管理实验室工作手册

项目管理试验室工作手册总则1.目的为贯彻贯彻股份企业推进工程项目精细化的战略布署，理顺项目管理基本职能，提高项目管理水平和项目创誉创效能力，借用技术试验室的概念，依托详细的项目，打造出项目管理的先进样板和原则模块。2.合用范围本手册合用于全集团企业范围内国内各类工程项目。五企业（房建）、电务企业制定合用我司的《项目管理试验室工作手册》。集团企业原有的项目管理制度、管理手册、管理原则、管理程序等，有与本手册规定不一致的，以本手册规定为准。3.项目管理遵照原则项目管理试验室工作遵照“原则化、规范化、集约化、信息化”原则。原则化就是针对“无法可依”或“无良法可以”的问题，真正处理有关制度措施不健全、不对路的现象。规范化就是针对“有法不依”和“违法难究”的问题，真正找到克服制度不贯彻、行为不规范的详细措施。集约化就是针对效率不高、效益不保的问题，真正开辟提高管理质量和管理效益的详细途径。信息化就是针对管理手段落后、鞭长莫及的问题，建立完善有关信息管理系统，真正实现管理手段的全面革新升级。4.工作措施把详细项目甲方的规定和集团企业、企业的目的结合起来，把贯彻贯彻股份企业各项规定和各单位、各项目的实际状况结合起来，把宏观项目管理和微观项目管理结合起来，理顺、明确项目管理工作清单，制定详细的工作程序、原则，贯彻到项目部各岗位工作职能，形成合用、精简、高效的制度条文和成果文献，健全集团企业、企业项目管理制度措施。5.后台管控集团企业、企业明确后台管控内容及工作岗位职责，完善后台精细化管控措施，明晰前台操作程序和运行机制，强管工作节点严禁性行为，加强后台集中管控关键要素资源，实现支持、服务、审批、督导、考核的后台管控职能。集团企业、企业强化以内部环境为重要基础、风险评估为重要环节、控制活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、内部监督为重要保证的内部控制框架，建立包括货币资金、采购、实物资产、成本费用等经济业务在内的具有控制职能的措施、措施、程序，定期开展内控制度审计，形成严密、完整的内部控制体系。第一章项目管理目的1.1项目管理目的指挥部（项目部）应实现集团企业（企业）下达的项目管理目的，包括：当期实现收入额及控制工程形象进度、项目红线成本利润率、收入经费支出率、开累上缴资金额、安全目的、质量目的、信用评价或业主满意度、“双清”指标、资金集中度等。1.2项目管理模式按项目规模不一样，集团企业采用不一样项目组织模式，分为指挥部直管、共管、代管模式，以及企业自管模式。指挥部（项目部）根据不一样模式，设置项目组织机构，配置各类人员。第二章组织管理2.1项目管理委员会各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为组员的项目管理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管理、进度管理等重大事项的决策和监督。2.2项目部管理机构工程中标后，集团企业（企业）根据项目规模、项目特点、投标筹划、协议规定，进行项目筹划组建指挥部（项目部），指挥部（项目部）组织机构参照《通用项目部组织机构图》（图1）。指挥部（项目部）的机构组建原则上按照“五部两室”进行，负责编制《机构设置及人员配置方案》报集团企业（企业）。协议有特殊约定、业主有特殊规定的，组织机构应合适调整。指挥部（项目部）根据批复的《机构设置及人员配置方案》或机构设置文献，组建有关部门，建立项目管理体系。图1.《通用项目部组织机构图》会会计机电工程师材料工程师环境保护工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师劳务管理员测量工程师资料员技术工程师出纳调度计划财务部工程部试验室工经部安质部物机部总会计师总工程师总经济师安全总监副经理企业支持系统：人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、协议、采购、机械设备政工行政企业本部顾问专家组项目经理、书记企业本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、协议、采购、机械设备、政工行政顾问专家文员综合办公室注：企业参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应根据实际状况进行合适调整，虚框表达可根据项目规模调整。