流程的规范化、精细化；建立财务、采购、销售、生产、库存等各方面集成、高效、一体化的业务平台，节省作业时间，提升工作效率，并提高数据准确性。信息化建设总体目标引进先进的管理思想和模式，在进行业务流程优信息化建设总体方案宁波华翔信息化总体解决方案涉及信息化与管理咨询、集团财务管理和集团供应链管理、集团协同研发设计管理、制造子公司信息化深化应用、集团人力资源管理、集团协同办公管理、集团决策支持管理和应用系统集成等解决方案信息化建设总体方案宁波华翔信息化总体解决方案涉及信息化与管理制造型产业集团管控与运营模式集团总部内外饰金属件销售中心A厂B厂C厂D厂天津办事处上海办事处物流中心采购部储运公司总公司控股公司产业板块职能板块分公司分厂管控协同精益制造型产业集团管控与运营模式集团总部内外饰金属件销售中心A厂金蝶EAS应用架构，创造无边界信息流风险管理RiskManagement行业指标管理对标流程管理行业标杆对标中国管理智库战略管理Strategic

Management

战略目标管理决策分析平台产业链协同多应用服务器IT基础设施资源统筹风险识别风险评估风险对策风险监控战略绩效管理全面预算管理供应协作平台研发管理供应管理生产管理库存管理销售管理分销管理服务管理客户协作平台业务操作系统对标管理Benchmarking

Management财务管理人力资源管理能力素质薪酬福利绩效管理组织人事多角色门户MultiRolePortal多通道访问MultiChannelAccess公共服务管理质量管理资产管理项目及组合管理房地产制造业金融现代农业电力建筑工程交通运输政府流通烟草客户门户供应商门户伙伴门户员工门户管理层门户多操作系统多数据库多部署模式安全管理协同办公个人办公团队办公行政办公知识管理财务会计成本管理税务管理资金管理业务建模报表服务组织架构管理数据交换手机笔记本RFIDE-mail传真扫描仪信息协同流程协同人员协同知识引擎流程引擎多通道主数据流程管理门户管理协同引擎适配器浏览器金蝶EAS应用架构，创造无边界信息流风险管理行业指标管理战宁波华翔信息化建设规划蓝图时间管控10年11年12年基础核算战略管理内部协同平台协同业务运营和系统集成HR决策支持和信息集成运营BI基础人事全面人事战略人力资源外部协同平台宁波华翔信息化建设规划蓝图时间管控10年11年12年基础核算目录今日金蝶1宁波华翔信息化解决方案4集团管控及业务流程优化咨询方案3宁波华翔项目解读及整体规划2沟通与交流5目录今日金蝶1宁波华翔信息化解决方案4集团管控及业务流程目录集团管控及业务流程优化咨询方案（三）华翔集团管控咨询方案业务流程优化咨询方案目录集团管控及业务流程优化咨询方案（三）华翔集团管控咨询方案项目目标明确宁波华翔集团与分子公司之间的管控模式，明确集团与分子公司各自功能定位和管控机制，建立集团与分子公司之间有效的组织管理体系，实现集团对分子公司的有效管控。项目目标明确宁波华翔集团与分子公司之间的管控模式，明确集团与集团管控咨询方法论治理结构管控模式组织结构公司战略关键资源管控战略管控人力资源管理财务管理信息管理战略管理全面预算权责分配部门职责功能定位资产管理核心业务管控投资管理绩效管理集团IT系统制度与流程供应链企业文化文化管控集团管控是一个完整的管理体系，它涉及公司治理结构、集团战略管理、集团组织管理、以及管控实现（关键资源、业务、战略和文化管控）等多个方面。准确的进行总部定位，并因地制宜因时制宜的设计符合集团自身发展的管控模式，实现战略协同（以及进一步的业务协同和资源协同）是集团企业需要系统思考的重要问题！集团管控咨询方法论治理结构管控模式组织结构公司战略关键资源管集团管控咨询的主要工作内容与工作成果项目阶段主要工作内容交付成果战略梳理与解读调研访谈业务战略梳理、解读《集团战略解读报告》《管控模式分析与优化建议》《组织架构及部门职责优化报告》《集团及分子公司权责设计报告》《核心管控流程优化报告》管控模式诊断与优化管控模式诊断管控要素分析集团管控模式选择总部与子公司功能定位组织结构优化及权责设计集团总部组织结构优化建议管控权责设计（战略、预算、投资、财务、资金和绩效管理）管控流程优化关键管控流程优化（垂直组织间的控制流程）集团管控咨询的主要工作内容与工作成果项目阶段主要工作内容交付集团管控咨询的主要步骤战略梳理与解读组织结构优化及权责设计管控流程优化管控模式诊断与优化集团管控咨询的主要步骤战略梳理与解读组织结构优化及权责设计管对宁波华翔的发展战略进行澄清，明确集团管控的基础战略梳理与解读组织结构优化及权责设计管控流程优化管控模式诊断与优化项目成果1、集团战略解读报告调研访谈业务战略梳理、解读对宁波华翔的战略管理体系进行评估主要工作对宁波华翔的发展战略进行澄清，明确集团管控的基础战略梳理与解解读宁波华翔的发展战略，明晰宁波华翔未来发展的方向、目标、步骤和措施公司战略目标愿景使命业务战略集团战略目标业务单元发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面公司层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战略公司战略财务、营销、人力资源、生产战略等运营层面组织的各职能如何确定各自的战略及战略举措，以确保公司和业务战略的实现职能战略集团企业战略框架解读宁波华翔的发展战略，明晰宁波华翔未来发展的方向、目标、步对宁波华翔的战略管理体系进行评估环境评估外部评估社会环境行业分析内部评估组织结构资源能力企业文化战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策做决策的指导方针战略实施方案预算程序评估和控制结果评估结果并作出修改反馈

