大连金三维科技有限公司薪酬管理体系设计建议

目录对金三维公司需求的理解金三维公司虽然成立时间不长，但开展迅速，成长性好、开展潜力大。从公司内部情况看，目前的人员结构与比例不尽合理，管理类员工所占比重过大，可能存在着人浮于事、组织运行效率不高的现象。公司现有薪酬体系可能不够科学、合理、标准，与战略、业务的快速开展及未来三到五年的公司愿景和战略目标匹配度不高，需要重新梳理和标准。薪酬体系建设的核心目标是从企业愿景和开展战略出发，通过运用专业方法论和工具，解决薪酬管理的外部竞争性和内部公平性问题，支撑企业的中长期快速健康开展。战略目标支撑和保障人才人才主观能动性激励建立战略性人力资源管理体系支撑和保障企业愿景金三维公司持续快速开展的关键唯一的长期性、持久性竞争优势在于人HR激励系统HR支持系统HR开发系统HR决策系统与股东价值一致企业战略人力资源战略培训管理薪酬福利管理组织架构及部门职责业务流程经营目标绩效管理人力资源规划能力素质模型关键业绩指标职位澄清招聘管理职位评估职业开展管理战略性人力资源管理模型市场环境与行业环境组织目标达成人力资源管理信息系统战略性人力资源管理系统框架薪酬鼓励是企业管理系统、组织管理体系的重要组成局部，是实现企业开展战略的有力保障企业战略流程IT系统

组织结构薪酬鼓励人力资源业务战略管控/支撑体系运营管理绩效管理薪酬鼓励在企业运营中的定位目录建议本工程由薪酬管理体系现状诊断、方案设计和方案沟通培训三个阶段组成

3周6周阶段一阶段二薪酬管理体系现状诊断薪酬管理体系设计方案沟通培训

2周阶段三工程阶段划分工作内容作业方式企业历史与现状的全方位资料和数据的收集、研读和分析关键人一对一访谈〔高管层〕座谈会〔中层、基层代表〕薪酬问卷调查〔基层〕行业薪酬状况调查工程成果?薪酬体系诊断报告?在工程的第一阶段，需要系统了解公司的战略和业务、组织和人力资源管理、企业文化的现状，诊断企业薪酬管理体系存在的问题深入了解企业业务战略、业务流程和组织管理、人力资源开展及企业文化现状，从战略、组织、文化三个维度梳理对薪酬管理体系的要求薪酬管理体系现状诊断薪酬管理体系设计阶段一阶段二方案沟通培训阶段三阶段一：薪酬管理体系现状诊断工作内容作业方式重点访谈〔管理层〕企业战略分解部门职能岗位职责流程梳理工程成果?组织架构图??职位分工图??部门职能??岗位职责??年度人力编制?┄┄

