顶益(康师傅面)绩效管理与目标管理

目標管理與績效管理績效管理的意義某一段特定時間內，對員工工作表現成果之衡量評價，藉以作為調薪、敘獎、任免、晉升、職務調整、工作輔導改進、決定訓練需求與員工生涯規劃等之參考依據，以提供員工工作回饋以及協助主管了解部屬改進其工作表現(吳秉恩,民，81)Amerstrong&Baron(1998)認為，績效管理是一個策略性及整合性措施。一般绩效管理常见的问题十大现象公司有订定年度计划，但绩效做不好？公司有下达指标，但绩效起不来？以为绩效管理就是绩效考核，对绩效的概念模糊？主管无法领导员工达成绩效指标？员工个人指标与公司指标不一致？指标通常由一小群人决定？没有经过全员讨论？做归做，指标归指标，缺乏指标的里程碑？关键绩效指标(KPI)与战略指标及活动预算关联不大？考核全凭主管心中的一把尺，不切实际又经常变动，造成部属人心惶惶？考核发现与目标有差距，却不知如何研拟对策进行改善？全面绩效管理超动能飞轮年度计划绩效日常管理绩效考核绩效改善Plan

CheckActionDo领导力沟通目标/战略/项目领导力与计划力目标绩效管理体系平衡记分卡BSCSWOT分析绩效日常管理执行力的强化KPI指标绩效检核点绩效面谈工作改善创造力思考人员培育与发展人事制度績效評估的目的在於瞭解所屬員工平日工作績效(目標達成度)、工作職能及適任性，以作為未來個人發展及督促工作績效之依據，並作為人事升遷、調派、獎懲及薪獎核給之參考，同時評估同仁之學習精神及潛在能力。提昇組織績效訓練發展升遷調職職涯發展招募甄選績效評估薪資獎金甄選效度如何訓練成效如何是否可以調薪是否可以升遷發展潛力如何績效評估的重要性績效評估趨勢同工同酬工時投入過去導向個人績效同功同酬工時產出未來導向團隊績效績效發展針對績效考核之結果來發展個別員工在知識、技能、態度及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功企業經營計劃觀點經營理念經營宗旨基本經營方針企業文化企業精神企業識別企業形象事業領域成功關鍵因素基本經營方針事業特質專案計劃部門工作計劃部門經營方針部門經營目標部門經營重點計劃經營基本想法事業規劃長期方針經營遠景部門經營計劃經營目標中期方針年度方針長期經營目標中期經營目標年度經營目標長期重點計劃中期重點計劃年度重點計劃經營資訊產業分析環境分析競爭者分析經營重點檢核經營異常預警策略重點選擇策略規劃績效評估經營分析經營理念經營方針經營策略願景規劃年度計劃人力資源方針人力資源策略年度目標重點管理項目計劃設定目標值/衡量工具/評價基準/行動方案執行計劃/收集成果人力確保（人力資源規劃/工作研究/招募/遴選/任用）人力資源開發（教育訓練/異動管理/前程發展）報償管理（薪資管理/福利措施/勞動條件）人力維持（紀律管理/勞資關係/離職管理）績效考核差異分析策略性薪資管理激勵員工績效經營策略相結合引導員工行為策略性績效管理策略性績效管理的宗旨☜結合策略與績效管理☜績效管理的要點☜績效考核表☜個人、工作團隊及公司績效與薪資結合☜績效管理須和獎酬制度產生連動☜結合績效與發展☜重點有二：一是評估策略和目標達成狀況；一是發展人才（Development）策略性績效管理的宗旨☜結合策略與績效管理☜績效管理的要點☜績效考核表☜個人、工作團隊及公司績效與薪資結合☜績效管理須和獎酬制度產生連動☜結合績效與發展☜績效管理必須與經營策略、經營目標相結合，同時必須與薪酬管理、人力發展作配套因運。策略性績效管理策略性績效管理的宗旨結合策略與績效管理績效管理的要點☜

績效考核表個人、工作團隊及公司績效與薪資結合績效管理須和獎酬制度產生連動結合績效與發展績效管理的要點訂定主要績效指標審核績效共商擬定未來目標提升個人績效和能力持續不斷密切地溝通策略性績效管理策略性績效管理的宗旨結合策略與績效管理績效管理的要點績效考核表☜

