工作分析与岗位说明书的编写

工作分析与岗位说明书的编写1员工我的责任范围是哪些？该得到什么权限来开展工作？应该得到哪些部门或岗位的支持？又应该向哪些部门提供支持？如果撤掉我现在的岗位，公司将会出现哪些运转上的停滞？我的工作标准是什么？实际的差距有哪些？我将如何改进我的工作？我在这个企业里将如何发展？公司部门管理者应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以胜任这个职位？我的部门应该有多少职位？需要多少人？应该选择什么样的人就任该职位？应该从哪些方面辅导下属做好工作？如何评价员工的工作业绩？应该如何指导下属在企业内的发展？我们经常遇到这样的困惑2战略与工作设计系统图企业的经营战略和组织发展战略业务线布局各业务线业务流程职能部门配置各业务线相关资源业务部门职责划分关键岗位职责界定职能部门管理流程各部门人员配备职能部门职责划分3流程中近似的经营管理活动构成部门经营单位制造采购销售流程4结构优化

--业务管理流程与部门结构及职责用选定的工艺进行新产品开发的试验

评估并制定新产品计划

管理产品档案及处理

开发新产品现有产品的调整计划及实施

分析客户信用产品调度发运开发票并回收货款

制定产品策略

运输、仓储客户服务

研究、分析、确定市场/客户要求

服务需求和能力调整

服务时间安排

提供服务

保证质量和服务到位

制定服务策略

提供客户培训

客户问询管理

提供现场服务和支持

管理客户文件

处理客户退货、保单及折扣进行市场和客户研究广告、促销管理和销售服务

制定产品价格

销售人员报酬及激励

建立并维护客户关系

开发并确定客户需求

管理客户报价

制定市场营销和销售计划

预测订单数量

销售完成

客户询价、订单处理和合同签订

产品配套服务

与供应商签订合同并维持关系

制定采购政策、管理采购文件

制定并执行采购策略

制定供应商选择标准

产品生产原材料和服务的采购

订单管理

市场策划与产品销售新产品/服务的开发

技术和工艺的研究开发

新产品上市的计划、新闻发布及试销

采购原材料和服务

验收原材料和服务

向供应商付款

生产计划

订单调整和生产档案

产品生产

制定生产策略

工艺控制和产品质量管理

产品包装排产机动原料采购

建立、跟踪、管理进出库文件及过程储存、运输并管理库存

处理废弃和有害原料制定运输网络和供应策略

制定原料控制策略

供应需求和能力调整

处理不合规格原料

技术部销售部供应部生产部

销售部

5结构优化

--业务管理流程与部门结构及职责经营计划

改善经营业绩

计划、监督并改善业绩质量

制定经营战略监督经营业绩

工厂维修、保管资料文档

制定工厂房维修计划

维修时间安排

计划、进行设施维修并做出记录

实施工厂维修

维修原因分析

项目计划

项目安排

项目方案与可行性研究

项目实施

公司对外联络管理行政服务管理

提供法律/法规影响服务

计划、实施年并维护环境与安全风险管理

制定员工交流制度并进行管理

经营计划和业绩管理

交易流程管理

总帐管理

结帐

税收管理

财务风险管理

公司风险管理

实施内部、外部审计

控制和风险管理

资产管理

资本性支出管理

管理支持服务

人力资源的招聘、选拔、培养信息资源管理

制定信息资源需求计划

制定信息技术战略

计划、实施并维护信息网络结构

计划、实施并维护应用系统结构

计划、组织人力资源

管理职位空缺与招聘新员工

员工培训向员工提供指导，领导并听取反馈

薪酬管理

奖励制度及留住优秀人才

员工福利管理

计划、实施并维护数据库结构

计划、实施并维护计算机信息系统动营

提供信息用户支持

计划、实施并维护计算机硬件结构资产核算

成本分摊与成本分析

客户与产品盈利性分析

财务报告并财务报表分析

流动性管理计划和管理预算

资本结构管理

税收计划

财务政策与会计政策

项目核算

决策支持和财务管理

发展部财务部人事部发展部子公司施工部总经办

6工作流程分析原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备需要什么样的特殊设备、设施以及系统？人力资源完成这些任务的人需要具备哪些知识、技能和能力？活动在生产产出的过程中需要完成哪些任务？产出提供了什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？工作投入分析工作过程分析工作产出分析7人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力以培育与强化核心能力为目标实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才各项管理目标组织绩效实现职业生涯发展战略目标使命与追求功能定位与职责界定核心人才与素质组织结构职能设计职位分析职位设置...