战略管理体系评估模型对宁波华翔的战略管理体系进行评估环境评估外部评估社会行业内部管控模式诊断与优化战略梳理与解读组织结构优化及权责设计管控流程优化管控模式诊断与优化项目成果1、管控模式分析与优化建议解读和理顺宁波华翔的法人治理结构分析诊断宁波华翔现行的管控模式集团管控模式选择总部与子公司功能定位主要工作管控模式诊断与优化战略梳理与解读组织结构优化及权责设计管控流解读和理顺宁波华翔的法人治理结构剖析宁波华翔的多级委托代理关系，理清宁波华翔集团管控的法律控制线股东大会公司董事会（集团）公司(经营者)股东子公司董事会第一级委托代理关系：企业法人财产所有权和经营权的分离第二级委托代理关系：集团对子公司投资，委托子公司经营权力机构决策机构执行机构监事会监督机构

经济人假设信息不对称内部人控制子公司(经营者）解读和理顺宁波华翔的法人治理结构剖析宁波华翔的多级委托代理关理顺宁波华翔的治理结构，在法律层面上构建宁波华翔的集团管控平台公司治理的重点是内部治理，框架及成果输出如下：1、治理机构2、成员结构3、人员遴选4、议事规则5、权责体系6、治理机制外部治理经理人市场资本市场产品市场劳动力市场市场环境法律法规社会舆论文化传播社会环境内部治理股东大会董事会监事会高级经理内部治理治理机制用人机制激励机制破产机