個人、工作團隊及公司績效與薪資結合績效管理須和獎酬制度產生連動結合績效與發展績效考核表考核項目權數衡量方法目標假定成績加權後成績目標達成待改進事項部屬培育自我成長策略性績效管理策略性績效管理的宗旨結合策略與績效管理績效管理的要點績效考核表個人、工作團隊及公司績效與薪資結合☜

績效管理須和獎酬制度產生連動結合績效與發展個人、工作團隊及公司

績效與薪資結合職位層級績效層級總經理事業部經理部門經理基層人員公司績效100%30%事業部績效70%10%工作團隊績效60%70%個人績效30%30%策略性績效管理策略性績效管理的宗旨結合策略與績效管理績效管理的要點績效考核表個人、工作團隊及公司績效與薪資結合績效管理須和獎酬制度產生連動☜結合績效與發展連動績效管理須和獎酬制度產生連動獎酬制度的設計，必須依據客觀的績效評估來論功行賞，以調整報酬及薪資。論功行賞才能產生激勵，創造動機。獎勵方式可採內部創業基金、分紅入股、股票選擇權、庫藏股運用等。策略性績效管理策略性績效管理的宗旨結合策略與績效管理績效管理的要點績效考核表個人、工作團隊及公司績效與薪資結合績效管理須和獎酬制度產生連結合績效與發展連動☜結合績效與發展績效面談時，主管須與部屬共同討論其能力的長處和待改進之處。鼓勵員工終身學習，兼顧現在也兼顧未來發展。配合教育訓練制度，投入資源協助員工改善弱點，鼓勵員工多學習技能。平衡計分卡觀點基本架構涵蓋層面建構要點何謂平衡計分卡(BalanceScoreCard)平衡計分卡(BalanceScoreCard)提供績效評核中之關鍵績效指標((KeyPerformanceIndicator)如何與企業策略連結的一個應用方法與具體闡述。BSC提供KPI之多面向平衡的思考架構。BSC的觀念強調在績效評核中，重視各KPI指標間的因果關係，重視KPI指標的成果量度與驅動因素。BSC概述-Ⅰ1.BSC的起源

1988年，Apple電腦公司要「再生」它的幾個主要程序(包括其績效衡量系統)，而由KPMG幫忙評估設計新的績效評估制度，因而問世；

1990年，實務界NolanNorton公司之CEO-DavidNorton與學術界之哈佛大學教授RobertKaplan二位透過對企業個案的研究，深入探討傳統以財務指標為企業績效衡量方法的各項狀況，進而提出了平衡計分卡這項新型態的管理工具。2.BSC的定義

Kaplan&Norton(1990)認為，BSC係結合策略、遠景方向與績效評核的一項策略性管理制度，協助管理者實現企業願景與目標。

其將企業任務及策略轉換成範圍廣泛的績效衡量，用來提供策略衡量及管理系統的架構：包括組織整體之共同目標，並建立一個共同績效衡量模式，進而連結到個人的努力，以達成公司的目標。

BSC概述-Ⅱ3.BSC的構面BSC內部流程構面顧客構面學習成長構面財務構面BSC概述-III平衡計分卡基本架構願景與策略「為了財務成功，我們對股東應如何表現」目標量度行動指標財務「為了達到願景，我們對顧客股東應如何表現」目標量度行動指標顧客「為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越」目標量度行動指標企業內部流程「為了達到願景，我們如何維持改變和改進的能力」目標量度行動指標學習與成長4.「平衡」的意義