在工程的第二阶段，需要对薪酬管理体系进行评估，在评估根底上首先完成对公司组织架构的设计、体系和部门设置和优化，梳理和确认各责任中心、部门和岗位的职责，界定人力编制等，为新的薪酬管理体系设计做好根底工作。基于公司战略目标，并结合目前运行模式，完成公司架构设计、体系和部门设计和优化，确定人员编制职责界定：责任中心划分、职责描述、部门之间横向协作岗位描述和人员要求薪酬管理体系现状诊断薪酬管理体系设计阶段一阶段二方案沟通培训阶段三阶段二：薪酬管理体系设计〔1〕工作内容作业方式岗位价值评估行业薪酬评估员工适配度评估薪级薪档设计薪酬结构规划确定鼓励幅度及水平工程成果?职位评估报告??行业薪酬评估报告??员工适配度评估报告??薪酬管理体系设计方案??薪酬管理制度?┄┄在工程第二阶段，还需要在对公司薪酬政策、薪资水平和薪资结构评估的根底上，基于组织架构、体系和部门、岗位设计和职责界定的成果，设计新的薪酬管理体系确定企业价值判断准那么和反映企业战略需求的薪酬分配政策评估企业内各项工作对企业的相对价值，形成职位价值序列分析岗位薪资水平在薪资市场上的地位，结合职位评价结果制定薪资架构薪酬管理体系现状诊断薪酬管理体系设计阶段一阶段二方案沟通培训阶段三阶段二：薪酬管理体系设计〔2〕工作内容作业方式薪酬管理专题讲座薪酬管理研讨会工程成果培训讲义公司全员对方案操作的认知和掌握在工程的第三阶段，在方案确认根底上制定实施行动方案，并进行方案的操作培训、沟通制定方案实施方案制定培训沟通方案实施培训沟通在培训中进一步听取意见，完善方案薪酬管理体系现状诊断薪酬管理体系设计阶段一阶段二方案沟通培训阶段三阶段三：方案培训薪酬诊断及分析确定薪酬水平策略确定设计原则及要求123岗位价值评估确定薪酬结构设计薪级薪档456薪酬测算出台薪酬制度修正完善789贵公司薪酬体系设计建议遵循以下的流程薪酬管理体系设计流程13基于公司战略目标和当下的运行模式，完成公司、部门、岗位层面的架构设计和优化，确定决策/管理体系、部门设置、人员编制职责界定：责任中心划分、部门/岗位使命，职责描述、部门之间横向协作岗位描述和人员要求组织架构梳理工程实施推动根据方案设计阶段成果结合工程范围、公司的工作重点拟定实施〔指导〕方案参加管理层会议，配合完成方案实施的相关宣贯、培训针对实施过程中出现的问题，对方案进行调整和完善协助完成实施效果、经验、问题的总结与回忆本次工程似应考虑一并完成公司组织架构梳理、职位分析与岗位评估、薪酬体系设计构建公司的薪酬战略、体系、结构、水平、员工观念及满意度等现状分析明确公司希望实现的薪酬战略〔市场定位、薪酬构成、开展空间等〕根据不同类别职位特性有针对性地设计公司的薪酬方案，实现企业的本钱控制与鼓励效果的平衡，提高人工本钱投入产出效益薪酬体系设计在公司、部门、职位设置根底上进行职位分析，明确职位职责及任职资格要求判断职位相对价值，形成基准职位等级矩阵，建立薪酬方案内部公平性根底职位分析与评估金三维公司本次薪酬管理体系建设的关键点目录薪酬管理体系设计工作路线图资料收集确定设计原那么薪酬诊断高层访谈中基层座谈问卷调查基于战略、组织、文化三个维度的解码工程组研讨确定薪酬水平策略岗位价值评估组织架构设计体系部门设置职责梳理人力编制设计薪资薪档确定薪酬结构薪酬测算修正完善发布薪酬制度实施指导通过对公司内部薪酬结构、薪酬总额、薪酬机制、指标体系等薪酬体系的重要维度以及外部薪酬状况的全面分析，确定目前金三维公司薪酬体系的现状、存在的问题以及薪酬水平在行业和地域中的竞争力，并形成根本结论，作为薪酬体系设计的根底资料和参考点。薪酬诊断及分析确定薪酬水平策略确定设计原那么及要求以公司战略为出发点确立薪酬体系原那么及根本要求，为薪酬体系设计提供相应的理论和原那么根底。将企业战略和目标、文化、外部环境有机结合制定适合企业当前开展阶段的薪酬水平策略，在市场既定的薪酬水平上设定行业最优的报酬水平，确保企业薪酬方面的外部竞争力。123薪酬管理体系设计流程：实施策略〔1〕通过对公司现有岗位进行评估，确定岗位价值奉献度，从而建立企业内部岗位价值的统一标准，作为薪酬分配的重要依据岗位价值评估确定薪酬结构设计薪级薪档针对岗位评估结果，确定合理的薪级薪档范围及标准，建立企业内部薪酬等级的根底，为企业整体薪酬结构确实定提供标准数据通过对不同岗位薪酬结构科学合理确实定，满足公司经营对薪酬公平性和可操作性的根本要求456薪酬管理体系设计流程：实施策略〔2〕依据公司现有人员状况、薪级薪档及薪酬结构等因素进行不同岗位人员的薪酬测算，确定薪酬分布的大体范围并形成岗位薪酬水平的标准薪酬测算出台薪酬制度修正完善对薪酬体系设计的关键因素进行综合分析与论证，不断修改和补充，到达薪酬设计的标准化、完善化和最优化依据以上所有分析，建立起适合企业开展要求的薪酬管理体系并形成薪酬制度，做到有章可循，实现薪酬管理的流程化、标准化789薪酬管理体系设计流程：实施策略〔3〕19薪酬体系设计薪酬问题诊断13?行业薪酬评估报告??组织架构图??职位分工图??部门职能??岗位职责??职位说明书??职位评估矩阵??年度人力编制?┄┄滚动方案管理跟踪沟通培训管理人员能力提升组织架构梳理、职位分析与评估2?薪酬管理体系设计方案??薪酬管理制度??薪酬管理流程?┄┄工程实施推动4拟定实施方案参加实施会议培训宣贯方案完善协助完成实施效果、经验、问题的总结?薪酬体系诊断报告?薪酬管理体系建设应交付的成果物20工作阶段工作任务1234567891011项目诊断调研、分析、诊断组织架构梳理组织架构设计