核心人才核心能力素质模型核心技能...8现代人力资源管理的核心是做到人事相宜，规范化与职业化的统一事人适合适合战略目标与业务组织机构发展调整变化人力资源规划培训生涯规划考核激励任用招聘业务规划人力保障9四大支柱1234制度机制流程技术科学化、系统化的制度设计，建立理性权威引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源开发与管理系统四大支柱10四大机制约束机制牵引机制压力拉力控制力推动力激励机制竞争淘汰机制B-激励机制薪酬体系设计、职业生涯管理升迁异动制度分权与授权系统C-约束机制以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则D-竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)A-牵引机制企业的文化与价值观体系、职务说明书任职资格标准KPI指标体系培训开发体系11细化分析的人力资源管理的四大机制之A-B通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职务说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。B-激励机制A-牵引机制12细化分析的人力资源管理的四大机制之C-D企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系C-约束机制D-竞争淘汰机制13企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图1415依据任职资格与行为评价结果确定薪酬等级提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供招聘依据依据需求外部补充依据需求内部调整依据个人性向确定职业发展基于KPI进行业绩测评依据素质模型进行能力测评确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法确定分配的原则和政策产生绩效的行为依据任职资格体系各职种任职资格标准。在任职资格基础上的职位说明书。人力资源规划未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。战略性改善路径。薪酬管理体系价值分配基本原则和薪酬政策。价值等级、薪酬结构和支付方式培训管理体系培训需求、计划、评估、实施培训资源能力提升绩效提高职业发展薪酬管理留育用绩效管理培训管理招聘管理职业生涯管理选晋升、调配管理绩效管理体系确定战略与业绩的直接关联，建立公司目标体系（KPI指标体系）。绩效改进系统。选、用、育、留运作框架15

文

化以岗位为核心支撑起企业规范化体系－做到事情的标准化总经理工作部财务部人力资源部监察部发展部开发部物流部党群工作部业务流程职能职责职责职责岗位岗位岗位岗位说明书：岗位职责、任职资格、工作条件考核指标：关键业绩指标岗位评估：学历、能力、贡献、风险集团战略决策流程与主业务流程管理流程制度制度制度解决的是是与非的问题流程解决的是前与后的问题岗位解决的是职与责的问题考核解决的是好与坏的问题薪酬解决的是奖与惩的问题制度流程岗位考核薪酬结果有有无没人执行无有有有乱有有有有无没士气有有有无不执行有无有有结果不一组织结构1234567816以任职资格为核心的职业发展体系17今日议题工作分析理念层：知其所以然工作分析操作层：知其然岗位价值评估及薪酬基层人力资源管理人员的角色18什么是职位

是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与人的基本单元。职位组织的最小单元不随人走

非终身性以事为中心

职、责、权对等任务和责任的集合人力资源部总经理薪酬与绩效考核经理…招聘与培训开发经理绩效考核专员员工关系主管医生招聘助理培训专员职业发展专员19又称“工作分析”、“职务分析”或“岗位分析”。

是人力资源管理的一项核心基础职能，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，来确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的程序。

核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题。

职位分析的直接结果就是职位说明书。

20……………什么是职位分析20通过管理模式和业务流程分析才能将岗位职责确定得十分清楚战略（规划和决策）业务特点/业务管理模式公司核心业务/工作流程部门/岗位职责客户供应商21

“必须将工作分析与设计置于整个组织结构和组织变革的环境下进行。组织结构是在构成组织的工作之间所存在的各种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。只有当我们真正了解了一项工作同上层（监督人员）、下层（下属）以及处于不同职能领域中（销售部门和生产部门），但属于同一层面的其他工作之间到底是如何联系在一起的，我们才能做出明智的决策，以确定如何才能以利益最大化的方式对组织进行再设计或者改善。”————《人力资源管理：赢得竞争优势》雷蒙德•A•诺伊22进行工作分析应考虑的组织因素横向跨度与纵向层级集权管理与分权管理规范化与灵活性正式组织与非正式组织23横向跨度与纵向层级横向跨度：横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量，从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困难。纵向层级：增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。横向跨度