制监督机制IT治理理顺宁波华翔的治理结构，在法律层面上构建宁波华翔的集团管控平分析宁波华翔现行的管控模式明晰战略对管控的要求，确定宁波华翔所需的能力建设要求有哪些及对应的管控重点发展战略对管控模式的要求示例分析宁波华翔现行的管控模式明晰战略对管控的要求，确定宁波华翔研判现行管控模式运行中存在的关键问题以及问题产生的根源，提出相关优化建议1131221母子公司管控分析模型研判现行管控模式运行中存在的关键问题以及问题产生的根源，提出基于集团战略和治理结构，在管控模式分析的基础上，对宁波华翔的集团管控模式给出优化建议,确定集团管控模式和总部定位集团管控模式的影响因素分析管控模式体现了集分权程度多层级集团存在多级管控不同子公司的管控模式不同管控模式具有动态性财务管控型经营管控型战略管控型弱/分权战略指导型战略实施型强/集权弱/分权强/集权低/分权高/集权弱/分权强/集权强/集权弱/分权弱/集权强/分权高/分权低/集权子公司业务关联密切地域分布集中化程度集团管控能力和手段产品和市场的相似性集团企业集权文化子公司业务成熟程度子公司业务决策频度基于集团战略和治理结构，在管控模式分析的基础上，对宁波华翔的基于对各管控要素分析，我们运用以下集团管控模式选择的量化模型来选择宁波华翔对下属各业务单位的管控模式88--12081-8748--8041-478--40财务管控型77战略管控型经营管控型总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元）因素分值发展阶段公司规模公司战略区域布局业务关联管理能力信息化程度创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单、规模较小）规模大（人员、资产多、组织复杂、规模庞大）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元间业务关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与配合）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理能力较低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平低（信息的收集、处理能力差）信息化水平高（信息的收集、处理能力强强）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化123456789101112131415基于对各管控要素分析，我们运用以下集团管控模式选择的量化模型要从集团介入业务的程度、业务单位的自主职责等要素来判定集团总部定位业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性职能中心运营中心战略管理中心财务控股集团介入业务的程度小而少严格财务评估和资金分配有限的，季度性的集中于战略和财务评估指导方向性的广泛的频繁的集中于运营业绩深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职责程度和层次整体战略和运营的自主负责财务回报高度的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力业务单位自主业务单位负责运营业绩有限自主负责部门业绩集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于部门的标准部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层集团层次具有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次的关键运营部门集团部门角色和职责广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责集团部门的规模小适中/小由运营结果驱动大大总部定位选择模型要从集团介入业务的程度、业务单位的自主职责等要素来判定集团总组织结构优化及权责设计战略梳理与解读组织结构优化及权责设计管控流程优化管控模式诊断与优化项目成果1、组织架构及部门职责优化报告2、集团及分子公司权责设计报告集团总部组织结构优化建议管控权责设计（战略、预算、投资、财务、资金和绩效管理）主要工作组织结构优化及权责设计战略梳理与解读组织结构优化及权责设计管在集团管控模式确定的基础上，对部门职责进行梳理确定部门职责梳理的目标和原则在集团管控模式确定的基础上，对部门职责进行梳理确定部门职责梳根据母公司的功能定位，确定每个职能模块的管理模式根据母公司的功能定位，确定每个职能模块的管理模式根据总部的功能定位和职能模块的管理模式，梳理和明确各部门职责根据总部的功能定位和职能模块的管理模式，梳理和明确各部门职责划分管控节点，进行授权体系设计，奠定集团管控的基础并作为下一步管控流程的梳理和优化的依据。授权体系设计的逻辑结构

优化组织结构

进行权力划分

设计决策模式

明确管控模式授权体系设计逻辑结构1234明确集团总部与各分子公司的功能定位进行集团总部职能部门分子公司的组织优化设计明确在母子组织结构下集团总部主要的决策模式根据各子分子公司的的业务类型和特点，建立差异化的决策模式进行母子公司权力划分设计权限分配表明确集团总部对各分子公司的管控模式为组织设计和权限分配比重提供指导划分管控节点，进行授权体系设计，奠定集团管控的基础并作为下一明确权责分配原则-总部与下属企业权责分配原则集权模式半集权模式分权模式集团权责下属企业权责投资决策权经营决策权人事决策权制定并执行战略及经营决策集团人力资源管理工作集团公司资产的保值增值集团整体风险控制较低层次的人事管理权执行集团的战略和经营决策投资决策权重大经营决策权业务单元高层人事决策权制定集团发展战略并指导制定业务单元战略培养委派业务单元高层管理者集团整体风险控制指定业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略下属公司资产的保值增值投资决策权经营决策的知情权与调控权制定集团公司发展战略审批SBU战略和高层人事决策资金风险监控业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略

