汇仁集团项目建议书(北京九略)

九略管理顾问公司2001年9月16日江西汇仁集团管理咨询项目建议书此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。1目录项目背景项目内容项目研究思路项目运作思路关于九略2本项目建议书是在九略管理顾问公司蔺益先生、杨冬生先生与汇仁集团张巍先生初步沟通的基础上，为双方的进一步合作而制定。本项目建议书提出了我们对汇仁集团管理咨询项目的预期目标、整体构想、研究思路和方法以及项目进程等内容。这些内容只是根据我们对汇仁集团的初步认识而提出的设想，还需要双方进一步交流与沟通，以便我们改进，并得到贵公司的认可。我们真诚希望能够利用我们的管理咨询优势和管理专业经验，为汇仁集团的发展提供帮助。愿我们愉快合作，共同发展！3一、项目背景80年代：双环蜂乳厂，最高产值曾达1400万元；1992年：中外合资汇仁有限公司成立，进入制药行业；1994年：完成技术改造并正式投入生产；1996年：推出增智健脑液；1997年：成立汇仁集团有限公司；1997年：推出汇仁肾宝合剂，当年产值3亿，2000年单品销售收入10亿；1998年：推出汇仁乌鸡白凤丸，2000年单品销售收入4亿；1996-2000年，汇仁销售收入年平均增长率达到100%；2000年企业实现销售收入15亿元。汇仁集团的发展历程4一、项目背景汇仁集团成功的影响因素对市场的敏感，对营销与研发的高度关注，造就了汇仁的成功。营销研发生产汇仁品牌营销网络“仁者爱人”的企业文化宣言汇仁品牌在全国的知名度百家分公司及三千名营销人员不断完善的营销机制持续稳定的研发投入与相关机构的合作共计已推出60余个产品汇仁集团5一、项目背景中国制药行业总体环境现象机遇或挑战制药企业“此起彼伏”产品单一，后续产品跟不上营销网络发展；研发能力较弱，新产品无法及时跟进加入WTO国内西药生产形势严峻、制药企业面临跨国公司直接竞争、存在联盟与并购机会处方药与非处方药广告投入比例限制企业整体运营模式及营销模式将发生变化药品流通渠道开放可以通过前向一体化，增强企业竞争能力GMP认证对企业生产技术水平及能力提出更高要求目前，国内中药及生物制药企业再一次面临巨大的挑战与机遇。能够通过企业综合能力的提高取得更快发展的企业，将更加具有生命力。6一、项目背景汇仁集团可能存在的问题

企业战略是否明晰----汇仁要成为什么样的企业？面对众多的诱惑企业应当如何抉择？汇仁已经成为一个可控高效的企业集团了吗？管理能力是否足以支撑企业高速发展？是否存在管理关系不清、组织效率低下的问题？集团总部的功能是否很好的得到了发挥？影响企业发展的关键要素—人力资源体系是推动、维持还是限制了企业的发展？是否存在员工流失率过高、薪酬结构不合理、考核体系不统一、人力资源队伍素质偏低等现象？