部门职能

职位说明书

职位评估矩阵职位分析与评估基准职位分析基准职位评估薪酬管理体系薪酬结构设计薪酬管理制度设计薪酬管理流程建立项目实施推动实施计划拟定培训宣贯方案持续沟通、完善薪酬管理体系建设工程预计的作业周期本工程预计需要的作业时间大约为11周21工作内容诊断报告工程工作开展方案预期效果就工程目标、范围、工程的总体思路等达成统一认识，对工程的周期、咨询机构与企业双方在各阶段的职责有更为明确的界定。通过对企业人力资源管理及相关业务的全面、深入的诊断分析，帮助客户明晰人力资源管理体系存在的问题及问题根源。面谈、座谈与问卷调查高层一对一访谈、中层召开座谈会、基层员工代表座谈及问卷调查，了解不同层面员工的薪酬观念和对人力资源管理的看法；理解公司企业文化、战略、组织管理状况及人力资源策略文档研究分析汇总和分析现有人力资源管理体系相关制度、方案等文档资料，了解并分析企业现行人力资源体系状况标杆研究选取国内外行业标杆企业，研究其人力资源管理的做法和经验；发现企业目前在人力资源管理方面与企业战略要求、与标杆企业之间所存在的差距。交付成果工程作业路径和作业方式：工程诊断〔1〕22

管理诊断沟通与确认工程启动调研与访谈资料收集清单调研问卷访谈提纲访谈记录沟通纪要调研问卷工程准备管理诊断工程启动确认双方工程组成员确定沟通机制问题分析与诊断资料收集管理层访谈、中层座谈访谈、问卷调查调研与访谈信息汇总参谋组内部研讨?诊断报告?访谈汇总整理调研问卷统计企业关键资料工程作业路径和作业方式：工程诊断〔2〕战略规划工作分析职位评估薪酬激励业绩管理人力资源管理核心组织结构人力资源开发工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔1〕职位评估在企业运营中的位置24沟通承诺公司的要求个人的理解双方同意公司、组织部门责任范围部门部门责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位评估的作用工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔2〕25职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据职位价值评估体系

