财务共享服务模式的研究报告

概述在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目的。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，规定财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简朴、事后的单点数字反应逐渐转变到全程的价值支撑与增值，由老式簿记控制功能转型成为更重视企业价值发明的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思索怎样致力于价值挖掘与成本节省，怎样深入强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家企业引入以改善财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推进的运行管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一种新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业同样，设有专门的管理构造，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运行成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非关键业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的也许；从SSC自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充足运用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上可以合用于各类财务业务范围；但从详细的实践来看，最常见的应用范围重要包括两类：一是平常性的交易活动，例如资金收付、会计核算等反复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可认为企业业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，例如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。一、财务共享服务的背景业界一般认为，财务共享服务的第一种实践者是福特企业，其于20世纪80年代已在欧洲设置第一种财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国企业、500强企业均实行不一样程度、不一样范围的财务共享服务。正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris(1998)所说的，共享服务是“Miningforcorporategold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)的记录，实行财务共享服务的美国企业平均减少成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本原因是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要原因，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和本源。与这两者有着很深承袭渊源的福特企业率先采用财务共享服务模式绝非偶尔。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享有电信行业的迅速发展期，是底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占所有收入近半，更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市企业”：中粮旗下合资企业中英人寿于开始营业，其实行财务共享服务本来就是为了支撑其迅速业务扩张战略，带有较强的“管剪发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实行背景尤其是企业集团对财务共享服务实行的定位和目的存在不一样。考虑到国内大企业集团的国有背景和老式，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特性，故其考虑不仅仅局限于对效率提高、规模经济的追求和成本节省，更重要的是但愿藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完毕战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节省等需求的国内企业集团财务共享服务实行也许将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、原则化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国内特色的财务共享服务管控模式，在实行决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理规定、内部控制和风险管理、内部不一样机构之间差异化的管控需求或流程、不一样机构之间差异化的人员成本和组织构造定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。二、实行财务共享服务的目的通过组织、流程和人员再造，大大加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的原则化、低风险、高效率，同步也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。1、有效减少财务成本。建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要到达减少财务成本的目的。通过运用既有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同步运用将会计业务集中批量处理而可以实现的规模效益来到达减少企业集团财务成本的目的。2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和原则的统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提高。3、提高财务信息有效性和精确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不仅满足了新模式的需求，并且统一了流程节点、原则，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。4、使子企业财务聚焦与业务紧密有关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密有关的。企业集团子企业的财务分析能力得到提高，深入支持和增进了其做出对的的经营决策，从而提高自身和企业的整体业绩。三、财务共享服务中心的发展1980年美国福特企业最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等企业相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。伴随经济全球化和全球信息化的推进，年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC的建立。到目前为止，世界500强企业中70%都已经建立FSSC。第二章财务共享服务的基本理论一、共享服务共享服务模式（SharedServices）是一种将一部分既有的经营职能集中到一种新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业同样，设有专门的管理构造，目的是提高效率、发明价值、节省成本以及提高对母企业内部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心（SharedServiceCenter，简称SSC）。详细来说，在共享服务模式下，企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心。（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联络紧密的服务，他们通过企业ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为企业内所有业务单元提供业务支持服务，并根据对应的原则收取费用。后者均可以像客户同样享有这些业务支持服务，而不再需要自行设置对应的业务支持部门。这些业务支持服务范围可包括：财务、人力资源、信息技术支持、法律征询、市场营销、采购和研发等。同步，伴随通讯技术和企业ERP系统的发展，这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球范围内进行。