第二章 供应链的基本问题

第二章供应链管理的基本问题一、供应链成长机制与供应链管理的运行机制二、供应链管理与业务外包三、供应链管理与企业扩展性四、集成化供应链管理五、供应链管理的战略性问题六、供应链管理的基本内涵

第一节供应链成长机制与供应链管理的运行机制一、供应链成长理论社会组织都存在一个起源—成长—发育—成熟—衰退—解体的生命周期。供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，同时，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。

供应链的成长过程既是一种几何（组织）生长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文化的变迁过程。通过合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一。（如图）

二、供应链管理的运行机制1、合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。产品制造周期大大缩短，顾客导向化程度更高，企业柔性和敏捷性增强，业务外包程度提高。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，是更高级别的企业集成模式。

市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。

2、决策机制供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，供应链企业的决策模式是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。3、激励机制

供应链管理使企业在竞争中在“TQCSF”上有上佳表现(T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力)。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。

4、自律机制供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，保持自己的竞争力和持续发展。主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。

5.风险机制因信息不对称，信息扭曲，市场不确定性，政治经济法律等因素的存在导致各种风险的存在。需采取一系列措施规避风险（1）建立战略伙伴合作关系（2）加强信息交流与共享，优化决策制定（3）加强激励机制的作用（4）柔性设计（5）风险的日常管理2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。这场火灾可能导致爱立信失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12％降至2001年的9％。由此可知产业的供应链是环环相扣的，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。因此，供应链风险应该值得企业管理者充分重视。

案例6.信任机制供应链管理的目的在于加强节点企业的核心竞争力，快速响应市场需求，最终提高整个供应链的市场竞争能力。其核心即节点企业之间的合作，而相互合作的基础就是信任。第二节供应链管理与业务外包2.2.1业务外包的原因2.2.2业务外包的问题2.2.3业务外包的方式2.2.4全球范围的业务外包2.2.1业务外包的原因1、分担风险可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。2、获得加速重构优势企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。4、使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。5、降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。2.2.2业务外包的问题1、增加企业责任外移的可能性业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。2、可能影响企业职工的稳定企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。3、不能正确选择将合适的业务外包许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。4、未能选择好合作伙伴业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。2.2.3业务外包的方式1、临时服务和临时工2、子网3.与竞争者合作4.除核心竞争力之外的完全业务外包2.2.4全球范围的业务外包在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。

通用汽车公司(GeneralMotors)的运输业务外包通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流（LeasewayLogistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上-制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。

理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。第三节供应链管理与企业扩展性一、扩展企业理论的基本内容

扩展企业超越了传统组织的界限。它不仅包括了企业的各个职能部门本身，而且相应涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系二、扩展企业理论的目标和特征

1.扩展企业合作的目标主要体现以下几个方面：（1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。（2）提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。（3）采用更广泛的产品周期的概念。（4）形成更为有效的组织和系统。扩展企业理论的目标和特征

2.扩展企业的特征（1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。（2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。（3）为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。第四节集成化供应链管理一、集成化供应链管理理论的内容所谓集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。二、集成化供应链管理的基本原理（1）资源横向集成原理企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的

二、集成化供应链管理的基本原理（2）系统集成原理供应链内的企业通过建立战略合作关系，增强企业之间的信任，企业之间分工合作，每个企业都把资源集中于自己的核心业务，再通过互联网技术加强供应链内的沟通和协调，使供应链成为一个同步协作的有机整体。二、集成化供应链管理的基本原理（3）多赢互惠原理供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。。二、集成化供应链管理的基本原理（4）需求驱动原理供应链管理模式下的订单驱动模式：用户需求订单——商品采购订单——产品制造订单——原材料零部件采购订单——供应商2.3集成化供应链管理理论二、集成化供应链管理的基本原理（5）快速响应原理（6）同步运作原理供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化运作才能实现。

三、集成化供应链管理理论的模型1、作业回路由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路2、策略回路

由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路3、性能评价回路在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路集成化供应链管理理论模型

调整适应性—业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制—创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。

顾客化需求—顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享—集成化计划回路中主要涉及的内容包括：

JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。

四、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）部门之间的冲突目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响用户多样化需求，等等（二）实现几个转变企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营风险分担与利益共享（三）集成化供应链管理实现的步骤经历了5个阶段（如图）基础建设职能集成内部供应链集成外部供应链集成集成化供应链动态联盟集成化供应链管理实施步骤模型

阶段1：基础建设企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。阶段2：职能集成各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。阶段3：内部供应链集成企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。阶段4：外部供应链集成企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系。阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。供应链管理的产生

纵向一体化供应链管理横向一体化第五节供应链的战略性问题（一）供应链管理从操作层向战略层转移现实状况制约企业建立正规的供应链管理战略其原因