投入

产出评估系统级别1薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/外部咨询机构人力资源部/外部咨询机构现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位级别20职位评估的目标职位等级工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔3〕职位评估可到达：2.为制定公平合理的薪酬结构提供可靠依据3.客观了解职位之间的相互关系4.为建立员工职业开展通道奠定根底1.在同一组织机构中确定合理的职位相对价值排序工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔4〕27工作内容?职位说明书??职位评估矩阵?预期效果形成科学、标准，能够适应企业开展和人力资源管理需要的基准职位说明书汇编通过科学的评估得出的职位级别矩阵，能够全面反映不同职位对于企业的价值奉献差异，反映企业战略及鼓励导向，为基于价值奉献的分配机制奠定根底职位优化对金三维公司的现有职位说明书体系进行分析，对有关人员进行培训，指导公司相关人员澄清各职位的职位总体目标、职责、工作联系、对任职者任职资格的要求等内容，形成更为完善的职位说明书体系职位评估提供科学合理的职位评估工具；选取内部评估专家，组成职位评估委员会；对评估专家进行相关培训，并进行试评估，在此根底上进行正式职位评估，最后提交职位级别矩阵，为薪酬管理的完善奠定根底交付成果工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔5〕28职位说明书例如1．工作标识：职位名称投资合作部经理编制人所在部门投资合作部职位定员1直接上级（职位名称）总经理直接下级（职位名称）无2．职位总体目标：为了开拓新的经营领域或支持主业更好的发展，在公司经营战略与年度计划的指导下，围绕着沥青主业进行投资合作项目的前期分析、调研、论证、立项、报批、经营和管理，扩大企业规模，为公司提供新的经营平台和利润增长点。3．工作职责（按业务流程或重要性排序）：根据公司经营战略，拟订部门年度工作计划及预算，并督导其执行情况，确保本部门年度工作有序落实；草拟投融资合作项目的管理制度和流程，经总经理批准后组织实施并完善；进行投资合作项目的前期市场调研和分析、论证、提交项目可行性分析报告（经营领域、业务模式、投资回收期、回报率、经营管理方式、风险预测等），为公司高层投融资决策提供支持；执行公司投融资合作项目的洽谈、方案制定、立项报批手续办理、组织实施等工作；参与投融资合作项目的管理和运营，并及时解决运营中发生的问题，确保投融资项目的成功；分析部门人力资源需求，提出部门人力资源配置和职位架构配置建议，未来下属业务能力的培养，建立良好的队伍。4．工作权限：决策权限：部门职责范围内的工作分配权、业务指导权；督导权限：对下属相关工作的考核督导；建议权限：部门人力资源配置和职位架构配置建议权；5．工作联系：汇报对象：总经理。接授指令，汇报工作进度与绩效，请求资源和决策支持。督导对象：无内部联系：副总经理、公司各部门外部联系：合作伙伴、相关政府职能部门及行业管理部门等6．素质要求：必要教育程度：本科期望教育程度：硕士能力：熟悉、了解国家、地区的有关政策法规和政府部门的工作流程，具有较强的计划能力、组织能力、沟通能力，较强的分析能力，出色的人际关系协调能力，高度的责任心和敬业精神。专业要求：金融、投资、国际贸易、企业管理、财务类等专业必要工作经验：5年相关工作经验，3年管理工作经验期望工作经验：8年以上相关工作经验，5年以上管理工作经验从业资格：无角色活动部门经理职位A职位B职位C审批主责－参与审批参与建议主责－审批知晓主责审批－主责知晓识别信息职位存在的目的工作职责管理权限工作关系任职要求职责分解工具示例工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔6〕工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔7〕案例：泰德煤网职位矩阵示意图泰德煤网基准职位评估结果说明“基准职位评估矩阵图〞中评估出的职位等级是针对所设职位的工作职能评定出的结果，而不是针对人“基准职位评估矩阵图〞中评估结果是“职位矩阵图〞确定管理类、专业类职务等级的根底工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔8〕泰德煤网职位矩阵图设计思路1、“职位矩阵图〞中所列职位名称，横向按照职位族、职位类别划分，纵向按照管理、专业类划分。2、“职位矩阵图〞中从经营管理层到执行层、从高级专业人员到初级专业人员设A、B、C三个级别。3、“职位矩阵图〞中设计管理和专业类，并分设A、B、C三个级别，目的是解决员工职业开展通道问题。4、“职位矩阵图〞中所列职位的对应的A、B、C胜任能力素质要求分别是完全胜任、胜任、根本胜任。工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔9〕举例：泰德煤网员工职业开展通道专业人员包括：营销族、专业族技术人员包括：技术族初级A、B中级A、B、C专业晋升通道技术晋升通道高级A、B、C初级A、B中级A、B、C高级A、B、C管理晋升通道管理晋升通道管理人员包括：主管、经理、部长管理人员包括：主管、经理、部长管理人员管理晋升通道主管A、B、C经理、部长A、B、C工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔10〕举例泰德煤网职位评估结果应用举例工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔11〕34职等系统评估结果例如职位评估等级例如职等系统打分结果例如职能级别人力资源财务销售采购生产高级经理销售经理会计师招聘专员助理会计师销售主管计划主管采购专员...14131211100908高级经理高级经理高级经理高级经理示例工程作业路径和作业方式：职位分析与评估〔12〕35工作内容?薪酬结构与水平设计报告??绩效奖金分配设计方案??薪酬管理制度?预期效果薪酬能够反映职位价值、员工能力以及业绩的差异，表达出薪酬的内部公平性并对员工有鼓励作用。企业薪酬在人才市场具有一定的竞争力，能够吸引到企业需要的人才，同时又满足企业的支付能力。薪酬体系科学、标准，表达企业管理水平，符合企业行业地位与开展要求。薪酬体系具备动态调整能力，能够动态反映企业经营导向及人才市场的变化。薪酬市场对标外部咨询机构通过将金三维公司的薪酬数据与市场数据进行比较，能够分析金三维公司薪酬数据是否具有市场竞争性。确立薪酬理念确定薪酬发放的指导思想、根本原那么和根本策略确定薪酬结构与水平根据职位工作内容、价值奉献特点以及鼓励需要设计最适宜高效的薪酬结构与市场定位水平。测算薪酬总本钱测算总本钱，并确定控制方式。撰写薪酬管理方案完善薪酬管理方案，指导薪酬管理的操作与实施交付成果工程作业路径和作业方式：薪酬管理体系设计〔1〕36未来的薪酬体系构成绩效工资专项奖励年度奖金固定工资个人业绩部门业绩公司总体业绩薪酬构成挂钩依据长期激励取决于公司中长期经营绩效和员工业绩专项奖励取决于员工的额外作出贡献（如符合公司倡导的价值行为、勇于创新）年度奖金取决于公司年度经营绩效和员工业绩绩效工资取决于一年中阶段性的职位业绩固定工资取决于职位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类职位的工资和福利待遇等情况固定收入变动收入个人业绩股票期权适用群体公司高层管理人员、核心技术人员和业务骨干全体员工全体员工全体员工全体员工示例工程作业路径和作业方式：薪酬管理体系设计〔2〕37基于职位等级的薪酬结构设计15，00010，0005，000职位等级浮动幅度薪酬政策线职位等级05,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,000123456789101112131415161718192010P90P中线10P中线90P趋势线：总现金收入