一般来说，共享服务模式重要有如下几种基本特性：1.共享服务中心存在于企业内部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。一般状况下，企业重要依托分散在各业务单元下的业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下，共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起，改为所有由其统一提供服务。同步，为了防止业务支持部门的反复设置和资源挥霍，各业务单元不再设置对应的部门，只能选择接受共享服务中心提供的服务，或者将服务外包给外部服务供应商。2.共享服务中心根据市场机制来独立运行、对服务收费，业务成熟后可以引入外部服务供应商的竞争，让内部客户选择。在共享服务模式下，某些业务支持部门整合成为相对独立的共享服务中心，并设置专门的管理层进行独立经营，该管理层可以设定对应定的服务价格原则。共享服务中心在为业务单元提供服务时，按该原则向后者收取费用，以此在企业内部建立起虚拟的市场，使得共享服务中心按照市场机制来运行。待到共享服务中心运行成熟后，企业可以引入外部服务供应商供内部客户选择，使竞争真正市场化，增进共享服务中心不停提高效率和服务质量。3.共享服务中心是高科技支持下的新型服务中心。一般状况下，业务支持部门只能通过员工的面对面交流来为业务单元提供服务。而伴随科学技术的发展，信息网络、电子商务以及企业ERP系统不停升级，远距离提供专业服务变成也许。鉴于此，企业已经完全可以将全球性或区域性的业务支持我国财务共享服务模式的可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心，用电话和网络取代绝大多数的面对面服务，从而保证了在一种地方就可以以便、有效、及时地为全球或区域内各个角落的业务单元提供服务。共享服务中心一般用到的高科技技术包括：企业ERP系统、电话语音系统、图像采集/传播系统、文献处理系统等。4.共享服务模式的目的是为了提高效率，发明价值，并提高服务质量。初期集团内部业务单元繁多，财务部门相对分散，效率参差不齐，流程和服务质量缺乏统一性。集团财务部门主管为了提高效率、统一流程，将其整合到一起，逐渐形成共享服务模式。由此可见该模式最基本的目的，首先是提高效率，为企业发明价值，另首先是规范流程，保证服务质量。共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段，最终也都是为了提高共享服务中心的效率和服务质量。而在共享服务模式发展到独立经营阶段时，共享服务中心甚至可以对外提供商业服务，这也使其真正地为企业发明价值。二、财务共享服务共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和汇报（Andersen，）。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同步共享服务中心也提供经典的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子企业的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团组员单位共同的、简朴的、反复的、原则化的业务，实现财务集中核算和集中管理（张瑞君，）。财务共享服务中心不一样于老式的责任中心（成本中心、利润中心和投资中心）（李炘，）。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有也许合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有也许跨越老式责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务重要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务汇报，包括企业内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括（ACCAReport，）：运行范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化原则、减少劳动力成本、提高运行效率、及时获得跨事业部或跨地区的具有持续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等三、财务共享服务的组织模式1、共享服务中间组织共享服务的产生并非偶尔，其迅速发展更是为了应对经济全球化的需要，同步，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。伴随经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式重要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式。中间组织的采用可以减少交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分派的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不一样于老式的集权化组织或完全分散的组织模式，其重要区别在于：作为一种独立实体为多种分支机构或多种企业提供跨企业和跨地区的专业服务；主导思想是减少反复工作以从事高增值活动；以内部客户（各业务部门）为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员状况等（AndrewKris，MartinFahy，）。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节省成本（BryanBergeron，）。2、共享服务的企业组织构造通过对企业组织构造的分析，发现老式的组织构造有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分企业的组织形式，其构造是在分企业或者在一种事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织构造也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将可以共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一种专门的运行机构提供共享服务，这种构造发明了世界级/地区级的服务体系以满足企业尤其服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从企业总部或者战略管理层面来讲，它所重视的是制定企业总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分派，进行技术资源开发，设定各职能的原则以及企业总体绩效的管理；第二，在事业部或分企业层面，它所专注的是对事业部或分企业的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本领业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一种跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。3、财务共享服务的组织模式通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：（1）实体财务共享服务中心。这是目前企业一般采用的财务共享服务模式。这种模式规定将企业内分布在不一样地点的有关财务人员集中到一种单一地点，即将财务人员集中在一种成本较低、具有税收优惠政策的地点，同步，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同步进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的减少。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自主权，成本一般会被分派回各个使用其服务的企业内部部门中。（2）虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的迅速发展，极大地变化了整个世界的运行方式。它不仅变化了整个生产经营方式价值链，也变化了组织构造和组织行为，如组织构造扁平化、网络化和虚拟化（约翰·纳斯比特，1984）。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不一样地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。（3）混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的重要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式均有自己的长处和局限性见所示，需要根据企业的实际状况做出选择和确定。四、财务共享服务中心模式的优劣势1、财务共享服务中心模式的优势与一般的企业财务管理模式不一样,财务共享服务中心模式的优势在于其规模效应下的运作成本的减少、财务管理水平和效率的提高以及企业关键竞争力的提高。