2.3项目管理职责责任矩阵（见表2）表2.指挥部（项目部）重要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项项目经理项目书记副经理总工综合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部1前期筹划施工调查★☆☆☆☆★☆☆☆项目管理筹划书★☆☆☆★☆☆☆☆产品清单和责任矩阵★☆☆☆★☆☆☆☆经济承包责任书★☆☆☆☆☆☆★☆2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文献★★☆★☆☆☆测量复核★★试验控制☆★☆★科研和节能减排☆★☆☆★☆☆☆☆3安全质量管理★☆☆☆☆★☆☆☆4进度管理进度控制★☆★☆☆☆☆征地拆迁★☆★5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含协议）★☆★☆☆☆☆☆供应商管理★☆★☆☆周转材料、机械设备配置及验收☆★★☆☆☆☆☆6分包管理准入、考核评价★☆☆☆☆☆★☆协议、结算、决算★☆☆☆☆☆☆☆★☆7财务管理预算、债权债务管理★☆☆☆☆☆☆★资金、税务管理★☆☆☆★经济活动分析、财务决算★☆☆☆☆☆☆☆★8责任成本管理测算、分解、分析★☆☆☆☆☆☆★☆变更索赔★☆☆☆☆☆★☆9后评价★☆☆☆★☆☆☆☆10信息化管理☆☆★☆☆★☆☆☆☆11综合管理项目月度、季度、年度汇报、★☆☆☆★☆☆☆☆绩效考核★☆★☆☆☆☆☆☆公文、印章管理★☆★12党群工作党建工作★★廉政建设★★工会★★共青团★★13文化建设项目文化和团体理念☆★★14收尾管理费用控制★☆☆☆☆☆☆☆★清算★☆☆☆☆☆★☆施工总结☆★☆☆★☆☆☆☆注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门。2.4项目管理基本流程图（见图3）图3.项目管理基本流程图项目管理职能项目管理职能企业层级的项目管理职能项目投标启动指定项目的联络人或中标人的重要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查协助协议谈判项目授权组织项目投标签订项目承建协议履约保函准备机电工程师测算项目目的成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环境保护等目的审批《项目管理筹划书》签订项目经济承包责任书试试验工程师组建项目部企业为项目部配置资源、提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标资料员项目管理能力评价或项目检查考核技术工程师项目成本预警项目进度预警会计项目资金、成本、进度、质量、安全、环境保护管控出纳项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目部撤离综合事务管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目协议管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环境保护管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环境保护控制目的及措施制定《项目管理筹划书》建立现场管理机构现场准备及工程动工项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件尾款、保修款清收项目资料整顿、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付《项目月度汇报》、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环境保护、文明施工检查投标保函准备2.5指挥部（项目部）设置规定集团企业（企业）按照投标承诺结合《机构设置及人员配置方案》的有关规定，根据实际状况确定项目所需派员的素质能力和数量规定。在满足人员基本需要的状况下，人员配置一专多能、一岗多责，动态管理，并应符合有关规定。2.6岗位责任书指挥部（项目部）按各流程节点所确定的工作原则制定岗位责任书。第三章前期筹划3.1营销交底项目中标后，投标主责单位分级分类组织企业有关部门和项目部重要管理人员对商务、施组、报价三部分进行书面交底。