权力分配聚焦于：投资决策权、预算审批权、人事决策权、经营决策权、财务审批权权限分配细化为：事件的知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色责任承担聚集于：风险控制、资产增值、利润指标管理模式与权责分配的关系：经营管控型：集权模式财务管控型：分权模式战略管控型：半集权模式明确权责分配原则-总部与下属企业权责分配原则集权模式半集权模主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配资产管理财务管理技术管理信息管理业务管理战略管理行政法律对技术开发、技术共享和技术推广应用等方面的权限授权体系信息系统规划、构建、运行与维护等方面的权限行政法律方面的管理权限战略和经营计划、经营目标的制定、调整、发布的权限对资产的购置、使用、维护及处置的权限对市场经营、生产制造、采购等方面的管理权限年度预算制定、调整、发布和资金使用与管理的权限人力资源人力资源规划、人员录用、任免、培训、绩效考核、薪酬管理等方面的权限品牌文化管理企业文化建设与品牌管理等方面的权限战略管控关键资源管控业务管控文化管控主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配资产管理财务管理技术关键权限划分：战略规划、投资管理、资产管理（举例）权限集团总部控股子公司战略规划权企业战略规划管理制度的制订和修订权对企业战略规划的制订权和修订权对下属公司业务战略的质询权对企业战略和下属公司业务战略的审批权对企业和下属公司业务战略的过程监督和效果评估子公司业务单元战略的制订、实施和调整权，但需经过总部审批对集团战略的建议权涉及重大战略决定的问题，必须向总部归口部门和领导进行建议，由总部做出审批决定投资决策权企业投资制度的制订和修订企业自行投资项目的决策权对分公司和存续全资子公司的投资决策权对新设控股子公司重大投资项目的审批权和过程管理权对企业投资项目的过程管理权非重大投资项目的决策权，但需报总部备案非重大投资项目的运作和管理权资产管理权全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值，权限范围内的资产处置权关键权限划分：战略规划、投资管理、资产管理（举例）权限集团总对核心管控流程进行优化，明确集团管控实现的方向和相关管理手段战略梳理与解读组织结构优化及权责设计管控流程优化管控模式诊断与优化项目成果1、核心管控流程优化报告战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算等关键流程进行优化主要工作对核心管控流程进行优化，明确集团管控实现的方向和相关管理手段