详细体现为:（1）运作成本的减少。成本的减少有两种状况:一是在业务量不增长的状况下人员要减少,这是直观的成本减少;二是在业务量增长的状况下人员不增长,这是一种相对的节省。通过建立财务共享服务中心,在企业业务量整体不变的状况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;同步,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织构造和制定合理的鼓励制度,可以明显地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。（2）财务管理水平和效率提高。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子企业采用统一的业务流程和业务原则,废除繁冗的环节和流程。同步,财务共享服务中心可以拥有有关子企业的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限,这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合,又可以起到企业内部权力制衡的效果。由于该模式是以IT系统为基础,对应的财务信息传递愈加迅速、精确,提高了财务管理的水平和效率。（3）企业关键竞争力的提高。由于企业的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非关键业务工作中解放出来,将使其更集中精力在企业的关键业务上,从而更好的为企业发明价值。同步,在企业成立新企业或收购其他企业时,该中心还能迅速、有效的为新建的子企业提供财务服务,以提高资源整合的速度,到达资源最优配置。该中心还可以独立的为其他企业提供有偿的财务服务,形成新的经济增长点。2、财务共享服务中心模式的劣势财务共享服务中心模式在实践中,发挥了重要作用,但同步在一定程度上也存在某些弊端,重要体目前如下方面:（1）由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一种专业机构,因此企业原有的运作形式将被重新调整。此前分别由企业各部门自行操作的业务,目前改由财务共享服务中心与该部门共同承担。在这种模式下,财务共享服务部门是信息的所有者,而各部门是信息的提供者,这两者在某些状况下,也许会由于对某一业务持不一样的观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定程度上影响企业内部合作关系,甚或影响工作效率。（2）在财务信息的传递和处理上也许会有一定的滞后性。由于各企业或部门分处不一样地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,也许会有IT系统不稳定,导致数据缺失或丢失等现象。同步,财务流程审批制度十分严格,也许在流程审批上花费过多时间,而错失企业获益的良机。（3）在该模式下,工作人员重要是通过IT系统进行操作,由于系统对业务处理进行了详细的分解,并严格规定了每一项业务的操作原则,这样会导致员工在自己负责的领域进行简朴、反复的作业,一旦员工产生厌倦感,就会减少工作效率,影响工作质量,甚至会使员工不满意自己的工作内容而辞职。五、实行财务共享的必要性1、成本的减少共享服务的最基本目的在于减少管理成本。成本控制是企业运行和企业竞争价值最重要的构成部分。财务共享是通过财务共享服务中心向几种单位同步提供财务服务的理念模式，节省了各企业中相似岗位的人员和资源成本支出。2、服务质量与效率的提高借助信息化手段的支持，由服务中心对各企业的财务业务实现集中处理，从而减少企业的人工成本。此外共享服务的业务流程打造得愈加原则化、细致化，这也将大大提高财务工作的效率性。3、加速企业原则化进程财务共享实现之前，不仅各企业的资源分散，业务操作方式也存在着很大的差异、操作流程自成一体。而共享模式的集中处理，将财务业务愈加原则化，无论是从管理制度，还是系统规范，都采用统一的业务操作流程，并通过一定的信息管理系统来实现，增长原则的规范性，实现了真正意义上的集中管理。4、信息融会贯穿，并高度集中通过共享搜集更多的、超过财务核算所需的信息，是这一模式采用的另一巨大价值。由于业务报销从前端发起，企业可以运用集中的契机，在系统上设计更多的信息输入点和维度。信息的大量集中，为数据分析者提供了相称大的处理空间，从中剥离出更具价值的数据信息从而，提供更有说服力的决策支撑根据。六、构建财务共享中心的目的和意义构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、减少运行成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。1、集中服务，减少成本在老式财务管理模式下，各地分企业都设有自己的财务部门，规定每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完毕所有的账目处理。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节省，每个财务人员只需完毕整个账目处理中的一种或某几种环节。例如应付账款一项，对中国、美国、新加坡的分企业处理业务内容及方式都是同样的，一种财务人员就不需要理解一种国家的全套账目处理的措施，而只需要处理某几种国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线，将全套账务处理拆提成独立处理的模块，这种集中服务有助于资源的集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益的同步减少了成本。2、服务专业化和原则化财务共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务原则和流程，废除冗余的环节，运用专业分工提供专业服务，减少和防止此前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作原则不统一导致的偏差，保证了业务处理的精确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算，如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务祈求响应时间等，从而制定合理鼓励制度，有助于员工的绩效考核，提高服务的质量。3、提高效率，聚焦战略共享财务服务中心集中了有关子企业的所有财务数据，因此数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子企业或收购其他企业，中心也可随时为新企业提供服务，从而促使企业战略实行更迅速，企业整合能力大大提高。伴随共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立企业，获得利润。第三章财务共享实行中的误区及实行要点一、财务共享实行中的误区虽然财务共享给集团企业带来以上效益，但在详细实行中，还存在个别的误区。1、集团企业必须迅速财务共享和其他共享业务同样，财务共享是大势所趋，是跨国企业和集团企业的财务模式革新的必然目的，是企业经营优化的体现。但集团企业并不是必须迅速实行财务共享，更不是越快越好。有些集团企业往往拥有不一样的业务单元，行业跨度很大，会计核算和会计管理特色鲜明，各单位的财务信息化程度参差不齐，提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下，强行求快，会碰到重重阻力，甚至起到相反的作用。除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外，企业文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。假如集团企业正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动，则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助，还是对这些关键行动起到阻滞作用，都需要预先研讨，多方位、多角度考虑细节，选准财务共享时机，使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。2、所有的问题都等待财务共享处理有些集团企业，一直想采用控制性措施，但至今也没有控制成功的业务环节或模块，大概有：统一采购，或者叫集中采购。集团企业出于控制成本起见，意图将下属企业的大宗采购权收归集团总部，但由于种种技术或者历史原因，一直未能收回；财务共享后，可以将采购审批权收归中央，对不符制度的采购拒绝支付，以此严格规范采购行为。资金统管，就是把全集团的银行账户集中到集团企业，统一管理，以便掌握头寸，监督支付，同步也防止此方面的舞弊；财务共享后，势必将银行账户统管，否则无法做到集中核算和支付。会计委派，即由集团总企业向下属单位派出财务人员，以防止会计政策的执行偏差，以及资金的控制失误；财务共享后，核算权上收到集团总部，可以回避强推委派制的困难，在实质上却到达了控制目的。以上问题波及采购、资金、财务各方面，均需集团企业严管严控，有些集团企业设想在财务共享方案中将其列入，以到达筹划良久的企业治理目的。