马超-人力资源战略规划 【中华讲师网】

战略性人力资源管理

主讲：马超

2014年8月22日北京2马超简介

中国注册人力资源管理师考试认证中心主任中国注册人力资源管理师讲师委员会副主任中国企业联合会特聘专家中国商业联合会特聘专家北京大学特聘教授中国人力资源管理成果金奖专家、中国人力资源管理大奖组委会专家中国职业经理人培训认证中心专家中国优秀企业战略专家《中国企业家思想经典》入选专家中国TOP100金牌管理咨询师曾任大学老师、处长、公司总裁、河北省人力资源开发研究会会长。担任多家知名院校客座教授、多家单位、政府资深顾问。《中央教育台》《河北电视台》特约嘉宾，在《中国人力资源开发》、《企业管理》、《中国人才》等多家刊物、杂志上发表过多篇经营管理、人力资源管理论文成果。主编《中国人力资源开发理论与实践研究》、《中国财务总监能力建设》等多部著作。3部分聘书人力资源管理发展的四个阶段5战略性人力资源管理6战略性人力资源管理理念认识管理管理的基本职能计划组织协调控制激励培训9战略性人力资源管理和公司战略的关系宏观环境产业环境核心能力内部资源产业环境外部环境竞争对手公司战略人力资源战略相应的人力资源股东期望人力资源管理现状健全的战略平台人力资源现状10一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

企业战略指导人力资源管理人力资源管理决定战略实现11

比尔•盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面。12企业竞争优势与人才的因素

（一项调查）在未来3—5年组织必须开发的核心能力和成功要素要素百分比重要程度13企业竞争优势与人才的因素

（一项调查）与组织核心竞争优势和关键密切相关的人的因素要素百分比重要程度14我们再看下面三个问题

1、什么是促成企业成功的最大因素？由上图可知，高素质的员工在影响企业成功的因素中所占比重为42%，是促成企业成功的最大因素。152、公司快速成长过程中，管理层遇到的最大挑战是什么？上表所示，企业管理层所遇到的挑战中选才、育才、留才所占比重分别为10%、15%、31%，与人才有关的因素所占比重之和为56%，直接影响企业持续稳定发展。我们再看下面三个问题

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3、企业持续发展的最大障碍是什么？

在企业持续发展过程中，所遇到的障碍中，所占比重最大的为缺乏人才，占总比重的33%。我们再看下面三个问题

企业就是在市场竞争的环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源人才资金技术信息

...有效使用企业价值最大化股东满意经营者满意社会满意客户满意什么是企业？18传统积淀

组织风格体制

管理模式企业命运环境冲击员工行为企业命运与HR管理平台的关系图反馈组织氛围19华为战略性人力资源管理的特点：构建利益分配机制（创建基于人力资本的利益分配机制。公司85%的员工拥有98%的利益分配权）明确价值分配依据（依据价值评价进行分配，价值评价的四要素：岗位价值评估〈〉；能力价值评价；绩效价值评估；劳动态度评估；）建立人才成长机制（引进、创建任职资格体系与岗位晋升、能力发展、薪酬激励融为一体，打通了价值创造、价值评价和价值分配三个环节。例如：培训，不培训不能竞聘、不能升职）形成以奋斗为本高效率文化氛围（倡导“蓝血绩效文化”即：高绩效、高压力、高回报的‘三高’策略，凭能力、凭业绩吃饭的文化氛围。20动力(价值分配)压力(价值创造)规范(价值评价)体制(成长机制)21战略性人力资源管理战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成，如图所示22战略性人力资源管理战略人力资源管理理念战略性人力资源规划战略性人力资源管理核心职能战略性人力资源管理平台建设招聘配置激励激发培训开发评价评估

略战定位理念23战略性人力资源规划24

规划

规：规范、规则、标准划：计划、筹划、策划规划：比较全面的、标准的、长远的发展部署25特点超前性目的性系统性操作性动态性26人力资源规划的战略意义通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、工作任务的有效实施；有利于工作流程的变革提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。27有关规划期内人力资源管理与开发总目标有关规划期内人力资源管理与开发总政策有关规划期内人力资源管理与开发实施步骤有关规划期内人力资源管理与开发总预算总体规划28人力资源政策的制定

对人力资源需求预测和供给预测进行比较后发现，许多组织的人力资源存在着供给与需求的不平衡，其原因很多，表现也不相同。有些是人力资源供求总量的不平衡，有些是人力资源供求结构方面的不平衡。因此，人力资源规划的一个任务就是要制定适当的政策，采取相应的措施调节人力资源供求的不平衡。29人力资源短缺时的政策制定1．充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率．将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位．对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作．在法律允许的范围内增加工作时间．提高员工的工作效率2．增加雇佣，补充人力资源的不足．招聘新员工．招聘临时工或小时工3．减少人力资源需求量．将生产任务转包给其他企业．安装生产设备，用机械生产代替人工劳动30核心人才规划

1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才

辅助人才通用人才特殊人才核心人才稀缺性

X战略性Y31

2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划核心人才规划321、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）；2、企业知识管理系统的建立，不仅留身更需要留智留心;(专家权威、流程权威、行政权威）3、为核心人才提供多种职业发展通道，职业通道系列是一种职务体系，而不是一种荣誉体系，同时赋予专家与专业人才队伍资源调配与决策权，让专家有责、有权、有利，通道之间可以交流，但不可交叉，更不可重合。4、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行；5、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬年付制，住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）；6、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统,（人才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心人才离职及跳槽警戒线)：

核心人才队伍建设要点：33如何区分人才

不好

不好废品人裁

不用34微软公司优秀工作者十大准则1、对自己公司的产品报有极大的兴趣。2、以传道士般的热情和执着打动客户。3、乐于思考，让产品更贴近客户。4、与公司制定的长期目标保持步调一致。5、具有远见卓识、并提高专业知识和技能。6、灵活的利用那些有利于你发展的机会。7、学习经营管理之道，关注企业发展。8、密切关注和分析公司的竞争对手。9、有效利用时间，用大脑去工作。10、员工必须具备的美德：忠诚/勤奋/热情/责任心。35战略人力资源规划的内容业务计划

总体规划36业务计划1．人员补充计划2．人员配备计划3．员工培训计划4．员工晋升计划5．绩效评估计划6．薪酬激励计划7．员工职业发展计划8.接班人计划37人力资源规划的制定1.搜集准备有关信息资料2.人力资源需求预测3.人力资源供给预测4.确定人员净需求5.确定人力资源目标6.制定具体计划7.对人力资源计划的审核与评估38

影响人力资源需求的因素技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手需求分析39

需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量需求分析40需求预测技术管理人员判断趋势分析工作分析法比例分析法散点法需求分析41趋势分析法销售量员工人数42工作分析法（生产率预测）工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。例题：工作分析法的计算方法每年计划生产量=20000件每件产品的标准生产工时=5小时一年计划生产时间=100000小时每年每个生产工人正常的作业时间=2000小时

(允许有正常的加班、缺勤和停工)

所需的直接生产人员=50人这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。43比例分析法

比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。44现有人员的状况现有人员的流失状况组织内部的人员流动组织内部人力资源的供给状况组织外部人力资源的供给状况供给分析45年龄结构，工龄结构，技能和业绩分析，各种人员比例分析等

人力资源信息系统进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的现有人员状况分析46有效的人力资源规划通过对组织在不同时期、不同内外环境、不同战略目标下，人力资源供需的预测；