对战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算等关键管理流程进行优化集团战略规划集团战略实施管理战略管理信息管理绩效管理计划预算管理投资管理计划预算准备计划预算编制计划预算反馈分析控制计划预算执行集团年度资本投资计划制定集团资本投资项目管理集团资本投资股权监控集团公司对子公司资本投资管理数据采集处理考评结果反馈经营目标设定关键业绩指标信息系统资产管理信息系统管理、维护信息系统采购、实施信息系统规划对战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算等关键管理流程进行集团管控-关键管理流程（示例-预算管理）注：1：知情权2：建议权3：审核权4：决策权流程组织总裁集团管理委员会集团战略部集团事业部分管副总裁子分司董事会子公司总经理年度目标年度预算编制预算编制预算执行预算调整预算考核23423323334422422334341111集团管控-关键管理流程（示例-预算管理）注：流程目录集团管控及业务流程优化咨询方案（三）华翔集团管控咨询方案业务流程优化咨询方案目录集团管控及业务流程优化咨询方案（三）华翔集团管控咨询方案项目目标梳理、优化宁波华翔关键业务流程，建立完善的业务流程体系；建立企业复制模式，为企业快速发展扩张提供强有力的支撑；提高宁波华翔业务运作效率，降低成本；为后续信息系统固化打下基础，降低信息化风险项目目标梳理、优化宁波华翔关键业务流程，建立完善的业务流程体业务流程优化咨询方法论现状调研与诊断现状调研理念与方法培训现状诊断流程管理流程管理制度流程规划流程描述规范价值链分析流程责任矩阵流程架构体系构建流程优化流程验证流程分析流程优化设计流程组织职责制度建立与完善流程实施辅导流程辅导实施计划制订实施要点总结(可选)现状调研与诊断方案设计培训与辅导ERP系统当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合协同增值提高效率落实责任管理创新企业发展战略业务流程优化咨询方法论现状调研与诊断现状调研理念与方法培训现业务流程优化咨询阶段内容及项目成果项目阶段主要工作内容交付成果现状调研与诊断流程理念与方法培训通过访谈和调研等了解核心业务流程现状收集和分析公司重要业务流程资料了解和确定企业的流程能力等级，确定未来流程能力提升的方向和目标《宁波华翔流程管理现状诊断报告》《宁波华翔业务流程描述规范》《宁波华翔业务流程清单》《核心业务流程分析与优化建议》《宁波华翔核心业务流程设计报告》业务流程规划制定流程描述规范、明晰宁波华翔的价值链、构建宁波华翔的流程框架体系，建立宁波华翔的流程管理体系业务流程优化针对现有流程存在的问题结合企业发展需要，对流程进行优化业务流程优化咨询阶段内容及项目成果项目阶段主要工作内容交付成流程实施与调整现状调研与诊断绘制分析现有流程流程调整及优化流程规划与界定流程优化设计的主要工作方法及步骤流程实施与调整现状调研与诊断绘制分析现有流程流程调整及优化流流程实施与调整现状调研与诊断绘制、分析现有流程流程调整及优化流程规划与界定项目成果1、公司业务流程现状诊断报告现有业务流程诊断分析收集和分析企业重要业务流程资料；通过访谈和调研等了解核心流程现状；确定企业战略、竞争策略、业务运作策略、业务模式、组织架构对流程的要求了解和确定企业的流程能力等级，确定未来流程能力提升的方向和目标主要工作1、流程管理现状的调研与诊断是整个项目成功的基础流程实施与调整现状调研绘制、分析现有流程流程调整及优化流程进行企业全方位调研，充分了解内外部信息总体信息公司的发展历史及大事记现有战略环境分析、战略目标、战略制定方面的信息公司发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息公司经营及财务状况公司的价值观念公司的控制理念主营业务市场及竞争信息各业务运行状况资料业务管理控制架构组织及业务流程方面信息部门设置、职能、管理层次机构设置图岗位说明书各项规章制度决策程序与决策权限横向联系纵向联系收集并整理各主要流程，包括战略层面流程、管理层面流程、业务层面流程其他信息收集行业信息，包括行业主要竟争对手、行业技术特征、行业市场结构等方面的信息收集行业和主要竞争对手信息，特别是组织模式、流程方面的信息工作方式二手资料收集：企业内部相关管理资料、互联网上的信息、公开出版物、各种官方报告、报表、国内著名相关企业公开、半公开资料、金蝶咨询事业部资料库一手资料收集：企业内部中高级领导及员工面访进行企业全方位调研，充分了解内外部信息总体信息公司的发展历史诊断确定现行流程能力等级标准序号流程形式流程管理职能客户导向与客户价值端到端绩效经验级无纸面，流程没有得到识别，靠经验、责任心，例外多无无无无部门绩效，个人绩效职能级有部门流程识别公司有不明确的流程管理职能部门，作用很有限无，部门主导，较少考虑增值片断，部门内部流程，部门接口，部门墙比较厚无部门绩效，个人绩效规范级流程体系较完整，例行工作流程化，流程可视化公司级有流程管理职能部门，业务负责人担任核心流程责任人以客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程流程端到端设定的流程绩效指标未纳入考核度量级流程体系覆盖所有的业务流程和管理流程公司级有专门的流程管理部门，流程团队定期会面以客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程流程端到端，一切为保证流程的顺畅和高效主要流程设定了绩效，持续统计分析，流程绩效指标纳入考核标杆级流程体系覆盖所有重要的业务流程和管理流程公司级有专门的流程管理部门，流程团队定期会面以客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程

流程端到端，一切为保证流程的顺畅和高效绩效已成为业界最佳实践，甚至成为跨行业学习的标杆诊断确定现行流程能力等级标准序号流程形式流程管理职能客户导向流程现状诊断的主要内容流程结构流程环节流程节点现有流程输入与产出是否实现企业战略的要求？现在流程存在哪些风险诱因？现有流程不足之处的根源是什么？哪些流程问题是由战略、技术、组织架构引起的？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样积极和消极结果？不同层次流程结构存在哪些改进的机会缺少哪些关键步骤哪些流程活动构成流程改进的关键点重复活动(一个流程内或是跨部门)活动的逻辑关系：各流程活动的先后关系可否作调整以达到改进目标不完全或冗余的审查活动不必要的延误与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰活动：是否过于复杂，存在精简的可能性活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动不必要的文书工作活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率流程现状诊断的主要内容流程结构流程环节流程节点现有流程输入与流程规划与界定是提高流程优化工作质量，保障流程有效实施的基础项目成果1、公司流程体系清单2、公司核心流程架构1、流程描述规范制定2、企业流程体系规划企业价值链分析，构建企业流程体系3、界定关键流程在优化流程的范围之内，通过多种方法界定关键流程，解决关键核心问题主要工作流程实施与调整现状调研与诊断绘制、分析现有流程流程调整及优化流程规划与界定流程规划与界定是提高流程优化工作质量，保障流程有效实施的基础1234Factor1适用范围Factor2流程目的Factor3流程责任部门Factor4关键控制点基本因素1234工具1流程图工具2流程说明工具3相关表单工具4相关制度基本因素流程意图语言流程图符号语言内部存储流动方向活动判断点或评审文本框子流程转出转入流程工具语言流程设计语言体系1234Factor1Factor2Factor3Fa一级流程（逻辑流程图）示例：子流程业务部门流程基本信息企业标识流程名称一级流程（逻辑流程图）示例：子流程业务部门流程基本信息企业标流程说明示例：流程说明示例：