纵向层级

24集权管理与分权管理集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动，确保企业将主要精力集中于首要目标，并使资源分配和控制更为有效。但是，集权管理可能会造成企业高层管理人员被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企业的日常反应速度大为降低，同时战略性决策也会受到严重影响。分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策权而提高组织的反应速度和应变能力，并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任，面对更大的风险。此外，一些管理人员还能够得到展示个人才能的机会。但是，当得到各种授权的管理人员数量较多，并且存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规划和协调工作将变得比较困难。25规范化与灵活性规范管理：规划化的管理体系有利于组织进行预测和控制，并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化做出标准化的反馈。但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动。灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创造力,但也会造成组织行为的不一致性，并可能造成某些管理人员形成独断的作风。企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系，例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营销部门。26正式组织与非正式组织管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业的正式组织之间存在着冲突。非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者体现的文化应当能够相互包容。27脱离业务流程系统与工作流程对某一特定的工作进行分析与设计，从而使组织内部的交易成本增加，组织速度下降，组织的业务导向非客户化。工作分析与设计应基于对组织流程的系统认识与理解上。28以岗位说明书为核心支撑起人力资源管理体系－做到人的职业化招聘甄选劳动关系人力资源管理计划提级晋升培训开发工作调配职业生涯管理薪酬管理绩效考核工作标准岗位说明书：又称工作说明书、职务说明书、工作描述书等，是工作分析的成果反映，对岗位的任务、职责、权限，以及所需的人员资格的书面描述。工作分析岗位说明书29岗位说明书的作用（一）招聘角度招聘依据：如果某岗位缺人，该岗位所属部门就可以依该岗位说明书到招聘部门去要人；招聘人员并不是凭自己的好恶来招人，而是依据该岗位说明书中的“任职资格”以及“技能”要求等进行筛选，招到最合适的人选；这样可以较好地避免由于主观人为因素而造成的不规范，而使招聘来的人员并不能胜任该岗；也一定程度上杜绝招聘中的舞弊行为，做到“因岗设人，因职设人”，从而大大提高工作效率；30岗位说明书的作用（二）工作分配岗位说明书应该是上级安排工作的主要依据；管理层首先应对部门职责有较清楚的认识；其次对每个员工所从事的岗位有充分的认识；什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观的想法，而是依据该岗位的岗位说明书进行合情合理的分配工作任务；31岗位说明书的作用（三）考核岗位说明书是确定员工考核范围的主要依据；从岗位说明书的工作内容、工作职责和要求对每位员工进行考核，考核范围应仅限于岗位说明书中所列的工作内容和职责，对其所在岗位应做的工作中所表现的德、能、勤、绩进行考核；对于不属于本岗位职责的事情，由于其他原因本人做了这件事，也不应列入对其业绩的考核范围。否则会造成“种了他人的田，荒了自己的地”，这并不是企业所追求的目标；32岗位说明书的作用（四）薪资福利岗位说明书应是员工薪资标准的基础；确定一个包括岗位工资在内的薪酬结构；确定工资标准应依据岗位说明书中所反映的工作内容，通过岗位评定专家小组进行评定，确定这个标准；有助于同工同酬、同岗同酬目标实现；33岗位说明书的作用（五）员工工作规范岗位说明书规定了员工的主要工作内容，什么是我该做，什么是我负责的，什么是我协助的？我应具有什么样的特殊能力？我要在那些方面提高？需要哪些培训？我还应具备什么样的知识？等等员工会自觉的向公司所要求的方向努力；34岗位说明书的作用（六）员工职业发展岗位说明书还具有给出员工未来职业发展方向；比如员工可以认识到目前所在的岗位，上级岗位是什么，这一方向最高能做到什么，需要什么任职资格；自身还欠缺什么、我有什么优势，我如何通过努力获得提升等等；35工作分析的权变因素行业特点企业特点企业管理水平人员素质岗位性质36今日议题理念层：知其所以然操作层：知其然基于岗位说明书的考核基层人力资源管理人员的角色37

相关重要术语职能划分的原则归类原则清晰化原则责任人明确原则无交叉原则职能相互独立原则（不互相包含）职能(function)：指企业或部门中的具体功能财务管理是企业管理中的一项职能人力资源规划则是人力资源管理中的一项职能职责(responsibility):指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动.

如:人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”,这项任务职责是由以下任务组成的:设计调查问卷,调查,统计分析等任务(task):指为达到一个目的所进行的一项活动.

如:操作一个计算机程序,设计一个方案.38职位(position):是在一定的时间内,由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的.如:市场部经理,这是一个职位.工作(job):指一组主要职责相似的职位所组成.

如:软件开发.

职业(profession):指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成.

