万科的公司治理

无人驾驶—万科的公司治理——让建筑赞美生命万科公司简介万科公司的治理结构公司制度的重要性对万科公司企业治理的评价目录万科简介制度内涵万科治理结构评价基本情况企业理念1成立时间：1984年五月，国内首批公开上市的公司之一，是目前最大的住宅开发户企业2主营业务：为珠江三角州等人口众多的大城市开发住宅3企业高管：董事长王石总经理郁亮4获得各种奖项“连续六年被评为最受尊敬的企业”上市公司最佳公司治理奖5上市情况：1991年A股在深圳挂牌上市，2000年底华润成为最大股东，将持有的万家百货转让，成为专业化的房地产公司万科简介制度内涵万科治理结构评价基本情况企业理念建筑为了生命建筑延拓生命建筑充满生命让建筑赞美生命1对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间2对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益3对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台4对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象

公司核心价值观：创造健康丰盛的人生公司愿景：成为中国房地产行业持续领跑者万科简介制度内涵万科治理结构评价实质影响因素形成原因管理：企业内部的利益关系治理：与投资者的利益关系一个好的企业制度，一个好的公司治理结构，需要处理好两个利益关系万科简介制度内涵万科制度制度约束实质影响因素形成原因公司治理内涵：寻找伙伴，包括投资合伙人，创业合伙人事业合作伙伴，处理的是自身的建设问题公司管理内涵：这是和自己的团队去摆平市场，赢得消费者激励员工，实现企业目标。太平天国的例子能治天下，治不了左右生意好做，合作难过万科简介制度内涵万科制度制度约束实质影响因素形成原因（1）来自股东（2）来自市场1人才市场2资本市场3产品市场（3）来自政府法律的约束（4）股评家，中介机构万科简介制度内涵万科治理结构制度约束基本情况影响因素形成原因代理成本：预算的软约束经理人花别人的钱去办自己的事，这肯定会带来钱花在不该花的地方，影响花钱的效率1国有企业：国退民进2民营企业：比国有企业更国有企业，简称国企病公司做强做大的理念使得公司发展到一定程度必须让更专业化的职业经理人来经营，又是新一轮的代理成本根本原因：所有权与经营权分离，职业经理人只顾个人的短期利益，忽视股东利益和长远利益狭义的公司治理解决的是在法律保障的条件下，因所有权和控制权分离而产生的代理问题，它要处理的是公司股东与公司高层管理人员之间的关系问题。广义的公司治理为关于企业组织方式，控制机制，利益分配的一系列法律，机构，文化和制度安排，它界定的不仅是企业与其所有者的关系，还包括企业与其所有利益相关者之间的关系。从法学角度来说，公司治理结构就是为维护股东，公司债权人，以及社会公共利益，保证公司正常有效的经营，由法律和公司章程规定的有关公司组织机构之间权力分配与制衡的制度体系。内容上：公司治理涉及到公司的股权结构，公司的独立法人地位，公司股东董事和经理人员之间权力的分配及利益的制衡；对公司经营管理者的监督和激励，以及相应的社会责任等一系列法律和经济问题。何谓公司治理10作为最早上市的企业之一，万科很早就认识到公司治理机制在建立现代企业制度中所发挥的重要作用，并为形成规范化的运营体系付出了不懈的努力。按照法律、行政法规、部门规章的要求，万科逐步建立了符合实际的公司组织制度和法人治理结构。万科公司的治理结构11万科企业股份有限公司也许是到目前为止中国公司中最有创始人控制公司治理模式特色的公司。

控制模式和控制权力的源泉方面，王石之于万科，与华为、联想、海尔等都有很大不同。王石则既没有借助集团公司模式的控制，也没有个人直接控制大量股权。而是自1984年万科成立以来，王石一直保持着对万科经营权的控制。万科公司的治理结构作为最早上市的企业之一，公司很早就认识到公司治理机制在建立现代企业制度中所发挥的重要作用，万科逐步建立了符合实际的公司组织制度和法人治理结构。公司股东大会与董事会、董事会下属的专门委员会的权责与关系股东大会决策权董事会监事会执行权监督权股东大会 股东大会是公司的权力机构，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权。董事会 董事会由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益董事会下属的专业委员会 董事会建立了审计、投资与决策、薪酬与提名三个专业委员会，以提高董事会运作效率。 董事会11名董事中，有4名独立董事（公司根据规定其中至少一名会计专业人士）。独立董事担任各个专业委员会的召集人，涉及专业的事项首先经专业委员会通过然后才提交董事会审议，有力地促进了独立董事作用的发挥。组织结构组织结构图股东大会董事会监事会薪酬与提名审计审核公司财务信息组织和沟通外部、内部审计审查公司内部控制高管人员的选聘与考核公司的薪酬与绩效负责战略规划、重大项目经营决策投资与决策公司设总经理一名，由董事会聘任或解聘。董事可受聘兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员，但兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员职务的董事不得超过公司董事总数的二分之一。总经理每届任期3年，总经理可以连聘。总经理对董事会负责。公司总经理与其他高管人员的权力与责任 公司继续坚持与第一大股东华润股份有限公司及其关联企业在业务、人员、资产、机构、财务等方面完全分开，保证了公司具有独立、完整的业务及自主经营能力。公司与控股股东存在“五分开”的情况公司实施以平衡计分卡为核心的组织绩效管理。高级管理人员的业绩考核在公司中长期发展战略目标的基础上，根据年度目标的达成情况来确定，既包括对公司当期业绩的考核，也兼顾了公司可持续发展能力。董事会薪酬与提名委员会负责研究并监督对公司高级管理人员的考核、激励、奖励机制的建立及实施。公司总裁的经营业绩由董事会进行考核。公司高管的激励机制每一个管理年度，公司通过年度述职会议，对高级管理人员进行考评。对于公司总部高级管理人员，主要考核公司整体业绩状况、管