价值链划分法：企业所有活动都可体现在战略/业务/管理支撑三个层次上在战略层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展；在业务层的每一项活动都要体现增值性；在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务。战略流程管理流程业务流程依据企业中创造价值的关键业务活动，来确认企业流程营销采购项目管理验收交付客户服务党群工作战略规划/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理行政办公、信息化管理技术研发公司流程按照价值链划分可以分为战略流程、业务流程和管理流程价值链划分法：企业所有活动都可体现在战略/业务/管理支企业流程体系结构第一级第二级0级第二级第二级第一级第一级第一级反映企业独特业务模式，体现细化流程名称的企业流程总图按企业内部价值链图划分的以业务域为核心的高阶流程在每个业务域内以业务域过程为核心的中阶流程第三级第三级第三级指对业务域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程企业流程体系结构第一级第二级0级第二级第二级第一级第一级第一流程体系清单一级流程二级流程三级流程……流程编号生产管理KP04计划管理KP04.01生产计划KP04.01.01委外计划KP04.01.02物料需求计划KP04.01.03生产计划变更KP04.01.04生产控制KP04.02生产进度跟踪KP04.02.01生产交期变更KP04.02.02流程体系清单一级流程二级流程三级流程……流程编号生产管理KP通过对组织运行状况、流程运行质量及与标竿企业的对比等方法，确定优化流程的范围1组织运行状况分析2流程运行质量分析3标竿企业对比分析4其它方法组织运行效率低、业务发展状况不好是战略问题、组织结构问题、人员问题还是流程问题？流程运行时间长、效果差，是流程本身问题还是人员问题？明确界定下一步流程优化范围与标竿企业对比的差距与不足，改进的机会、成本与效益？通过对组织运行状况、流程运行质量及与标竿企业的对比等方法，确绘制分析现有流程项目成果1、现有流程描述1、描述分析现有流程根据界定需优化流程的范围，对现有流程进行表述主要工作流程实施与调整现状调研与诊断绘制、分析现有流程流程调整及优化流程规划与界定绘制分析现有流程项目成果1、现有流程描述1、描述分析现有流程现有流程描述、绘制工作路线合理划分出流程清单的章、节、流程名并对流程进行重新表述咨询顾问主持，各部门组织，识别本部门领导或参与的流程并进行描述对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程知识培训咨询顾问与企业内部流程团队对现有流程进行核对和修正咨询顾问利用流程图对现有流程进行记录和描述形成公司需优化的流程清单现有流程描述、绘制工作路线合理划分出流程清单的章、节、流程名进行流程调整与优化设计项目成果1、核心业务流程分析与优化建议2、核心业务流程手册1、流程优化调整针对现有流程存在的问题结合企业发展需要，对流程进行优化2、汇总修正主要工作流程实施与调整现状调研与诊断绘制、分析现有流程流程调整及优化流程规划与界定进行流程调整与优化设计项目成果1、核心业务流程分析与优化建议2023/10/3982023/7/2798在进行流程优化之前，对现有的流程中的关键点进行分析该流程设计的目标是什么？

--降低成本

--加快速度

--提高服务对象满意度哪些环节构成流程改进的关键点－或流程缺少哪些关键环节针对流程各环节从以下四个角度进行分析

--活动：是否过于复杂，存在精简的可能性

--活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动

--活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标

--活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率目标定义流程关键点识别改进基础分析在进行流程优化之前，对现有的流程中的关键点进行分析该流程设计流程优化的六个基本方式：序号方式内容1清除流程闭环、非增值活动、等待时间、重复作业、多余移动、官僚主义、多余加工、缺陷/失误、重排格式、多余控制点2完善标准化、关键决策评审点、强化、预防错误3简化语言、表格、操作、程序、技术、流程（环节）、会议、报告4整合工作、团队、顾客、供应商5均衡并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率6