如:会计,教师等.39部门职责的制订原则职责按功能划分，把相同的职责归在一起职责之间不应涵盖职责要简明扼要有些内容不是职责（共同点）本部门制度体系的建设、流程建设协调其他部门的关系本部门的文件归档本部门的考勤本部门的行政事务具体工作任务职责的数量不宜过多职能职责人力资源规划负责组织结构设计和调整及定岗定编工作负责制订人力资源规划，人力资源年度工作计划，并组织实施招聘培训负责员工的招聘、竞聘与岗位调动的管理工负责员工的培训、继续教育工作绩效管理负责绩效管理体系的建立和持续改进负责组织开展集团绩效的考核、反馈、改进人事档案负责员工劳动合同管理，办理员工入职、调动、辞职、辞退、退休手续，解除劳动合同，受理劳动人事争议等工作薪酬福利负责建立集团薪酬福利体系及其调整机制负责员工工资奖金的计算、发放、统计，并分析人力资源成党务工作1）负责集团党群工作（组织、宣传、纪检、统战其他工作完成领导交办的其他任务样本40因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计的原则41工作分析与工作设计是人力资源管理的两项基础领域，既具有内在关系又有区别。工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，而工作设计则是对现有的工作进行重新设计，以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。工作设计更具有变革性和积极性，而工作分析则以搜集信息为主。工作分析的结果之一就是为工作设计提供基础数据。工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计与工作分析的关系42工作分析与工作设计的关系工作设计任务设计工作分析工作再设计工作目标工作职责使用设备自然环境与地域划分组织目标控制组织结构的一致性目标工作的细分组织结构工作流程信息流激发内在积极性，使工作者更富有激情目标任务职责收集组织结构和任务的数据在工作分析的基础上提出建议43工作分析是什么？对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，也即获取与工作有关的详细信息的过程概念过程输入过程输出关于特定工作、岗位的相关信息工作说明和工作规范。工作说明是关于工作职责、任务内容的详细描述；工作规范则是指工作须具备的知识、技能、能力及其他着眼于岗位及岗位要求；从岗位活动中提炼出那些对岗位来说是必要的和有效的条件；对岗位的系统概括，并不针对目前岗位上的人基本要求44引例人力资源部门经理A与生产部门经理B的对话AB“我一直想不出你到底需要什么样的操作工人……我已经为你提供了四位面试候选人，他们好象都还满足工作说明中规定的要求，但你却一个也没有录用。”“什么工作说明……我关心的是找到一个能够胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”A递给B一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现要么是工作说明与实际工作不相符，要么就是工作说明规定以后，实际工作又有很大变化。例如工作说明中说明了需要有关老式钻床的使用经验，但实际中使用的是一种新型数控机床，需要工人掌握更多的知识。听了B对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，然后说：A“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能够找到适合这项工作的人。让我们今后工作加强联系，这种状况再也不会发生了。”45工作分析前必须清晰管控模式和业务流程明晰业务战略确定管控模式组织架构业务流程岗位设计/分析岗位评估人岗匹配管控层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；具体管控；业务流程岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理46在管控模式清晰基础上，工作分析以优化和梳理业务流程为主线依次展开组织结构诊断根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断优化业务流程确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等确定岗位职责根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计审计管理规范根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系工作分析根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。47职位信息搜集职位说明书撰写职位分析收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息资料研读法问卷调查法访谈法观察法工作日记法对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分以简洁的方式固化岗位分析结果，通常为岗位说明书职位分析6要素职位说明书模版职位分析流程48工作分析的七种方法面谈法资料分析法问卷调查法关键事件法工作日志法工作实践法观察法49方法一：面谈法概念通过与员工和管理者的面谈交流，获得关于工作的信息的方法做法通常工作分析人员先与员工面谈，帮助员工描述他们的职责，再与管理者面谈，获得补充信息，并检验信息的准确性。面谈内容包括工作目标、工作内容、工作性质和范围、所负责任优点可以了解对方的工作态度和动机，获得信息比较充分缺点面谈需要专门的技巧，工作分析人员一般要接受专门的训练，而且该法耗时很多50方法二：资料分析法概念充分利用现有的资料加以分析整理，形成工作描述和任职说明的方法做法如岗位责任制文本，工人的作业统计可以体现工作内容，人力资源部的人事档案则可以体现任职者的基本素质优点可以充分降低岗位说明书编写的成本缺点因资料缺乏、陈旧等往往不能够满足岗位说明书的要求51方法三：问卷调查法概念通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法做法设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷收集分析找到有效信息。优点规范化、数据化，节省时间和经费缺点可能会由于员工表达能力不同而结果不同，有时描述不足，有时夸大其辞，也不易观察员工态度52其他方法关键事件法工作日志法工作实践法观察法概念特点记录工作行为中的关键事件（关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件）需要消耗很长时间来记录所有的与工作有关的关键事件员工填写工作日志，在日志基础上加以分析信息可靠性高，成本低,但使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐亲身实践具体工作可真实了解该职务工作情况，但对于需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作客观、正确，但不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况处理53工作分析内容——6W1H