a.財務性指標與非財務性指標的平衡

非財務性的KPI可創造企業未來的財務績效表現

b.企業內部要素和外部要素的平衡

股東和顧客+員工和內部流程

c.落後指標與領先指標的平衡

過去的績效+驅動績效的達成、引領落後指標的成就

d.短期績效和長期績效的平衡

短期盈餘+對企業長期價值的投資

長期的策略及衡量指標+短期的戰術規劃及預算5.BSC整體架構圖

願景策略目標衡量指標財務顧客內部流程員工學習和成長財務顧客內部流程員工學習和成長我們渴望未來的陳述活動差異什麼是我們必須做好來完成我們的策略策略的成功是如何衡量和追踨平衡計分卡建構要點釐清企業願景確認四大層面的策略性目標訂定適切的績效指標有效運用競爭標竿兼顧組織績效與個人績效何謂關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator)一、KPI概述KPI=KeyPerformanceIndicator，中文稱為關鍵績效指標。資深管理顧問StevenM.Hronce認為，KPI作為企業管理的核心，有以下幾項效益：--監控進度--推動變革--進行標竿比較--使客戶滿意二、KPI有七大評估原則和策略連結量化容易理解可達到的與行動相關聯平衡定義明確三、KPI如何執行？6.自我檢視5.逐月檢視改進1.訂定策略目標4.設定執行時間2.找到關鍵工作或流程3.轉化為數字或同業的Benchmark三、KPI如何執行？1.檢討企業或部門個人現況，並決定未來方向或目標（策略思考）。例如：成為全公司最佳銷售人員。2.找出達成此方向（目標）的關鍵工作或流程。例如：成為年度業績冠軍。3.轉化此關鍵工作或流程，成為可以具體管理或檢討的目標數字。例如：全年業績總額、全年業績預算、每月增加新客戶數、每日拜訪次數等等。4.訂定此KPI的執行時間表，例如：在2005到2006年兩年之間完成等等的時間目標。5.逐月檢討、改進KPI的執行。例如：針對業績不良加以檢討後，擬出增加拜訪次數、調整客戶選擇方向、加強說服技巧等改進措施。6.階段目標完成後，重新檢討所處情境，持續或訂定新的KPI。四、KPI的應用談到KPI的應用，許多人都會直覺地聯想到「平衡計分卡（BalancedScoreCard）」，雖然透過KPI的選用來設定目標與行動，並非由平衡計分卡所獨創，許多管理制度像是PDCA、MBO目標管理，都有與其相通的概念或精神。不過由於平衡計分卡目前在全球的企業界掀起一股推展的熱潮，加上BSC對企業如何發展KPI有著非常具體的闡述和應用方法，確實讓KPI的觀念更加發揚光大。四、KPI的應用平衡計分卡與KPI到底有什麼關係呢？KPI中有許多的指標，但是不是每一個企業都適用於這麼多的指標，所以透過平衡計分卡的四個構面，分為內部與外部兩部分：內部的為：財務構面（FinancialPerspective）、內部流程構面(InternalBusinessPerspective)，而外部構面則為：顧客構面(CustomerPerspective)與學習成長構面(LearningPerspective)