不过，财务共享自身是为提高管理效率进行的优化活动，而不是为到达某一控制目的的专设措施。上述几点，完全可以在财务共享之外另寻处理途径，而不必在集团企业信息化水平不具有的状况下，强推财务共享。3、财务共享只会减少成本，不会增长成本实行财务共享的最基本目的之一就是减少财务核算成本，这一点有权威研究机构的数据，也有详细企业的切身体会，很轻易让人理解为，财务共享后，有关成本会毫无疑问地直降。实际上，财务共享是一种优化，更是一种变革，任何变革都是需要付出成本的，并且，为变革付出的一次性成本，有时比新系统新模式在初期节省下来的成本还要多。集团企业高管对此必须有心理准备。这里，财务共享增长的成本不仅有提高会计信息化水平所必需增购的软件、硬件，远程传递纸质单据的费用，尚有财务共享后增长的沟通成本。财务共享之前，财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层，财务共享之后，会计核算提高到集团层面，基层如需获取常规报表之外的会计信息，如无专门的处理方案，则较财务共享之前并不便利，假如业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多，则此类沟通成本也很大。二、财务共享服务的实行要点正是由于在财务共享服务实行的过程当中存在着以上误区，因此，有几点要点应在实行过程中得到重视（一）项目启动及前期准备1、判断、把握实行的时机。判断实行时机的标志包括：实行财务共享服务能减少企业管理存在的高昂的内部服务成本；通过财务共享服务能处理制约企业发展的内部低劣的财务服务质量问题；存在对变革的一般支持以及企业目前已经面临缩减编制的需求；已经清晰认识到业务变革的风险；存在足够的信息技术平台作支持；竞争对手已经完毕了财务共享服务模式的运用，并对其形成战略优势和提高竞争力产生了协助。2、设置项目筹办小组。企业把建立财务共享服务列入日程后，在考虑怎样实行的详细过程前，需要指派一名负责人组织筹办小组，开展前期工作。由于项目波及的人员、部门较多，负责人最佳是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。筹办小组由筹办小组负责人、IT部门负责人、财务专业部门的管理人员和骨干以及财务共享服务管理征询专家构成。筹办小组的重要组员宜保持稳定。3、项目前期的培训。财务共享服务模式不是由财务部发起的，而是伴随企业、集团企业的管理变革而不停产生的。因此，在实行中最先接受培训的应当是企业总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理及其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实行过程中，各岗位会摒弃既有的操作措施，改而在全新系统中按新规定、新制度、新措施进行业务处理和审批，加强在项目实行过程中的培训工作就显得尤为重要。4、模式分析及业务调研。企业的实际需要和管理特点不一样，需求分析作为一种分析“自我”、理解“自我”的过程，对实行财务共享服务要到达的目的进行分析，其成果是后续IT系统选型、IT开发、组织变革、流程制度支持和内部控制的重要根据，并将促成共享服务模式的形成。（1）模式分析。一般来说包括如下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型；分析企业所处的内外部财务管理环境；分析业务部门和管理层的实际需求；保持IT系统的数据接口和支持；流程和制度统一性和原则化的需求；风险控制的需求；人力资源的重新配置与组织机构的设置和业务评价体系的需求。（2）业务调研。即软件开发商、专家征询顾问与企业共同详细理解企业业务流程的过程，需要着重搜集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制规定、岗位描述及职责；财务管理和核算的详细业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及波及的审批流；目前业务运作中存在的缺陷、内控微弱环节等需要改善的地方。（二）系统上线准备1.系统选型。对软件自身的考察，要关注软件的功能和技术性能两个方面，而这两方面的各要素之间又是互相关联的。软件的功能规定软件支持本企业目前及未来一段时间财务共享服务业务的发展，软件的技术性能需重点关注可维护性、体系构造、系统评估、软件合作伙伴的实地考察及软件系统的柔性等方面。2.组建项目团体。项目实行一般分为三级组织：领导小组、实行小组和应用小组。作为项目实行的负责人，最佳能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹办小组组员随项目进展融入到项目中并成为项目领导小组组员，项目的详细实行由实行小组组员负责，而应用小组重要由与财务共享服务有关的部门骨干人员构成。3.制定项目实行计划。包括明确、详细的实行范围和处理方案设计，其中，处理方案设计重要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终处理方案三个环节。（三）系统运行1.模拟及试点运行。任何一种新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大问题的状况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续深入实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。2.总结、切换及全面推行。当财务共享服务初步阶段的目的得以实现，运作评价成绩达标后，需要及时进行总结并准备进行二次集中和共享，即到达在集团层面上的财务共享服务。全面推行不仅是共享服务软件系统的全面上线服务，并且能考验人力资源部门对大规模人事岗位调配、转岗的二次分派能力，还能评价新组织应对新流程和新业务运作的能力。3.项目评价及持续改善。财务共享服务系统正式上线，业务流程顺畅，并持续稳定运行一段时间后（一般是六个月），应对项目进行评估，以便不停改善局限性，实现项目的最大收益。项目与否成功，可从如下几方面进行评价和衡量：一是财务共享服务软件系统运行的集成化；二是业务流程的合理化和原则化；三是财务数据的集中化和原则化程度；四是经济效益的实现度。建立共享服务模式后，还需在后续工作中关注管理的不停改善和新业务、新技术的应用对财务共享服务模式详细内容的影响，持续地进行业务改善，实现项目的增值。4.项目的风险管理。我国企业实行财务共享服务模式尚处在起步和探索阶段，因此识别和规避项目风险是项目实行过程中的重要内容。财务共享服务的风险重要存在于组织变革、流程重组、业务运作、项目规划和管理、系统功能等各方面。风险管理将贯穿整个财务共享实行过程中，包括风险识别、风险估计、风险管理方略、风险处理和风险监控等。第四章财务共享服务的风险及防备一、财务共享服务的风险控制财务共享服务战略实行过程中面临的重要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和企业战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，由于从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制减少效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续鼓励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一种持续的过程，其应对方略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实行财务共享服务战略有关的风险重要分为下面三个层次：1、战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分派格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采用消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20%的人支持，20%的人反对，60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内发明出管理变革的舆论气氛，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择原则一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等原因；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职工的工作意愿（BarbaraQuinn，RobertCooke，AndrewKris，1998）等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实行迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一种构成部分，是业务部门与共享服务中心之间到达的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不一样于单纯的职能合并，愈加重视客户（内部业务部门）的满意度。