…………在企业发展的不同阶段，所面临的主要任务和工作重点是不同的。目前，汇仁已经具务了一定的企业和品牌知名度，销售收入预计将达20亿左右。汇仁将进入一个新的发展时期，企业的发展越来越依赖于综合实力的提高。此时，制约企业发展的问题可能有：7二、项目内容项目最终目标明确企业发展方向，提高企业组织效率，建立相对稳定、对价值为导向的高素质人力资源队伍，为企业持续稳定发展奠定坚实基础。项目内容1汇仁集团发展战略澄清2汇仁集团管理模式优化（集团构成模式与集团中心管理模式）3汇仁集团人力资源管理体系完善集团管理模式人力资源体系组织效率提升其它因素配合企业效益提升企业发展战略8三、项目研究思路总体思路企业战略澄清战略业务单元组合与优化集团构成模式集团中心管理模式人力资源管理体系9三、项目研究思路（一）战略澄清公司目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标或持续性目标当期目标可持续发展目标10三、项目研究思路（一）战略澄清财务资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性客户金钱的价值竞争性价格无争吵关系表现优异的专业人员创新内部塑造顾客需要质量服务安全/损失控制良好的项目管理成长员工发展绩效提升整体满意度战略不同的战略思路、不同资源配置、导致不同的战略行动11三、项目研究思路（一）战略业务单元组合与优化战略业务单元体系发展中业务成熟业务新兴（培育）业务业务组合优化形成业务层级12三、项目研究思路（二）集团构成模式根据企业战略及优化的业务单元组合情况，确定以何种方式构建集团，即进行集团构成模式的定位。集团类型集团主要特点投资控股集团以资本收益率为主要指标投资并管理职能管理集团对公共的控制性职能进行管理与控制产业控股型集团集中控股某几个产业，构建产业竞争优势经营性集团集团做为旗舰进行经营管理选择何种集团构成模式必须根据所处行业特点、企业历史情况、企业发展战略及企业家特点等因素，在进行综合评估后确定。同时，某一个企业集团可能同时是两种以上集团类型的混合体。13三、项目研究思路（二）集团构成模式根据集团构成模式定位，对相关企业进行战略重组，从而形成一个可控高效的现代企业集团。业务战略单元确定集团构成模式确定形成业务板块财务管理模式明确管理关系构建集团中心形成某种类型的企业集团14三、项目研究思路（二）集团中心管理模式集团中心，即总部职能机构，其核心任务是通过服务与管理争取为所属企业创造最大价值。为此，必须正确回答如下问题：集团中心应该如何设计？如何运作？主要职责是什么？首要战略和组织任务是什么？同各个企业的关系是什么？组织机构支持系统沟通机制决策层风格集团中心首要任务企业战略目标集团中心操纵杠杆集团中心设计框架15三、项目研究思路（二）集团中心管理模式：首要任务根据不同企业的实际情况，集团中心的首要任务会有所不同。但任何一个集团中心，其首要任务至少应包括下列任务中的一项或几项：集团战略管理财务管理与控制投资及业务组合领导帮助所属企业提升业绩高级管理人员的人力资源管理集团资源的整合、盘活与充分利用建立所属企业发展的公共平台

…………示例：某集团中心首要任务2协调资源，产生协同效应1投资及业务组织管理3帮助所属企业提升业绩16三、项目研究思路（二）集团中心管理模式：首要任务示例：四种类型集团的集团中心可能的首要任务集团类型集团中心可能的首要任务投资控股集团投资组合管理职能管理集团集团战略管理、财务管理与控制产业控股型集团产业管理、产业分析与产业运作经营性集团帮助主要企业提升业绩实际上，不同行业与业务的集团中心其首要任务是不同的。如对营销网络庞大的日用消费品企业，其集团中心的首要任务可能是构建独立而强大的渠道能力，以支持所有战略业务单元的产品在该平台上营销。17三、项目研究思路（二）集团中心管理模式：完善操纵杠杆集团中心明确首要任务之后，就必须设计出其组织架构与运作模式，使其更有效的完成任务。为此，中心有四个主要的操纵杠杆：集团中心本身的组织架构----规模、构架与职责；例如，中心应当精干、独立，只集中精力做首要任务。各管理支持系统的支持，以便履行其主要任务；例如，企业运作的策划与监控系统、战略管理程序、财务控制系统、集团人力开发制度等。建立有效沟通机制，实现信息共享；例如，建立相应委员会、成立临时执行小组、建立多种沟通渠道等。决策层风格，即其领导公司的方式。例如，总裁的时间是如何花费的、其注意力放在哪里等。18三、项目研究思路（三）人力资源管理体系基于我公司过去的咨询项目经验，导入现代人力资源管理模式，实质上是对传统管理方式的一次革命，只有这样的定位，才能使得这种新的模式的导入完全发挥出效用，并使得组织效率获得革命性突破，企业的咨询投入获得最大化的产出。其原因是：在内部管理上目前制约我国大部分企业发展的关键性因素是如何将企业外部市场的竞争价值与企业内部的价值创造协调、统一起来，进而激发出企业内部的创造力，提升企业外部的竞争力。