本公司行业平均工程作业路径和作业方式：薪酬管理体系设计〔3〕38

薪酬管理制度目录第一章 总则第一条引言

第二条适用范围第三条薪酬支付理念第四条薪酬制度原则第五条薪酬构成第六条薪酬水平的确定

第七条薪酬等级带宽设计第二章固定薪酬第八条概念说明第九条基数标准

第三章浮动薪酬第十条浮动薪酬的目的和构成第十一条绩效奖金的计提标准

第十二条绩效奖金的发放原则第十三条绩效奖金的发放周期

第十四条绩效奖金的计算第十五条公司奖金××公司薪酬管理制度目录

第四章 特别奖金支付办法第十六条概念说明

第十七条特别奖金的计提标准第十八条特别奖金的发放范围第十九条特别奖金的发放原则第二十条特别奖金的具体发放方式第五章薪酬管理办法第二十一条发放周期第二十二条初次定档定薪办法第二十三条薪酬调整原则第二十四条薪酬普调

第二十五条业绩调薪第二十六条业绩调薪的受限

第二十七条职位异动调薪第二十八条职位晋升调薪第二十九条职位降级调薪第三十条职位变动调薪第三十一条初入职的新员工定薪第三十二条成熟期的适用的条件…示例工程作业路径和作业方式：薪酬管理体系设计〔4〕39工作内容工程实施〔指导〕方案工程方案培训工程实施指导工程实施总结报告预期效果方案成果能有效落地执行提高企业的管理水平、提升组织效率实现标准、合理的薪酬管理体系，提高薪酬的员工满意度及市场竞争力有效推行绩效管理体系，逐步改善员工的绩效水平和组织的绩效水平，为企业的战略目标提供切实有效的支撑实施〔指导〕方案根据方案设计阶段成果结合工程范