服务层次协议的内容（BryanBgeron，）一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变原因、质量原则、职责、提供服务的内容、时间期限、合用范围、自主权等等，根据企业的详细状况来确定。2、组织层面的风险。在财务共享服务中心实行过程中，有也许由于缺乏面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理有关的成功原因包括：高层管理的全力支持；各级管理层的承认；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团体思维灵活擅长处理多种问题；持续沟通理解和管理多种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等（AndrewKris，MartinFahd，）。沟通风险。任何变革的成功实行均有赖于沟通方略的有效配合，沟通方略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。假如缺乏有效的沟通渠道，沟通方略的实行必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革成果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽量与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实行的重要变量，它重要体目前价值观差异、老式文化差异、宗教信奉差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但假如可以进行有效管理则是一种增值活动：改善处理问题的能力、增长创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、减少成本开支等（泰勒·小柯克斯，）。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。3、执行层面的风险。技术风险。与财务共享服务中心的实行和长期运行有关的信息技术包括基本信息技术、一般目的的信息技术、共享服务流程特有的信息技术。在信息技术的使用过程中存在的重要风险在于存档、可测量性、产能、安全性、接口、原则、反应度、可用性等方面。法律风险。财务共享服务中心所覆盖的区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相似，这将会导致服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊状况，尤其是服务中心所在国家的法律合法规。二、实行财务服务共享的风险防备针对上述多种风险，企业应结合详细实际状况，从如下几方面着手进行防备。(一)积极组织人员培训。逐渐适应企业变革之道财务共享服务的实行是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地区的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及合适的承诺是实践所证明的防止上述状况发生的有效手段。在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以波及财务、业务、战略、管理、IT等包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分派方式、共享．IT系统操作、业务规则及时限规定、业务处理、稽核措施和绩效考核等。培训应纳入企业集团的平常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开对应培训。中兴通讯财务共享服务中心的实行给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员所有集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采用循序渐进的方式，充足地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，通过多次培训和改善，使得其享服务项目顺利实行。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务芡享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。(二)借助强大的信息技术．完善财务共享服务平台近年来，困内信息技术高速发展，以ERP为代表的关键业务系统一般n：共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实行提供了聚础平台。基于这种模式建立的共享中心，具有很好的信息系统基础，更为其深入进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设发明了便利条件。通过组建其享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和贯彻。在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注如下几种方面：1．与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽量实现与业务系统的商联，这不仅可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提高数据处理效率，有效减少手I：处理条件下的数据错漏或篡改风险，并且高度集成的系统还町以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。2．界面的町操作性。为变化老式汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应尤其注意界嘶的友好性，包括操作的简争、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，防止使用晦涩的专业词汇等等。3．业务规则的系统同化度。为防止人为操作町能带来的错误风险，对表尊填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银仑资金结算规则等等方面应尽最实现系统吲化，以提高流程运作效率、质蔚，实现良好的风险控制。此外，企业还必须重视与外围系统的接口建设与监控，包括财务关键系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、记录申报系统等。(三)规范财务流程管理，保障信息传递畅通财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实行财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系。保障财务信息迅速精确传递到管理决策部门。财务共事服务，重要要包括应付帐款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理、流程考核等内容。企业可以考虑在共享服务中设置流程专门岗位，要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程中的重要簿弱环节，进行流程优化、循环反复、持续改善，从内部控制、流程效率、成本节省、新流程测试等方面保证流稚的持续优化和内部满意度不停提高。在财务共事服务实行过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程原则化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、原则化原则。(四)完善绩效管理．强化财务监督。保障企业集团长期健康发展实行绩效考核是实现财务共享服务中心目的的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，协助员工提高自身工作水平，从而有效提高共事中心的整体绩效。该绩效考核体系的关键是KPI的制定，要根据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。详细措施可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运行和学习与成长4个方而提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的、并且兼顾其短期利益和长期发展。此外，在实行财务共事服务过稃中乃军共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展多种检德、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目的在各分支机构得到贯彻执行。第五章案例分析——财务共享服务在电信企业的应用一、电信企业实行财务共享服务的必要性分析1、有效提高财务人力资源的使用效率，为财务组织转型提供基础条件。电信企业老式分散的财务组织架构使得绝大部分财务人员都在从事基础性会计核算工作，从而导致决策支撑等方面人力资源投入的必然局限性，出现财务人员整体冗余但却构造性缺员。