课程大纲外有竞争力,内有公平性

外有竞争力，内有公平性——战略薪酬体系设计课程背景：薪酬作为最重要的激励手段一直得到了企业和员工高度重视，但也由于其高度的敏感性让人力资源工作者从“薪酬”发展到“心愁”，如果操作不当的话，还有可能成为“新仇”，因为薪酬涉及到每个人的切身利益，牵一发而动全身，稍有不慎，就会对企业产生重大的负面影响，尤其在面对新生代员工时，薪酬体系设计和管理的一系列问题更值得薪酬管理者思考：如何设计适合战略和经营发展需要的薪酬体系？如何解决薪酬的对外竞争性？如何解决薪酬的对内公平性？如何解决薪酬对员工的激励性？如何确定合理的薪酬预算？如何做好薪酬体系的动态调整？如何通过合理的激励与薪酬体系设计，提升新生代员工工作积极性？本课程针对企业的实际问题，结合新时期员工特点，将现代激励与薪酬设计工具与高效的员工管理相结合，体现岗位的价值，体现员工的能力，使员工看清薪酬的提升空间和通道倍受激励，高质量高标准完成企业业绩目标，最终实现企业战略。课程收益：•学习并会辅导岗位说明书撰写和工作分析；•学会岗位价值评估的具体操作方法，解决可能遇到的问题；•了解薪酬方案设计的原则和思路；•学会基于岗位职责的外部薪酬调查的渠道和基本方法；•学会薪酬结构设计方法，会进行薪酬结构讲解宣贯；•解决新老员工薪酬差距，学会分等入级代入新老岗位和工资数据；•掌握控制薪资成本，规避薪酬风险的方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层管理人员、人力资源管理人员课程方式：案例分析+互动提问+实战练习+研讨示范+工具演练课程模型：

竞争黒则r对F拴司舁商悅的薪阳，尤典星対于木企业枚茨铤人才的薪酬标准制W惰在略奇于当地同行业的下均水尸.且达到砸引竞争黒则r对F拴司舁商悅的薪阳，尤典星対于木企业枚茨铤人才的薪酬标准制W惰在略奇于当地同行业的下均水尸.且达到砸引人才、留住人才的目的.虚则.把人力出本控制庄一『台理的范甩内.课程大纲第一讲：薪酬的老问题、新形式和常见模式一、 薪酬管理的老问题，透出薪酬体系的欠缺点缺乏明确的付薪依据1） 外部竞争性劣势2） 内部公平性问题缺乏基于绩效的弹性薪酬机制1）薪酬结构不合理，新老员工矛盾激化缺乏长期激励缺乏动态薪酬调整机制缺乏多元的薪酬序列和通道1） 单一使用可现金量化的薪酬2） 不能“头痛医头”“脚痛医脚”，只调整个体或局部二、 薪酬管理的新形式，看出薪酬体系的要提升点双创时代——创业门槛低，薪酬保障性WUCA时代——瞬变中找不变新生代员工需求一一重氛围价值，盼自由挑战灵活就业 减少成本还要防范风险数字化时代一一善用大数据，保持警觉和平衡三、10种常见薪酬模式固薪制考核制提成制工时制计件制年薪制产值制分享制股权激励合伙人制第二讲：薪酬战略理念一、设计战略薪酬的条件与原则什么情况下需要进行薪酬设计1）公司新设立时（包括在新区域设立分支机构、且规模较大时）2）公司规模扩张，由“人治”向制度化管理过渡时；3）原有薪酬体系存在诸多问题而需要薪酬变革时薪酬设计原则1）公平原则2）激励原则3）竞争原则4）经济原则如何确立组织的战略薪酬1）组织战略决定薪酬管理的定位2）建立战略薪酬理念的共赢思维二、薪酬设计理念薪酬设计理念和薪酬策略1） 企业为什么付薪：薪酬目标及付薪要素（3P理论）2） 战略薪酬体系中的相关激励及管理理论设计薪酬架构的重要性1）薪酬结构体现公司的管理层次2）让员工知道公司有薪酬结构，降低员工的不公平感3）为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据第三讲：科学的薪酬方案设计六步第一步：工作分析（岗位分析）1.岗位信息收集崗也分靳实施和修薪酬设计二六步法奇酬踣构I设咅丿及定位2.岗位分析3.岗位说明书编写应遵循的基本原则及在日常部门管理工作中的运用3.练习1：如何明确岗位设立的目的练习2：确定下属工作职责的方法第二步：岗位价值评估1.选择岗位评估方法：平衡内部公平性1）定性评价方法2）定量评价方法2.选择评价要素1.选择岗位评估方法：平衡内部公平性1）定性评价方法2）定量评价方法2.选择评价要素1）要素计点法：海氏8因素、麦肯锡7因素、毕博12因素、北大纵横28因素流程图：要素计点法岗位评价的组织流程2）要素选取的原则：可变性、独立性、通用性案例：MECE原则3）使用现成评价因素还是自行开发评价因素1）对要素进行定义、分级、配点评价和处理图表1：技能水平指导量表、解决问题能力指导量表、承担的职务责任指导量表图表2：上山型、下山型、平路型岗位形态构成的权重分配练习：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总等岗位价值评估方法案例：不同薪酬体系的浮动和固定薪酬比例、不同岗位的浮动和固定薪酬比例第三步：员工能力评估及分等入级根据岗位评价、等级设置，入至所在等级最低一级就近靠入工资体系分步实施薪酬体系，给出一定的过渡期员工工资套改基本原则：岗位定薪级，员工综合素质定薪档方法一：通过薪点积分核定，体现资历和素质，常用于国企方法二：通过定性评价，体现胜任能力，常用于民企第四步：薪资调查及定位选择基准岗位薪酬数据获取1）薪酬调查的资料2）外部薪酬调查的渠道3）外部薪酬调查的范围4）整理和分析调查数据市场工资线与企业薪酬政策线分析组织的薪酬定位练习：选取基准岗位，进行薪酬调查第五步：薪酬结构设计首先在岗位评价的基础上，确定“等”，其次是决定带宽根据带宽、中值决定每一工资等级的最大值、最小值根据需要，设计“级”带宽和工资政策线的斜率决定了幅度的重叠工资结构设计最终获得岗位工资表1）薪酬结构设计练习：薪酬结构设计2）薪酬的带宽和叠幅设计的方法练习：薪酬级别表设计第六步：薪酬体系