交底内容包括但不限于：（1）关键内容的解释与阐明；（2）签约过程中双方争议的焦点；（3）项目章节费用构成、不平衡报价状况；（4）履行时应注意的重要问题；（5）关键时点以及重要期限的提醒；（6）签约的背景。3.2施工调查3.2.1营销交底后，集团企业（企业）分管领导牵头，工程管理部门组织有关部门、指挥部（项目部）进行施工调查。施工调查汇报的重要内容：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的初步比选、重点工程状况、成本要素的调查、项目管理筹划的基础信息、材料供应状况、设备购置或租赁价格等。汇总后形成《施工调查汇报》，经分管领导审批后发至其他领导、有关部门、指挥部（项目部），作为管理交底、编制项目管理筹划书和实行性施工组织设计的根据。3.3项目管理筹划书3.3.1集团企业（企业）领导组织重要部门指导指挥部（项目部）在充足进行方案经济比选的基础上，编制《项目管理筹划书》。《项目管理筹划书》包括（但不限于）如下内容：项目概况、管理目的、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核措施、项目的管理模式及分包模式、实行要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、重要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。《项目管理筹划书》于项目中标后1个月内编制完毕。集团企业（企业）开展项目管理筹划的同步，对指挥部（项目部）进行管理交底、业务培训、筹划交底。3.3.2《项目管理筹划书》经集团企业（企业）有关部门评审，分管领导审批后执行。指挥部（项目部）严格按照《项目管理筹划书》开展项目管理活动，因特殊原因不能按《项目管理筹划书》继续实行的，指挥部（项目部）履行变更申请程序，经同意后方可实行。3.4红线责任成本预算3.4.1项目部编制实行性施工组织设计和施工方案，计算工程数量，调查资源价格，编制本管段红线责任成本初步预算；编制实行性施工组织设计和施工方案，核定工程数量，确定资源价格，审核项目部编制的各管段红线责任成本初步预算，汇总编制项目红线责任成本初步预算；3.4.3集团企业（企业）各有关部门将项目红线责任成本预算审核意见书面提交项目绩效考核评价委员会办公室，会审后形成红线责任成本预算文献，经项目绩效考核评价委员会审批后下达红线责任成本预算。3.4.5红线责任成本预算编制在项目动工后2个月内编制完毕。如确不具有条件的，由集团企业（企业）确定临时的材料采购、设备租赁、劳务分包指导价，待条件成熟后，及时编制红线责任成本预算。3.4.6在项目实行过程中，客观条件发生变化并对项目成本导致重大影响时，指挥部（项目部）提出调整汇报，报上级单位审批。3.5经济承包责任书3.5.1企业根据项目红线责任成本预算，与项目部签订《经济承包责任书》，每年与项目部签订年度经营承包责任目的。3.5.2集团企业每年与指挥部签订年度经营承包责任目的。第四章协议管理4.1协议管理原则企业）对协议实行分级统一管理，对指挥部（项目部）合适授权。4.1.2分类管理原则。指挥部（项目部）所签订的协议，根据要素的不一样，分为分包协议、物资设备采购协议、机械周转材料租赁协议、其他协议(临时用地、技术服务征询)等，分类进行管理。4.1.3统一管理原则。集团企业制定协议范本、授权书文本，并根据协议重要程度确定分级评审措施。4.2项目协议管理职责分工4.2.1工经部负责工程分包协议、劳务分包协议、工程保险协议及建设工程施工协议的管理。4.2.2物机部负责物资买卖与租赁协议、机械设备租赁协议的管理。4.2.3工程部负责技术类协议的管理。4.2.4综合办公室负责临时用地协议、办公车辆租赁协议、房屋租赁协议等后勤保障类协议的管理，同步负责协议用印的管理。4.2.5除上述协议外，指挥部（项目部）无权签订其他任何协议。4.3协议评审和签订4.3.1协议的评审和签订，由指挥部（项目部）各部门按职责分工承接，其他参与评审部门由承接部门决定，一般状况下，工经部、财务部应参与所有协议的评审。需上报企业审批的，应上报企业审批。4.3.2承接部门负责对签约对方的主体资格进行审查，已列入股份企业或集团企业黑名单的，不得与之签订协议。需审查的资料包括但不限于：（1）营业执照、组织机构代码证；（2）资质证书、安全生产许可证；（3）授权委托书、法定代表人证明书及有关人员的居民身份证；（4）业绩证明材料。