实行财务共享，通过发挥共享服务的规模化效益，可极大地节省企业基础性会计核算工作的人力投入，以笔者所在的企业为例，实行财务共享后，基础性会计核算人员减少达45％。节省的人力资源可以更多的投入到企业预资源配置、决策支撑、风险管控等方面，实现财务组织由核算型向决策支撑型转型。2、可极大提高对企业内外部客户的财务服务质量。这重要表目前两个方面：①明显提高基础性财务服务质量。共享服务通过原则化的流程作业，与业务系统高度集成的IT支撑系统，实时结算的银企系统，统一、规范化的服务界面，极大的提高财务基础工作的服务质量和效率。②提高对业务前端支撑性需求的响应速度和服务质量。以笔者所在的企业为例，实行财务共享后，各业务单元原有的绝大部分财务人员通过岗位调整或派驻业务前端的形式转向业务决策支撑(包括税务、风险、效益评估等方面)，从而不仅明显改善对前端服务的响应速度，并且在支撑质量、范围上也较此前有较大提高。3、为企业强化集中运行力度提供基础保障。受地区原因影响，国内电信企业分支机构较为分散，老式分散型管理和决策模式越来越难以适应市场竞争和强化运行管理的需要，急需实行省级甚至集团级的集中运行。实行财务共享，可有效提高对企业总部财务服务(包括基础服务和决策支撑)的响应速度和服务质量，为企业集中化运行提供基础保障。目前，国内各电信企业都以财务共享为契机，强化业务集中运行管控力度，如实行省级维护、IT、采购等等业务的集中化管理，在有效提高企业资源集约化运用水平和效益的同步，实现对市场前端的迅速反应和高质量服务。4、有效提高财务对企业精确化管理的支撑能力。这重要表目前两个方面：①有效提高决策信息质量和服务水平。共享实行前，受原则化建设程度等原因影响，企业内各业务单元基础会计信息口径的一致性、可比性较差，从而影响决策尤其是总部决策信息的可用性。财务共享，通过统一、集中的会计信息处理，原则化信息处理口径及时点，保证了会计基础信息的可比性、一致性及时效性，极大地提高信息的决策支撑价值。同步，通过建立统一的信息公布平台，由共享中心面直接面向各业务单元统一提供决策基础性信息，较大的提高企业基础信息服务水平。②强化财务的决策支撑力量。共享的规模化效益节省的财务人力资源通过岗位调整或派驻到业务前端的形式，为企业决策提供财务支撑，从而极大的提高财务的决策支撑能力。5、强化企业风险的集中控制能力。①通过强化业务/财务系统集成度，高效实现数据的全程不落地处理及系统间数据的交叉验证；同步通过原则化共享环节稽核要点，实现风险稽核的原则化管理。②共享服务为企业资源的集中使用提供基础保障，强化企业总部对资源使用风险的集中控制度。以笔者所在的企业为例，通过财务共享促业务集中，实现采购、工程建设、合作业务、重大营销及维护成本省层面的统一使用和结算，从而有效控制企业资源的使用风险；③实行财务共享，将基础会计业务从各业务单元剥离出来，集中由财务共享中心统一处理，可以使共享中心较此前各业务单元财务更独立的身份参与到经济事项中来，从而在一定程度上强化经济事项的风险控制。二、电信企业实行财务共享的基本架构分析考虑运行效率、金融服务、IT、税务等原因，目前国内电信企业财务共享重要以省为单位组织实行。下面笔者就以省级电信企业为例，分析实行财务共享的基本架构。1、电信企业财务共享的基本内容分析。目前省级电信企业财务管理的内容重要包括预算管理、资产运行、风险管理、财务分析及决策支撑、基础会计业务等方面。根据财务共享的含义，笔者认为，实行共享后，电信企业各级财务组织的职能应做如下调整：(1)财务共享服务中心：遵从简朴、原则、反复的基础性会计工作归属于共享服务中心的原则，应将会计核算、资金结算、会计汇报、票据及会计档案及基础会计信息服务工作从本来各级财务组织中剥离出来，划归共享服务中心。(2)省企业总部财务：重要负责企业整体层面财务管理工作，包括战略支持、资源配置管理、绩效管理、风险管理、决策支撑等，并对各业务单元财务组织和共享服务中心进行管理指导。(3)业务单元财务：重要从事属地化的业务支撑工作，包括预算管理、资产运行、风险管理及决策支撑等，并对总部财务和共享服务提供支撑。2、电信企业财务共享运行的基本架构分析。根据前述分析，实行财务共享服务后，基础性会计业务将划归共享中心统一运行，要实现共享运行的高效率和服务的高质量，结合企业实际，合理搭建共享运行架构就显得十分关键，结合国际共享运行最佳实践，笔者认为，共享运行架构的搭建应遵从如下原则：(1)适应企业运行架构，保证与企业运行的高度协同；(2)实现流程原则化、效率最大化和质量最优化的建设目的；(3)实现财务人力资源的高效运用和成本最优化原则；(4)清晰的角色定位和职责分工以保证高效的服务响应效率。根据上述原则，笔者搭建了省级电信企业财务共享服务的运行架构，详细如下图所示：根据该框架，财务共享服务包括两大模块，交易处理模块和质量控制模块，两大模块的详细构成如下：（1）交易处理模块。该模块负责经济事项的基础会计处理工作，直接服务于企业内外部客户，重要包括会计核算、资金结算、会计汇报等。为提高共享运行效率，基础会计核算单元内除差异较大的应收、资产、总账(税务)会计可作合适区格外(如采用小组的形式)，应尽量合用“大会计”的概念，即通过原则化建设和培训使每一会计都能纯熟处理所有会计业务，从而实现由系统根据每人的业务处理状况实现自动分发派单，提高共享人力资源的使用效率；同步，资金会计核算单元进行有效隔离，核和质量控制。共享运行质量控制、IT、共享培训及共享服务支持等单元，重要为共享服务高效率运行提供支撑保障。为提高运行效率，共享优化建设、质量控制和培训等部分可以采用跨专业、跨科室工作团体的形式运作，而共享服务支持如服务热线等则可以采用外包的形式以节省人力成本。三、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的长处（一）提高整体财务水平提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和关键的业务，电信行业业务类型繁多且较为复杂，尤其是有诸多的套餐、资费政策，精确地对各项业务进行会计核算，对的反应各项业务的经营状况至关重要，由于这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价，以及对企业经营方向的引导。实行共享服务中心前，不一样核算地的会计人员对同类或相似详细业务也许会有不一样的会计处理方式。实行财务共享中心后，SSC针对工作中出现的新业务、新事项可以及时规范有关会计政策，统一会计处理，并且通过核算地的集中，对财务核算的规范性规定可以在第一时间得到贯彻，执行力、及时性将大大提高。会计核算措施的执行有了高度的统一性，一经确定即可及时在SSC内部统一执行，防止出现不一样地点对同类详细业务的会计处理存在差异，导致人为判断的随意性，导致会计信息不精确，甚至误导经营方向。实行共享服务中心后，财务业务较之先前更趋于原则化、精确化，会计核算措施通过与经营业务及时紧密的合，能更精确地反应各项经营业务的经营成果，为企业的生产经营决策提供根据。在原则化作业状况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都可以得到明显改善，提高财务核算质量。提高财务工作效率。实行财务共享服务此前，由于电信市场竞争剧烈，新业务不停涌现，财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后，首先原先分散在各地各分企业中的基础性、平常性财务工作集中起来，统一核算原则，使原先反复、复杂的工作变得愈加高效、简朴，核算工作效率和质量得到大大提高。另一方面，通过财务共享信息平台，上级单位可以随时调取分企业的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生状况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次，由于财务基础性的工作由SSC集中处理，各级财务工作得以从繁琐的平常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提高信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理关键工作的质量和效率。最终，通过财务共享服务，企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分企业时，财务共享服务中心能立即为新建的分企业提供财务服务，而不需要再此外配置机构、人员，到达在不增长人员的基础上适应企业发展，提高了效率和效益，增强了电信企业竞争力。提高会计信息时效。由于历史原因，电信企业会计核算级次较多，会计报表的汇总时间过长；从会计信息传递的手段上看，采用老式的层层合并汇总报表方式，人为影响原因较多，工作效率低下，无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后，SSC可以先行出具汇总会计报表，及时提供整体会计信息，再根据基层管理的需要，出具分基层单位的会计信息，及时满足生产经营管理的需要，大大提高了会计信息的时效性。（二）发明低成本竞争力电信企业要想在剧烈的市场竞争中脱颖而出，就必须发明低成本的关键竞争力。首先，实行财务共享管理模式之后，电信企业将分散在各分企业的基础性、反复性的财务工作集中到财务共享中心，统一进行原则化处理。