解决这一问题的“核心”不在技术上，而在理念上。为此，在研究借鉴成熟市场经济条件下现代人力资源管理体系的基础上，结合我公司的咨询实践，我们创造了以现代人力资源管理技术为保障，以从战略的高度推动理念的转变为重点，以实现企业管理再造为核心的人力资源咨询模式。19企业外部市场的竞争价值企业内部的价值创造企业价值企业效益企业内部流程的价值界定企业内部岗位的价值界定企业员工的岗位胜任及岗位贡献个人价值个人效益企业文化价值观：·企业以产品或服务向市场索酬；·岗位以流程和价值向企业索酬；·员工以能力和贡献向岗位索酬。三、项目研究思路（三）人力资源管理体系：人力资源管理模式再造的基本思路20薪酬管理任务/目标确定年度计划澄清绩效管理胜任力评估工作分析人力资源规划人员配置岗位评估培训以下是我公司人力资源管理体系图示。三、项目研究思路（三）人力资源管理体系21三、项目研究思路（三）人力资源管理体系：工作分析与岗位评估岗位评估工作分析岗位职责工作权限岗位工作目标职责衡量标准任职者要求工作联系岗位评估等级岗位价值评估项目结果文件：职位说明书、岗位评估等级22绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系岗位说明岗位评估绩效评估目标确定薪酬政策人力资源开发组织架构薪酬管理业务与绩效管理三、项目研究思路（三）人力资源管理体系：绩效管理23绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金、职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认三、项目研究思路（三）人力资源管理体系：绩效管理24三、项目研究思路（三）人力资源管理体系：绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系核心目的绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。工作指导人岗匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······使用途径25三、项目研究思路（三）人力资源管理体系：绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系结果性目标整体经营目标1、经营成果：营业额、销量、净利润；2、盈利能力：毛利率、净利率、费用率；3、运作能力：存货周转天数、资产周转率、应收账款周转天数；4、人力资源竞争力：人均营业额、利润业务目标1、成熟业务2、发展业务3、新兴业务客户满意度目标1、用户、合作伙伴比去年满意度提升；2、内部员工对工作氛围满意度提升。持续性目标（核心竞争力发展目标）人力资源目标1、薪酬福利：达到当地领先水平，进一步完善福利体系等；2、工作环境：建立良好的办公环境，开展员工满意度调查等3、职业技能：提高员工的经营意识和分析能力等。市场目标1、市场地位：达到行业前三名等；2、服务目标品牌目标树立良好的品牌形象，成为行业的知名品牌示例图26三、项目研究思路（三）人力资源管理体系：薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成职位POSITION绩效PERFORMANCE个人PERSON岗位工资岗位津贴福利绩效工资奖励实际所得额外奖励职位评估绩效评估胜任力评估薪酬体系27三、项目研究思路（三）人力资源管理体系：薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系对内具有吸引力，对外具有竞争力；职位序列战略/流程定义地区同类水平全国同类水平28三、项目研究思路（三）人力资源管理体系：薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系工资薪资福利社会统筹保险商业保险职位消费职位津贴带薪休假培训股票期权……29三、项目研究思路（三）人力资源管理体系：绩效管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系以价值为导向，实行宽带薪资结构1、分配方式多元化：股权分配、薪资分配、福利分配、工资分配、奖金分配等；2、按流程价值确定薪酬结构的多元化。按工作性质、劳动特征、岗位特征、市场特征将薪酬结构做成多带结构，例如：行政系列、研发系列、销售系列、管理系列……因此，只要“管理条件允许、资源条件允许、管理成本允许”，薪酬带越宽，对内激励力越大，对外竞争力越强。30三、项目研究思路（三）人力资源管理体系：培训体系设计思路职责1职责2职责n...技能技能技能...观念观念观念...技能技能观念观念员工现实观念技能岗位要求观念技能企业课程体系评估差距培训需求解决方案组织实施培训企业宗旨与战略流程/业务的发展31三、项