4.3.3工程分包协议、劳务分包协议、物资买卖协议、物资租赁协议、机械设备租赁协议、技术类协议、临时用地协议、车辆租赁协议、房屋租赁协议的审批权限由各企业根据状况授权，超过一定金额以上的须经企业分管领导审批。4.3.4工程保险协议4.3.4.1企业项目部填写保险立项审批表→企业法务部、业务分管领导立项审核→集团企业法务部、业务分管领导立项审批→股份企业经纪企业询价→企业会同企业项目部确定承保企业→股份企业经纪企业出具工程保险协议文本。4.3.4.2工程保险协议审批流程。指挥部（项目部）评审→集团企业（企业）法务部审核→集团企业（企业）业务分管领导审批。4.3.5上述协议的审批，自指挥部（项目部）上报日起2个工作日内完毕。协议评审与审批通过股份企业工程成本管理信息系统网上进行。协议评审与审批完毕后，协议承接部门方可与签约对方签订协议。4.3.6协议签订时，应由签约对方先签字盖章。综合办公室在用印时，应核算签约对方的协议签字人与其授权委托书与否一致。协议文本有两页以上的，应当加盖骑缝章或在每页上签字。4.3.7协议签订后，原件由协议承接部门专人保管，并建立协议管理台账。协议承接部门须向财务部等有关部门进行交底，形成《协议交底纪要》，交底内容包括但不限于：（1）资金支付比例及时限；（2）关键时点及重要期限；（3）协议履行中的注意事项。4.3协议履行4.3.1协议应全面、对的、合适履行。履行过程中的基础资料应妥善保管，包括但不限于：建设工程施工协议：（1）协议、补充协议；（2）签证资料、结算书；（3）付款凭证；（4）建设单位、监理单位签认的设计变更告知单；（5）与建设单位的会议记录、往来信函及签收记录；（6）隐蔽工程的验收记录。工程分包协议、劳务分包协议：（1）协议、补充协议；（2）结算及付款凭证；（3）对方的资信证明文献；（4）会议记录、往来信函及签收记录；（5）协议履行完毕的清结协议、末次结算协议。买卖协议：（1）协议、补充协议；（2）对方签认的供货告知单；（3）质量检测记录；（4）收料单；（5）付款凭证；（6）往来信函及签收记录。机械设备租赁协议：（1）协议、补充协议；（2）机械设备清单；（3）双方签认的机械设备进出场证明；（4）结算单及付款凭证。工程项目保险协议：（1）保险协议；（2）事故发生时的照片和视频；（3）事故证明书（气象证明、意外伤害事故证明等）；（4）损失清单；（5）重置或修复方案及预算书；（6）伤亡费用证明。4.3.2协议变更、转让、解除：协议履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充协议或完善有关手续，并按规定及时进行评审和上报。项目经理变更的，应及时办理变更手续，告知协议另一方当事人。4.3.3项目实行过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”汇报给企业审批，实行例外管理。4.3.4协议履行完毕后，与签约对方签订协议封账协议，并填写《协议履行信息表》，与其他协议基础资料一起归档保留。4.4纠纷管理4.4.1发生非诉协议纠纷后，指挥部（项目部）应协商处理，协商不成的，做好诉讼或仲裁的证据搜集，并向集团企业（企业）法务部书面汇报。4.4.2人民法院、仲裁机构和劳动监察、公安、质监等行政机关送达的法律文书由综合办公室统一签收，在收文登记簿上予以记录。签收后应在24小时内告知集团企业（企业）法务部，并将原件邮寄给法务部。4.4.3集团企业（企业）法务部专职人员处理协议纠纷案件，指挥部（项目部）不得隐瞒和私自处理。4.4.4已生效的各类法律文书确定我方应履行给付义务的，指挥部（项目部）应按期足额履行，防止被列入被执行人名单及失信被执行人名单。第五章成本管理5.1责任成本分解后7日内，项目部工经部确定红线责任成本预算分解原则及规定，有关部门7日内将基础资料报给工经部。经项目经理审批后，与各责任中心签订责任书。工经部编制年、季度成本计划，作为项目平常成本控制的根据。5.2责任成本过程控制5.2.1工程数量管理项目部收到施工图纸10日内，由项目总工组织工程部完毕施工图数量查对，工程部建立施工图总控数量台帐、现场实测数量台帐及合计完毕数量台帐。劳务分包、材料物资、机械设备、现场经费、变更索赔等管理，详见对应章节。5.2.3成本管理信息系统项目部使用成本管理信息系统，规范协议签订、结算、付款管控。5.2.4红线责任成本检查项目部按照红线责任成本检查计划，提前准备被检资料，检查后根据整改告知书做好整改贯彻。