财务共享中心的一种财务人员可以处理几种相似岗位的业务，使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增长而人员不变，各分企业因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示，通过实行财务共享服务，企业可以获得可观的规模效益，使企业在人员数量上减少30%以上。另一方面，实行财务共享之前，电信企业各分企业拥有多套财务系统和自己的财务部门，多种独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后，由于对业务规则原则化和业务流程优化，减少了多出的协调以及某些反复的工作，极大地提高了工作效率，并且分派到每一种工作的时间也会减少，间接地减少了成本。再次，实行财务共享之前，电信企业各分企业都设有财务部门，并且对会计人员的素质、技能规定较高，导致人工成本较高。而实行财务共享中心之后，实现了业务的细分，业务规则、流程和操作的原则化和流程化，使每个财务核算人员只需完毕整个账目处理中的一种或几种环节，大大减少了对有关核算人员的规定，通过业务外包形式将大大减少企业人工成本。（三）加强企业财务监控在老式的财务管理模式下，首先，电信企业各分企业的财务信息不能高效、精确地抵达企业上级单位，上级单位无法对分企业的财务状况进行实时、动态性的监控，诸多时候都是在问题出现之后，才进行事后性的监控。另首先，财务共享实行之前，各地分企业对业务核算维度、多级明细科目设置不统一，给记录、查询、分析带来诸多不便，不能及时、有效地进行监控。电信企业采用了财务共享管理模式后，实现了原则化流程管理，加强了对分企业财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台，实时掌握精确的财务数据，到达对各项经济业务的监督、管控和预测，通过财务信息共享平台，上级单位能更迅速、精确、完整地理解各分企业的运行状况，并及时发现问题、处理问题。（四）推进员工素质提高财务共享服务的出现，变化了财务人员的业务构造，伴随财务职能的重组，对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不一样的规定，给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战，使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。四、电信行业实行财务共享模式的成效目前，中国电信近半数的省分企业已经推行了SSC，新流程运转流畅，财务部门对生产经营的支撑作用明显加强。一是规范了财务基础工作。实行SSC的省企业统一了核算原则、会计科目和财务制度等，财务会计处理实现统一和原则化管理，会计信息质量和信息真实性得到明显提高。二是提高了会计核算效率。发挥集约规模优势，财务核算处理效率提高了3~5倍。三是加强了风险管理能力。实行资金集中支付，除备用金外取消基层企业银行账户，资金风险管控能力获得质的提高；流程化管理、原则化运作、通过IT系统固化内控要点等做法均有效控制了风险。四是强化业务支撑能力。财务人员构造得到优化，实行初期地市企业财务人员从事财务管理人员占比提高15%，财务转型获得明显进展。五、结论财务共享服务在提高财务工作质量和效率、压缩成本、加强管控、推进员工素质的提高等方面发挥着重要的作用，为企业的财务战略实行提供了有力的支撑。电信企业在实行财务共享过程中，首先需要企业领导层转变老式思维方式，对创新的财务共享管理模式高度重视，并且抱有坚定的信念。假如这个前提不具有的话，再好的理论、信息系统也不能到达预期目的。另一方面，需要有一种良好的技术支持和信息平台，只有这样才能较快、很好地整合资源、运用资源。最终，还需要掌握行业最新最及时的信息，不停地学习，不停地总结。深入推进电信行业实行财务共享，使其成为电信企业独特的竞争优势和战略价值的推进原因。推行财务共享服务模式，将共性的、反复的、原则化的会计业务放在财务共享中心，集中处理，助力企、Ik财务转型，增进财务职能向广阔和纵深发展，使财务人员由老式的核算处理转向财务规划、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支撑，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。总结案例可以看出，国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在集团总部建立财务共享服务中心，统一负责集团内所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作；对于多层级的集团企业，还可在区域（或省分行）一级设置财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再设置财务部门，不配置专门的财务人员。分支机构有关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心，会计档案一般仍留在当地。由于信息技术的广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务处理系统的高度集成，较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。实行财务共享服务中心的重要成效包括：缩减开支，减少成本；规模化运作，提高效率；规范分支机构财务行为，加强分支机构管控；保证集团战略的贯彻执行，控制集团运行风险和财务风险；增进集团制度的原则化、流程的科学化和精简化；提高财务信息质量，提高财务决策支持能力等等。成功实行财务共享服务中心的关键原因包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，变化思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分派问题；高层管理人员、基层经理和工作人员予以强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键原因；先进的管理措施与本企业实际状况紧密结合；全方位的培训辅导，全员动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实行等等。目前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并获得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权构造以及思维习惯与国外存在较大的差异，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际状况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。笔者认为，国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业到达一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不一样，可考虑按行业提供财务共享服务，假如一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务可以按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，规定强化分支机构管控；五是企业对风险管理的规定较高，追求流程的科学、原则化以及制度的强力执行。第六章我国财务共享服务的运用一、财务共享服务模式在国外的发展状况财务共享服务模式在国外的发展，重要经历了如下两个阶段。第一阶段，欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设置财务共享服务中心，通过相对低廉的劳动力成本赚取利润，实现成本节省。这一阶段尽管一定程度上节省了成本，但无法有效控制财务部门的服务质量。另首先，财务共享服务模式引起了企业内部权力的再分派和争夺，导致集权和分权的矛盾开始加剧。此外，减少成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升，不少财务共享服务中心处在持续性震荡的阶段。综上所述，财务共享服务模式的初级阶段虽然有所成就，但产生的问题也许远远超过其成就自身。通过不停的总结和学习，在历经反思和改善之后，欧美企业的财务共享服务模式进入到以服务为关键的第二发展阶段。第二阶段的财务共享服务中心基本处理了第一阶段的重要问题，财务共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂”，而开始转向“财务征询中心”和“战略支持中心”，财务共享服务模式和企业整体战略的结合更显亲密，因而显示出强大的生命力和美好的前景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性，可以吸取别的有益模式根据企业自身管理需求，发明具有本企业特色的财务共享服务中心。通过不停发展的动态过程，它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的规定，为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。