自动化数据收集/传送/分析，枯燥作业流程优化的六个基本方式：序号方式内容1清除流程闭环、非增值活共同建立有效的机制，保证流程的有效实施设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。确定流程所有者及其职责确定流程管理部门及其职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。金蝶咨询续跟踪服务流程实施与调整现状调研与诊断绘制、分析现有流程流程调整及优化流程规划与界定共同建立有效的机制，保证流程的有效实施设计好新流程之后，需要目录今日金蝶1宁波华翔信息化解决方案4集团管控及业务流程优化咨询方案3宁波华翔项目解读及整体规划2沟通与交流5目录今日金蝶1宁波华翔信息化解决方案4集团管控及业务流程EAS产品发展历程及特点20002001200220032004200520062007系统平台2000年成立中间件公司,发布中国第一个纯Java应用服务器APUSIC系统平台2001收购开思，进入J2EE平台的应用开发系统平台J2EE应用的融合，烟草行业的ERP应用系统平台推出BOS平台和EAS系统1.0，行业应用开始应用开发推出BOS平台和EAS系统4.0和4.1，在中旅集团等企业成功应用应用开发推出BOS平台和EAS系统5.0版本，多家企业开始应用应用开发推出BOS平台和EAS系统5.4版本，大规模推广应用金蝶EAS及BOS平台（国家863计划软件领域重大专项课题）厚积薄发成功验证国内大量的成功客户应用得到验证，大规模爆发式增长EAS产品发展历程及特点2000200金蝶EAS：K/3产品的重大升级管理升级单公司的业务处理，升级为集团多组织业务处理；分布式单体应用，升级为集团数据大集中应用；业务协同的一体化集成性、工作流驱动应用；继承K/3单公司业务处理中的优点，改进不足；财务业务一体化、预算控制实时化；平台升级BOS平台扩展性；技术架构开放性；支持K/3升级、集成、混合使用；金蝶EAS：K/3产品的重大升级管理升级财务控制型招商集团上海城投浙江物产总部ＥＡＳ＋下级K/3运营控制型万科、亚华、金蝶、中移动、EAS大集中战略控制型港中旅集团，南车集团总部及核心业务EAS+非核心业务K/3无关多元化相关多元化一体化集权分权经营财务人事战略业务类型组合组织结构互相协作的范围业务关联性集团管理模式集团企业根据不同的管理模式有不同的定位：战略管理中心投资管理中心人力资源管理中心关键业务管理中心金蝶EAS面向集团总部管控财务控制型运营控制型战略控制型无关多元化相关多元化一体化集分目录宁波华翔信息化解决方案（4）集团财务管控解决方案集团人力资源解决方案集团协同运营解决方案集团协同办公解决方案华翔系统集成解决方案集团决策分析解决方案华翔实施服务解决方案目录宁波华翔信息化解决方案（4）集团财务管控解决方案宁波华翔财务管理现状及需求分析1.财务核算管理财务系统多种多样，大部分K/3，另有U8、SAPR/3,多套账不易监控，财务数据需进每个公司的管理系统调取;集团的科目没有统一，财务政策也没有统一；调取全集团指标需取大量数据汇总，。子公司财务指标反映迟缓或失真，不利于管理；期望能够实时查询集团及下属各公司的财务状况，并能够联查到业务交易的明细；实现在线审计和远程实时监控平台；3.资金、预算管理及其他无资金池管理；未建立详细资金预测体系；报销、支付过程复杂，影响业务运转速度；预算管理没有与支出关联，需要建立按预算支出机制

以后扩厂，资金需求量会很大，希望提前建好管理平台。希望建立资金池管理平台，形成内部结算中心管理模式，实现按额度计划拨下去；希望进行资金预测管理，按时间段安排资金流，提前通知还款安排；潜在的影响管理现状2.集团业务报告管理财务报告通过电子表格进行汇总管理，手工修正多；内部交易数据搜集困难，不能自动抵消下属单位一般15日才能出报表，集团还需要5天才能出集团的合并业务报告；报表经常延迟，准确性和实效