BSC、KPI與績效管理之關聯舊指標沒有辦法正確的衡量出員工的表現如何吸引好的人才？如何正確評估員工的價值？如何將公司策略和員工績效連結起來？

作法：BSC+KPI

二、如何找出關鍵指標？三個量度，找出關鍵指標Top-Down(由上而下)Bottom-Up(由下而上)Cross-Section(跨部門整合)一致的精神充分利用（fullutilize）Top-Down從企業總體策略出發一路下達，成為員工的績效指標。例如：訂定明年公司所有產品的目標總收益。配合計算出總平均毛利率，即可約略得出各產品需成交多少量，才能達成收益目標。這個數字再扣掉超級營業員所承作的數量，即可得出部門以及業務員的目標量。Bottom-Up從業務的生態出發，加上對外在環境的考量來訂定每位員工的成長標準。例如，業務員績效目標。過去每位業務員的績效目標是1000萬，考量外在環境及產業的標準訂定今年成長率為２０％，所以今年每位業務員的績效目標可訂為1200萬以職能為基礎之人力資源管理系統以職能為基礎的績效考核70%MBO+30%competency作為評核的KPI職能的定義Boyatzis(1982)與Spencer&Spencer(1993):促進個人在工作上獲得效能和高績效表現的根本特質(underlyingcharacteristics)Spencer&Spencer(1993):個人所具有的潛在特質，而這些特質是與工作或職位上的績效有關，同時也可依此預期其行為和績效表現的好壞。亦即與工作績效和工作成果有關之特質職能的定義Spencer&Spencer(1993):動機(motives)、特質(traits)、自我概念(self-concept)、知識(knowledge)、以及技巧(skill)Chisholm(1976)和Hager&Gonczi(1996)認為專業核心職能包括三因素:知識、技巧和態度職能的定義Derouen&Kleiner(1994)把職能分為:技術性(technical)、人際性(people)、概念性(conceptual)洪榮昭:專業能力、管理能力、人際能力、態度、價值觀、以及心智能力Byham&Moyer(1996):職能是指一切與工作成敗有關之行為、知識與動機之總稱。可分為行為職能、知識與技能職能、動機職能職能的定義Raymond(1998):員工能夠成功獲得優異工作成果或成功執行其職責之個人能力，可分為知識、技巧、價值觀Ulrich(1995):個人所表露出的知識、技術或能力Spencer&Spencer冰山模型冰山模型(TheIcebergModel)-------------------------------------------------------------------------技巧知識自我概念特質動機外顯職能容易觀察、發展與改變潛在職能不易觀察、發展與改變高績效表現者必備條件但並不足夠高績效表現者高成就的推手動機:導致行為發生的一致性意圖或慾求。如:成就動機特質:與生俱來的特質以及對某些情境與訊息的一致性反應。如:靈敏的反應能力自我概念:一個人的態度、價值觀和自我認知(self-perception)。如:自信心知識:一個人在特定領域中所擁有的資訊。如:了解消費者心理技巧:執行某一特定任務的能力。如:操作POS系統職能分類核心職能（CoreCompetency）：為確保組織成功所需的技術與才能的關鍵部份。管理職能（ManagerialCompetency）：主管人員為達成績效目標並有效扮演管理者角色（經理、處長、科長等）時，所需具備的知識、技能、態度和行為之總和。專業(功能)職能(FunctionalCompetency):有效達成工作目標，所必須具備的工作相關特定職能。一般職能：一般行政、幕僚人員所應具備的門檻才能，指從事該工作必要的特性職能的用途Mclagan(1983)人才甄選與招募(targetselection)績效管理與發展(performancemanagement&development)規劃個人發展及職涯規劃訓練課程設計教導、諮商與贊助接班人計畫(successionplan)與認定高潛能者薪酬系統(salary&paymentsystem)發展整合性人力資源管理資訊系統職能之特質職能必須有能被確認(identified)出來的行為(Kochanski&Ruse,1996)職能與績效有密切關係(Spencer&Spencer1993;Boyatzis,1982;Reynold,1993)不同的企業所需之職能也不同(Boyatzis,1982)職能因職位的不同有程度上的差別(Katz,1995張裕隆,民87)職能是經由學習而漸漸發展(Reynold,1993;Ralelin&Cooledge,1995;Milkovich&Boudreau)職能會隨年齡、階段、職級和環境而改變(Yeung,1996))職能描述---STAR架構情況或任務Situation&Task行動Action結果ResultST-SituationorTaskA-ActionR-ResultSTAR關鍵事例描述法（STAR）：STUATION：在什麼情況發生什麼事？TASK：因應這情境所產生的目標ACTION採取什麼行動？RESULT行動後的結果如何？例：當員工與顧客發生衝突時（S），先聊解情況，並向顧客道歉（A），以維護企業形象（T）。結果：維護顧客關係(R)STAR撰寫流程STAR的收集可藉著每週的Weeklyreport中整理，年底時才不會寫不出具體事例。2.確認矯正行動A3.效果確認R〈品質、數量、成本、即時成效〉1.情況或任務ST：問題/狀況描述職能績效考核在績效循環中，主管除評量目標執行狀況外，更要了解部屬是如何的達成目標〈例如：投入時間及精力以確保每個工作細節面面俱到，且能排除萬難〉；也就是Competency職能職能處方籤

目的:針對主管評鑑結果相對低的項目，提出建議，供主管與員工擬定個人發展方案之參考

職能項目指標行為評鑑結果無非普稍稍普相法常通弱強通當觀弱弱強強察創新與實踐創造工作上新的理念進而形成新創新且實際的設計並應用之1.能由執行中找出更省時、省力或降低成本的作業途徑2.能由不同的角度切入詮釋問題或現象3.對於公司的新制度或工作上的新工具、方法，持開放與接納的態度4.積極培養自我對事物變化與他人感受的靈敏度自我評鑑結果主管評鑑結果建議參考行為模式:標竿企業參考:推薦書單:建議課程:以職能為基礎的面談優點:準確:過去行為是未來行為最佳預測指標公平:避免刻版印象和月暈效應影響有效率:針對重點提問,節省時間職能面談的設計面談技巧1.提問:請問您如何領導部屬?可不可以說一個實際發生的例子?2.作筆記有助於記憶並作為評量之依據紀錄關鍵行為STAR3.STAR和職能歸類職能面談的設計面談問題1.根據行為指標發展問題:問題設計需扣緊職能行為指標，由行為指標推論出適合的問題2.確認問題的有效性:應嘗試回答，確認這幾個問題能否問到這幾個行為指標目

標

管

理何謂目標管理一種管理方式，是一種尊重人性的管理方式。沒有固定的模式，但卻能實際帶來管理成效的管理方式。不是用來解決特殊問題的技術，而是一種觀念，也是一項程式，因為它有先後次序與執行步驟。也是一個系統，因為它包含整個企業的各個部分，使他