我国自改革开放以来，就大力推进企业集团化战略，同步鼓励有实力的企业集团“走出去”，参与国际化竞争，成为跨国企业。伴随国外跨国企业在我国建立自己的共享服务中心，我国部分大型企业集团也开始关注这一管理模式，并积极尝试在集团内应用，获得了一定的效果。作为国内率先实行该模式的大型企业集团，中兴通讯、物美集团等在年分别提出“财务共享服务”的理念。而中国移动、华为、国泰君安等企业在年陆续开始正式实行财务共享服务模式。除此之外，中国电信、中国网通、万科、TCL等企业集团也在不一样程度上实行了财务共享服务模式。1.我国财务共享服务的发展动力。我国财务共享服务模式的发展动力源于三个方面：①企业信息化已普遍开展，多数企业信息化为财务共享服务的实行提供管理与技术的支持。企业财务共享已到了势在必行的局面，原有的财会组织架构已经不能适应企业信息化的需求,众多实现会计信息化的企业采用财务共享服务模式已成为必然；②国外和我国诸多企业实行了财务共享服务模式的成功经验，使许多企业打破原有对财务共享服务的神秘感和顾虑，加大企业实行财务共享服务的推进力；③经济全球化和企业国际化需求的驱动，促使企业走出国门，以提高其竞争优势。而国外许多大型企业为减少成本、实时获取决策支持信息，即采用财务共享服务模式的做法，促使我国企业也沿用这一行之有效的模式，进而将精力放在其关键业务的处理上。2.我国企业财务共享服务现实状况分析。上述国外财务共享服务开展已近30年，其在跨国企业中普遍应用，获得大量的实践经验和案例。而我国企业的财务共享服务的开展总体上说仍然处在起步阶段，先行先试的企业为数不多，且运行时间短暂，缺乏足够的实践经验。（1）集团层面的财务制度原则化。要实现全企业的财务共享服务，财务制度原则化必须先行。从集团层面的财务会计制度的原则化入手，进而建立高效低成本的运作流程，是我国企业开展财务共享服务的共同目的。例如，中兴通讯企业首先在集团层面制定原则业务规范在通过充足评审之后将该原则业务规范作为实行工作的文档基础；同步，该企业通过集中培训的方式使各地的财务组织全面地掌握新原则，并正式执行，在此基础上，该企业又通过持续的监督机制保证财务制度原则化的执行。（2）财务人员的集中与管理。集中式组织模式可以实现资源的有效共享，它能使一种服务端向多种客户端提供服务，客户端又可以共享服务端资源。而要有效地实行集团层面上的财务共享服务，首先应从其财务人员集中管理入手。中国电信集团企业基于财务共享服务思想，搭建集中的财务核算和资金支付体系，调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构，按原则化和时效性的不一样，将财务职能重新划分为财务会计与管理会计两大类，并重新对两类财会人员加以划分。海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照3∶2∶5的配比，将财务人员提成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设置财务共享服务中心。，海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享，并根据IT系统的推进，实现了全国42个销售企业财务的共享。（3）规范化共享服务流程的构建。财务共享服务的流程不一样于企业分散式的财会业务流程，因而企业在实行财务共享服务之前，就必须下大力气对共享服务的业务流程进行构建。我国企业会计信息化走过30年，积累了不少集成管理的信息化模式，从而为企业的财务共享服务打下较为坚实的基础。许多企业将所有业务单位的所有数据集中在一种系统内处理，实现企业内部各系统之间的财务信息共享以及企业与企业外部信息系统之间的财务信息共享。大部分集团通过总账、明细账等模块来负责流程的整体控制、关键信息的监控，基础业务单位通过预先设置的信息系统入口，采用网络系统，实行全方位全地区的业务信息录入与有关点的查询。如长虹集团继年成立财务管理中心和财务服务中心之后，又于完毕ERP平台和WEB平台两大平台和财务关键系统、财务协助系统和业务协作系统三大系统的共享体系的建设，其流程重构力度很大。苏宁财务共享服务中心则围绕现金管理、财务管理、资金管理、客户支持、采购管理、人力资源、信息技术、供应链管理等分类来设计共享流程。3.我国企业目前财务共享服务存在问题。由以上分析可见，我国企业的财务共享服务开始步入发展的轨道，但发展仍然不平衡，大多企业仍然缺乏对财务共享服务模式的基本特点和实行环节等的深入理解，致使这一行之有效的管理模式难以发挥其应有的作用。另首先，由于我国会计信息化经历了手工模式向信息化模式转变的漫长过程，虽然逐渐挣脱了手工会计流程的束缚，但目前尚且停留在系统与数据集成的阶段上，在ERP管理思想的指导下企业整体上初步实现数据集成，但离财务共享服务尚有较大的差距。同步，由于企业内部控制微弱，嵌入信息化系统的内部会计控制更显局限性，因而在实行财务共享服务模式时，假如对共享控制认识局限性，这必然给企业后来采用财务共享服务模式带来很大的风险。除此之外，集团层面上的财务组织与人员的重组尚无一套行之有效的人员分工与职能分割的改革体制，如此也就轻易成为未来财务共享服务模式实行的阻碍。4、发展我国财务共享服务的几点思索（1）共享服务类型的选择。企业实行财务共享服务模式的目的重要有三个：减少成本、提高追求优质服务、加强内部控制与风险管理。实践表明，这三个目的并非决然分开，只是侧重点不一样而已。企业在决定财务共享服务模式的侧重点时，需要根据企业的战略规划和目前的生产经营状况来做出判断。与这三个目的相对应的是财务共享服务的三种类型，即平常交易、决策支持和专业服务。无论国外还是国内，平常交易的处理总是作为共享服务的首选。这是由于任何一种企业均离不开会计核算，而这一核算具有规范性强、工作量大、时间规定严格等特点。因此，对企业平常交易所产生的会计业务处理采用共享服务模式不仅可减少成本，同步也可保证财务信息的可靠性。笔者认为，企业的财务共享服务首先应当从平常交易的共享服务为切入点。（2）共享服务中组织构造的重建。在具有企业总部、区域管理总部和营业部等三层组织的构造框架下，一般在总部创立财务共享中心，而在区域设置财务共享中心的派出机构两级体系，进而取消其下的营业部的财务组织。企业总部设置电子化远程报账系统，对区域管理总部的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足企业会计核算和经营管理需要。区域管理总部在内部财务报销审批的基础上，指定专人通过企业财务系统，将报销单据及附件上传到企业总部的财务共享服务中心，由财务共享服务中心进行集中审核，并完毕款项支付等后续工作。按照以上的设置与分工，区域与其下的营业部的工作内容必然发生变化，因此，这两个级别的预算管理、财务授权和会计主体地位与否发生变化？取消了营业部的财务组织，介于中层的区域管理总部的财务工作怎样承上启下？诸如此类问题假如没有事先明确，在详细实行共享服务过程中就会出现责权混淆，因而势必影响财务共享服务的质量。应当强调的是，在共享服务组织构造的重构成的过程中，人员分工与职能分割也必然要重新划分，进入共享服务的人员除了具有详细的业务知识外，还要具有许多综合管理知识。（3）企业共享服务中内部控制的加强。如前所述，内部控制与风险管理作为财务共享服务的类型之一，企业可根据其事先确定的目的将其作为侧重点对服务流程、措施及详细措施加以规定。但鉴于我国企业目前信息系统内部控制十分微弱的现实状况，企业的财务共享服务应当高度重视这一服务平台的内部控制的设置。因而，企业应根据财政部公布的信息系统内部控制等有关规定，尽量采用某些与内部控制有关的专业服务，如内部审计、内控流程整合等。同步，企业在财务部门组织构造的重构的过程中，应当高度重视企业总部、区域管理总部和营业部三级的会计数据的审核与处理等控制的权限划分。（4）国外服务模式的借鉴与应用。作为管理思想与技术相结合的财务共享服务模式，受到不一样国家的文化影响毕竟有限，目前国外财务共享服务的发展十分迅速，且伴随的信息技术的深入应用而出现许多的创新，这些创新思想与理念无疑值得我们学习。同步，许多跨国企业在我国设置其财务共享服务中心，诸如摩托罗拉全球会计服务中心、辉瑞全球财务共享服务中心亚太区、惠普全球运行支持中心等，它们的财务共享服务中心有其成功的共享服务模式与丰富的实践经验，倘若可以从中吸取其精髓部分为我国所用，也可望获得事半功倍的效果。二、我国实行财务共享服务模式的原因伴随经济的发展，我国企业越来越多地开始走向国际市场，面对国外跨国企业的较高管理水平，企业的竞争压力不停增长，对业务支持服务也日益重视。由于我国普遍采用的是分散模式和集中模式相结合，因此在财务服务的提供上存在着如下问题：1.分散模式下，各业务单元财务部门反复建设，不仅导致资源挥霍和效率低下，并且政策和原则的差异还会导致内部信息交流的不便。财务部门直接由业务单元领导，弱化了企业总部对业务单元的财务调控能力，也许面对较大的财务风险。财务部门需要负责业务单元所需的所有财务服务，导致其忙于一般性事务处理，很难专注于提供决策支持服务，难以高效发挥其最重要的作用。2.集中模式下，财务服务中心是企业以行政指令的方式建立和运行，业务单元只能接受其提供的财务服务。由于没有竞争者，财务服务中心往往体现出官僚化，提供的服务种类单一，缺乏减少成本和提高服务质量的动力，难以建立良好的客户关系，效率低下。3.伴随我国企业迅速发展，业务范围和规模不停扩大，业务单元发现其边界已经大到难以掌控的地步，无法对所有的业务都保持足够的注意力