5.3责任成本计价0日前，项目部工程部记录当期及开累实际完毕工程数量，其他部门编制当期红线责任成本计价所需资料，提交工经部。5.3.2季度末月23日前，项目部工经部编制红线责任成本计价表，经项目部总工程师审核、项目经理同意，上报指挥部（企业）审核。5.3.3季度末月25日前，指挥部工程部、工经部等有关部门审核《红线责任成本计价表》，经指挥部总工程师审核、指挥长同意后，上报集团企业审批。5.3.4指挥部（企业）财务部根据批复的《红线责任成本计价表》进行内部支付。5.4验工计价5.4.1现场施工技术管理工作中，工程部及时办理变更设计及签证手续。5.4.2季度末月20日前，指挥部（项目部）工程部记录当期及开累实际完毕工程数量，办理验工计价工程数量外部单位的签认手续，物机部提供当期验工计价所需的“物资/设备验收签认结算单”，安质部提供当期验工计价所需的“安全文明生产费用清单”等，提交工经部。5.4.3季度末月25日前，指挥部（项目部）工经部编制当期验工计价报表，经总工程师审核、项目经理同意后，办理外部签认手续。5.4.4指挥部（项目部）工经部建立验工计价台账，分发存档。5.5成本分析5.5.1责任成本分析项目部各部门根据划分的成本核算单元每月28日前按月对成本进行归集与核算，工经部负责已竣工程劳务分包结算，物机部负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部负责间接费用、财务费用及其他费用支出，工经部组织对比分析责任成本与实际成本差距，形成成本分析汇报上报企业工经部。5.5.2经济活动分析项目部财务部组织有关部门在责任成本分析的基础上重点分析施工进度、红线责任成本盈亏、安全质量、材料消耗差额、机械设备管理、责任经费执行、双清及资金管理状况，以查找问题查错纠偏为关键，项目经理组织于次月10日前召开月度经济活动分析会，形成经济活动分析汇报并上报企业财务部门。5.6责任成本考核和奖惩5.6.1企业按年度对项目部责任成本进行考核，作为项目部年度绩效考核的重要根据。项目竣工验收、竣工决算完毕后进行终期考核。5.6.2企业对考核完毕责任成本目的或目的利润的项目部及时予以兑现，对未完毕责任成本目的或目的利润的项目部根据有关措施进行问责。5.7变更索赔管理5.7.1指挥部（项目部）成立20日内，工程部审核施工图、协议清单，提报施工图量差、漏项工程等变更索赔基础资料；物机部调查设计概算编制期材料价格信息，形成“材料供应及价格风险评估”；工经部对比分析“设计概算”、“材料供应及价格风险评估”初步提出变更索赔清单。5.7.2指挥部（项目部）成立1个月内，集团企业（企业）指导指挥部（项目部）工经部编制《变更索赔筹划书》，经企业审批后执行，建立变更索赔动态台帐。5.7.3施工过程中，工程部整顿变更设计资料，完善变更手续；工经部整顿设计概算查漏补缺等索赔资料,按照有关政策和文献规定期限申报索赔汇报，并跟踪审批信息。5.7.4指挥部（项目部）工经部每年向集团企业（企业）上报年度变更索赔计划，经同意后组织实行。5.7.5指挥部（项目部）竣工清算结束后，由总工牵头、工经部组织编制《变更索赔总结》，申报变更索赔奖励，经上级单位审批后进行项目内部分劈。第六章进度管理6.1进度计划编制、控制及调整6.1.1项目进度管理应在保证安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现协议工期为最终目的，实行施工全过程的动态控制。6.1.2项目进度管理建立以项目经理为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长构成的项目进度控制体系，并明确对应职责。6.1.3指挥部（项目部）根据施工协议制定工程进度管理目的，项目经理组织各部门搜集、整顿项目进度计划有关信息及资料，工程部根据编制项目控制性进度计划，经总工审核、项目经理审批后，报上级工程管理部门立案。6.1.4指挥部（项目部）工程部根据控制性进度计划编制作业性进度计划，经项目经理审批后向各部门交底。6.1.5项目经理组织指挥部（项目部）有关部门定期检查项目作业性计划完毕状况，发生偏差不大及时采用措施进行纠偏。发生偏差较大时需立即采用措施，根据现场实际状况调整项目控制性季度计划及项目部作业性进度计划，及时上报上级工程管理部门。6.1.6上级工程管理部门定期对控制性进度计划现场完毕状况进行检查，发生偏差不大时督促指挥部（项目部）及时纠偏；工程进度管理目的无法实现时，督促指挥部（项目部）立即采用措施，保证工程进度管理目的实现。