国外人事心理学家从事管理角度，提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要回答的题归纳为6W1H，6W即做什么（What），为什么（Why），用谁（Who），何时（When），在哪里（Where），为谁（forwhom）及如何做（How）。这6W1H基本上概括了工作分析所有收集的信息的内容

54Whatandwhy1．做什么（What）是指所从事的工作活动。主要包括：任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动要产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？

2．为什么（Why）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？55Whoandwhen

3．用谁（Who）是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备怎样的身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备怎样的经验？从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？4．何时（When）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天、每周、每月必做的？

56Wherewhomandhow

5．在哪里（Where）表示从事工作活动的环境。主要包括：工作的物理环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。6．为谁（forWhom）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？7．如何做（How）是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用哪些工具？操纵什么机器设备？工作中所涉及到的文件或记录有哪些？工作中应重点控制的环节有什么？57根据工作分析的结果编写岗位说明书组织结构明确部门职责定岗定编岗位说明书横向为岗位资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料流程设计纵向描述了信息沟通的层级岗位说明书的编写是在岗位信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是工作分析的最后一个环节。岗位说明书是岗位性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达岗位在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的岗位管理，是考核、培训、录用及指导员工的基本文件，也是岗位评价的重要依据。58根据企业的实际需要设计适合的岗位说明书格式权力岗位基本情况岗位名称所在部门直接上级直接下级所辖人员岗位编号岗位定员工资等级薪酬类型岗位分析日期基本内容工作任务任职资格使用工具设备工作环境工作时间特征职责协作关系所需记录文档工作任务、工作时间百分比、频次内部协调关系外部协调关系教育水平、专业、培训经历、经验、知识、技能技巧59岗位调查范例－基本资料一、基本资料岗位名称：岗位编号：（不填）所在部门：岗位定员：（不填）直接上级：（岗位名称）直接下级：

（岗位名称）填写人：填写日期：岗位名称：指任职岗位的称谓，如出纳岗；所在部门：指的是该岗位的工作关系隶属的部门，如出纳岗所在部门为规划财务部；直接上级：指的是在业务上给予其直接指令的上级，如出纳岗的直接上级是规划财务部主任；直接下级：指的是直接向该岗位汇报工作的岗位；60岗位调查范例－工作描述二、工作描述岗位目的：概括性地表述该岗位在整个组织中的地位和作用。工作职责与任务：描述该岗位的主要工作职责，即该岗位的任职者花费大部分时间和精力的工作职责，一般不超过8条。职责一职责表述：工作时间百分比：％工作任务当某项职责包含内容过多，可以把职责分解为任务职责二职责表述：工作时间百分比：％工作任务工作权限：指职权范围（如建议权、监督权、审核权、指导权、裁决权等）工作协作关系：指承担该岗位员工为完成职责而发生工作关系的部门与机构，包括内部协调关系和外部协调关系。61岗位调查范例－任职资格三、任职资格教育水平

您认为胜任该岗位所需的最低学历应该是什么？专业

您认为胜任该岗位的专业？经验（年限）

为了顺利履行您所从事的岗位工作，需具备哪些方面工作经历，约多少年？工作经验，相关工作经验，管理岗位经验培训经历

您认为较好地完成该岗位工作需要接受哪些培训课程？知识

您认为较好地完成该岗位工作应该具备何种知识？企业管理，技术管理、生产管理、财务管理、质量管理、法律、金融证券、营销管理、人力资源管理、物流管理等

技能技巧

您认为具备什么样的能力的人能更好地胜任该岗位？管理能力（团队管理能力；沟通、协调能力；开拓、创新能力；评价、决策能力）专业知识能力（知识水平；知识应用能力；学习知识能力）其他能力（计划、执行能力；人际交往能力；观察判断能力；自我激励能力；适应能力；时间管理能力）

62岗位调查范例－其他四、其他工作环境您认为有效开展工作所需地环境？独立办公室、一般工作环境、有害工作环境、高温工作环境使用工具设备

您认为完成该岗位工作需要配备哪些工具和设备？工作时间特征

工作时间描述得是工作所处得时间段。正常工作时间、经常加班，偶而加班、倒班等经常出差，偶尔出差所需记录文档

您认为该在这岗位为完成信息沟通（包括横向沟通与纵向沟通）需要记录的文档。文件、材料、图纸63规范化的语言是岗位调查填写的重要准则责任：负责...职责描述：动宾结构为主知识：精通、熟练掌握、掌握、熟悉、了解举例：负责建设、修订、组织、协调以及实施公司内部财务流程、财务管理制度；建立、实施、完善财务收入和支出核算的标准化系，并依据标准化体系核算收入状况，核算、监督财务支出（成本、费用、固定资产购建、投资性支出）；通晓会计、银行结算知识，熟悉业务，熟练运用财务软件及办公软件64一般编写项要求字体统一，用宋体五号字，不要加粗，如果从其它地方粘贴来的，注意格式改正。该职位说明书应当在有关部门领导的指导下，由岗位人员填写，并由直接领导审核；请完整填写表格每项内容，除特别说明可以不填外，不要漏填；“职位名称”要统一，不要省略；“所辖人员”请同时填写数量及名称；“分析人”应当是本岗位人员；把职责归类，下分具体内容，职责与内容、权利与义务要相符，“工作权限”指执行权、监督权、检查权、建议执行权、领导权，“工作责任”指全部责任、主要责任、部分责任，“工作频次”为日常、定期、不定期65流程一流程二职位A职责一职责二信息输入端责任起始点信息输出端责任终止点（1）基于职位目的进行职责分解，先确定职责大项，再进行职责细分，确保任务的集合能达到职位目的。（2）每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），要确认该职位在流程中的输入、输出和中间加工转化过程。以上原理体现了职位说明书编写“基于流程”、“明确责任”的特点。66一般填写项要求就每项职责估计出大概时间比例填写“有密切关系的其他岗位和人员”一栏，要填写部门名称及有关岗位名称；请填写具体、详细，不要出现“完成本职工作”等含糊不清的词语“应具备权利”要与承担职责对应“任职资格”一栏，是工作岗位对人员知识、技能、素质的要求及对工具、环境的要求，请客观填写，避免出现任职资格学历及工作经历要求不符合实际或仅依据本人现有情况确定的情况；“所需记录文档及传送部门，人员”，请详细填写文档名称及相应部门；“工作结果及建议考核标准”是两项内容，要分开填写；工作应当达到何种效果，按职责分类填写，“建议考核标准”则应当填写比较具体化的指标。以定量为主，定量与定性相结合。67岗位说明书填写中常用动词指南领导决策层（总经理层）岗位管理层（部门主任）岗位专业执行层（基层）岗位决策决定裁决管理功能组织计划主持制定筹划预测拟订提交制订安排主管策划设计提出协调参与指挥控制指导听取提出督导协调控制掌握劝说通告转变听取督促控制布置协调监督提出劝说转变指导人事行政授权委派处置签发检查考核交办派遣评估发掘宣布分配考核调动业务功能审核审批批准签署审阅编制开发鉴定考察分析综合研究处理解决推广编制依照根据提供请示收集整理调查研制统计填报履行核对办理解答维护遵守接受维修发送承报接待保管核算汇总安装打印校对编写调试登记记录送达编辑计算复制比较服务装配操作操纵照看保养控制执行功能贯彻完成完成完成执行协助68填写岗位说明书一般需要注意事项任职资格与岗位职责对应针对具体岗位，对事不对人尽可能具体，可操作表述准确、简洁，剔除废话69填写程序在岗者填写直接上级修订人力资源部门修订司务会终审反馈提出修改70工作分析常见的问题－准备阶段问题一：目的不明确。在进行工作分析前常常没有明确工作分析的目的，没有很好地理解工作分析的价值，轻过程重结果，为工作分析而工作分析，从而使得人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。

问题二：工作分析小组成员或岗位被分析对象的不稳定，经常发生变换――在离开或换人时工作交接不清楚。

问题三：宣传不到位。员工不知道岗位说明书的作用，有些员工误认为岗位说明书编写就是要“定员、定编”裁减人员，出现员工不理解、不配合、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。71职位分析的目标职位分析所要收集的信息信息收集的成果职位的规范与优化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程岗位在流程中的角色工作权限岗位设置的调整岗位目的的调整岗位职责的调整职责履行程序的理顺招聘与甑选工作目的与工作职责/职责的重要程度任职资格招聘要求甑选标准培训与开发工作职责/职责学习难度工作难点/关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点绩效考核工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点/绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度岗位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率任职资格与岗位评价要素相关的信息72工作分析常见的问题－调查阶段问题一：信息来源不准确。在工作分析中，我们主要是通过员工面谈和问卷来获取相关信息，但员工常常对这项工作存在四个方面的问题。一是有抵触情绪；二是害怕说错会受到上级的责备；三是不清楚这项工作能为他带来什么；四是不知道什么该说什么不该说。于是在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时，故意夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量，从而使得我们获取的信息不客观、不准确、不全面。

问题二：收集信息的问卷针对性不够。由于访谈的问卷没有系统设计并缺乏针对性，常常使得收集的信息不能全面和客观反应真实的工作。

问题三：工作分析没有与企业业务流程优化以及岗位优化相结合。我们在实施工作分析之前没有对业务流程以及部门与岗位设置进行优化，导致岗位说明书经常被调整和修订，不仅增加了工作量，还降低了岗位说明书的权威性和信服力。73工作分析常见的问题－运用和改进阶段问题：我们对岗位说明书的功能、用途认识不深，没有把岗位说明书当成一个很好的管理工具，在日常的管理过程中将其束之高搁。问题：没有把工作分析阶段性成果和最终成果及时反馈给员工。组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝，从而需要对工作分析进行重新调整，以适应变化。我们在工作分析时既没有向员工及时反馈阶段性成果，也没有在工作分析调整时向员工及时反馈调整的原因，使得工作分析在实践中不能发挥其应有的作用74工作分析常见的问题－分析和编写、试用调整阶段问题一：为编写而编写。我们往往过多地关注岗位说明书的结果或形式，没有侧重于工作分析的过程，没有把岗位说明书的重新编写工作作为企业现有工作的一次大盘点。工作分析的真正目的应该是规范工作流程、明确岗位职责与权限。

问题二：缺乏专业的技术或培训。由于缺乏岗位说明书编写的专业技能，所以编写的岗位说明书往往用语不够准确，描述不够规范。问题一：在设计好岗位说明书后没有经过修订和调整直接投入使用，会发现与实际工作有很多不符的地方，结果业务部门以此为借口拒绝使用已编写好的岗位说明书。

问题二：当使用部门提出修改建议后，编写部门没有尽快进行修改，业务部门将岗位说明书搁置一旁，所有的努力并没有带来应有的效果。75岗位说明书的使用、管理须保持动态根据公司战略目标、业务、组织结构、人员的变迁不断调整和完善岗位说明书的调整需遵循顺应变化、步伐一致、统一接口的原则，一般接口归口单位为人力资源管理部门调整后须及时通知各级人员，以保持指导工作的有效性在岗位说明书相关职责、联系、资格条件发生变化后，人力资源管理其他职能需要同步及时调整，否则会导致管理失效的问题76完成工作分析后的工作E（eliminate)可以删除吗？S(simplify)可以简化吗？C(combine)可以合并吗？I(improvement)可以改良吗？I(innovation)可以创新吗？77微观：定岗定编从部门定岗，岗位职责、工作量定编现状调查人员、岗位分层分类结果汇报行业/标杆研究定编思路标杆数据收集、分析、研究宏观：总数及比例控制行业及标杆数据参照，选择宏观目标讨论修订数据收集：对相关企业的相关数据进行收集与汇总行业分析：从人员比例构成、人员效率方面进行综合分析。标杆选择与分析：选择标杆，并对标杆相关数据进行分析。行业分析标杆参照宏观层面定编目标数据：根据企业现状及标杆企业情况，综合选定企业定编评价指标。总量分配：在总量控制范围内，合理进行人员比例分配。企业定编分类：对岗位类别按照工作的性质及所需知识技能的相似性进行职种划分。分层：对岗位及在岗人员进行层级划分。分析：对企业现状进行分层分类分析。定岗：依据部门定位及职责进行岗位设置，在现有岗位设置基础上提出保留、撤销、调整及合并建议。定编：依据岗位职责、工作流程及工作量进行定编，定编包括部门领导建议编制及项目组根据企业实际情况确定的未来理想编制。分析：结合企业现状，对未来理想情况进行综合分析。分层分类定岗定编微观层面定编原则对关键岗位，分析其岗位关键价值因素，并从实际出发，结合企业的技术、管理水平及人员素质定编，做到精简有效，体现组织精干，用人较少，生产率较高。对非关键岗位，则根据工作量及工作效率进行定编，对现有工作量不饱满的减少岗位编制，或依据定岗结果进行编制合理调配。在微观层面，加总各类数据，并从总量控制及比例协调方面进行人员的调整分配。－正确处理企业直接与非直接生产人员的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。主业务流程岗位辅助业务流程岗位驱动量数据库一线岗位定编战略规划岗位数量管理幅度组织动态演化模型中层管理岗位设置企业定编方案劳动生产率目标印证发展阶段人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析企业人力资源需求定编工作思路企业组织演变动态模型企业发展阶段的划分及描述人力资源数据库及对现有岗位的盘点标准岗位驱动因素和驱动量数据库企业员工总数确定模型82在职位设置与人员配置工作的错误观念1、定岗定编工作不是简单的数人头、算工作量，而是组织的变革做好定岗定编工作需要对部门的工作计划、部门层级的设置、管理人员的管理幅度、人员分组方式、后勤职能的集中与分散、内部职称体系、同行业的先进经验、部分职能外包的可能性等问题进行通盘的思考。2、岗位设置与人员配置应基于一般性原则岗位设置与人员配置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。例外情况应通过加班、内部调配、外包等方式解决。3、人员薪酬不应与部门、团队的人员编制挂钩薪酬是以岗定薪，而不是以编定薪，挂钩的结果必然是各部门或团队虚报编制。83错误观念（续）4、岗位编制与岗位重要性没有必然联系并非越重要的岗位需要人越多，关键还是看工作量和工作要求。5、标杆企业是定岗定编的重要依据，“不可比”不能成为借口6、现有人员很忙不一定代表人员没有精简空间现有人员的忙碌有可能是因为流程不合理、授权不充分、人员能力不足等原因造成的，定岗定编应多参照标杆企业，通过解决内部管理问题来精简人员。84今日议题岗位说明书理念层：知其所以然岗位说明书操作层：知其然岗位价值评估及薪酬基层人力资源管理人员的角色85薪酬的四个构面宽松的政策环境满意的办公设备弹性工作时间交通通讯条件便利体面的头衔和谐的人际关系个人福利社会保险等公共福利生活方面福利带薪假期等富有挑战性具有趣味性个人长和发展机会能够参与决策管理负有责任感成就感令人鼓舞的精神比较高的工资比较好的奖金制度股权收益间接薪酬直接薪酬内在薪酬外在薪酬86美国薪酬学会的全面报酬体系模型（2006）组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果87为什么支付薪酬？参与企业价值分配的要素是什么？采用何种有效的支付方式？薪酬理念与政策岗位分析描述岗位的要素是什么？与该岗位参与价值分配的要素关系如何?岗位评估依据企业认定的评估要素（价值分配要素），不同职种与岗位在企业中的相对价值如何？薪酬体系实施建议薪酬体系对人力资源管理其他业务板块提出什么新的要求?薪酬体系的构建在同行业中，受区域与规模等因素的影响，企业目前薪酬的外部竞争力如何?考虑到企业薪酬的外部竞争力以及内在公平性要求，企业内部不同职种/岗位的薪酬水平、结构以及相应的支付方式等怎样？有何不同？88付薪依据：3P＋市场参照个人的业绩水平PayforPerformance职位的价值PayforPosition个人的能力水平PayforPerson市场参照劳动力市场上同类岗位、同类人才的薪酬水平个人的薪酬水平取决于￥89薪酬设计流程职位评估薪酬调查建重叠式薪酬体系建立和不断修正职位分析薪酬管理制度职位薪酬（定义）：依据职位本身相对价值赋予承担该职位任职者相应薪酬的制度体系。90职位评估是……衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”91职位评估是一种合理而公正的对职位进行比较或者按照预定的标准加以衡量，以确定各职位在组织中的相对价值。职务评估的要素可以按照输入环节——转化环节——产出环节来选择，例如输入：知识，技能、经验，产出：责任，组织关系等1、主要应用与薪酬设计，具体体现在确定基本工资或者每个职位的全额工资方面2、可以与任职资格建立联系，在知识，技能，经验等方面基本规则：1、对职位判断而不是对人的判断2、对一般水平判断而不是优秀表现判断3、对现在的判断而不是对未来或者过去的判断4、判断过程中尽量不涉及当前工资5、工作分析目标明确，各环节描述恰当而准确要求：1、反映职位商业价值2、要素选择反映企业价值导向和与工作结果的对应职位评估的概念职位评估结果应用职务评估规则与要求92职位评估可以帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据93职位评估的主要方法……岗位与标准比较岗位间相互比较岗位分类法排序法要素计分法因素比较法定性法定量法从整体上评价一个岗位从各个因素来评价一个岗位从整体评价一个职位从各因素评价一个职位94职位评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与岗位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的岗位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法岗位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法95岗位评估科学性的制约因素岗位的确定性工作分析的有效性岗位评价因素的科学性评价人对岗位的认知程度和对评价因素的理解程度评价人的公正性96职位评估与3P付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理能力管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪97评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330260岗位级别636258575655545249通过职位评估确定职位价值

汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间9890000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960薪资为随意的决定明显的内部不公平职位评估作为一个公平的工资等级的基础999000080000700006000050000400003000020000100000根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构

100职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