6.2征地拆迁6.2.1项目部工程部收到征拆图纸后，根据图上征拆边界在现场进行放样，会同征拆部门清点征拆红线内地表附着物，登记造册。6.2.2项目部征拆部门与有关部门开展红线内地表附着物迁改工作。第七章安全管理7.1质量安全责任制7.1.1指挥部（项目部）项目经理组织各部门编制项目质量安全责任制，经安全生产领导小组审定后执行。责任制覆盖项目全员，报上级单位人资部和安质部立案。7.2安全教育7.2.1指挥部（项目部）总工负责组织编制年度和月度培训计划。年度培训计划报上级单位人资部立案。上级单位人资部立案。7.3安全基础管理7.3.1安全目的：以“作业零违章、隐患零容忍”为卡控红线，以“员工零死亡、项目零事故”为工作底线，杜绝一般及以上生产安全责任事故；杜绝一般D类及以上铁路交通责任事故；杜绝火灾责任事故；杜绝特种设备责任事故；争创省部级安全文明工地。7.3.2安全管理制度：建立健全项目安全管理制度，包括但不限于安全生产责任制度、安全教育培训制度、安全技术交底制度、安全生产检查制度、安全生产例会制度、安全隐患排查制度、安全生产奖惩制度、项目负责人带班作业制度、技术人员值班制度、消防安全管理制度、安全生产费用管理制度、安全应急救援制度、持证上岗制度等。7.3.3安全例会：指挥部（项目部）每周组织召开安全生产例会，安质监察部门负责记录；项目经理每月组织召开安全生产隐患排查会，技术部门负责记录，制定月度安全控制计划报上级单位，并在现场公告。7.3.4班前安全发言：作业队长或班组长在作业前对作业员工进行班前安全发言，并组织安全质量宣誓活动。7.4应急救援7.4.1指挥部（项目部）项目经理组织工程技术部门，结合项目风险评估状况，编制专题应急预案，纳入项目安全控制计划，报上级单位立案。7.4.2指挥部（项目部）项目经理每年至少组织一次应急演习，安质监察部门做好记录并留存资料。演习结束后评估演习效果，完善应急预案。7.5安全事故汇报与处理7.5.1事故上报：项目发生事故后现场有关人员立即向项目负责人汇报，项目负责人立即向企业和集团企业指挥部汇报，并在1小时内向当地县级以上人民政府安全生产监督管理部门或负有安全生产监管责任的部门汇报。7.5.2事故处理：发生事故后，项目部立即启动应急预案，做好现场警戒防护和舆情应对，积极开展抢险救援，防止发生次生灾害。做好家眷安抚及善后处理，协助调查组进行事故调查。7.6“安全原则工地”创立、申报7.6.1“安全原则工地”创立：执行现场安全保证体系、目的、责任制、专题方案、技术交底、安全教育培训、安全协议、安全费用、风险辨识评估、持证上岗、节能环境保护等管理制度和原则，抓好实行过程的原则化建设，强化现场文明施工管理，到达安全原则工地申报条件。7.6.2“安全原则工地”申报：具有申报各级安标工地条件的工程，项目部应做好平常台账、内业资料及现场规范管理工作，及时组织申报并做好复查配合。第八章质量管理8.1质量检查8.1.1项目质量检查包括但不限于图纸审核、原材料进场验收、试验检测、施工方案以及技术交底贯彻检查、工序“三检制”、仪器仪表鉴定、测量双检、地质复核、隐蔽工程检查以及一般和主控项目的检查等。8.1.2项目部工程部负责做好施工质量过程控制、平常检查和质量分析，安质部负责监督质量责任贯彻，实行质量奖惩制度。8.2质量评估和验收对应的验收条件规定，并做好各项验收准备工作。按协议文献各方协商确定的时限及验标有关规定，向监理提出验收申请。；分项工程项目部分项工程技术负责人参与验收，监理工程师验收签证，重要分项工程验收勘察设计单位专业负责人参与；分部工程项目部项目经理、总工及质量负责人参与验收，监理工程师验收签证，重要分部工程验收，建设单位、勘察设计单位专业负责人参与；单位工程竣工后，项目部自行组织有关人员进行检查评估合格后，向建设单位提交工程验收汇报，由建设单位项目负责人组织施工、设计、监理单位项目负责人进行单位工程验收，验收各方联合签认。8.3质量事故汇报与处理质量事故发生后，现场有关人员立即向项目负责人汇报，项目负责人立即向企业和集团企业指挥部汇报，同步上报监理、建设和设计单位。导致人身伤亡的按安全事故上报程序执行。导致人身伤亡的按安全事故处理程序执行。8.4工程创优8.4.1指挥部（项目部）项目经理为创优工作的第一负责人，总工详细负责创优和申报工作。8.4.2指挥部（项目部）总工结合工程规模制定创优规划，安排工程部搜集整顿重要工序影像资料、验收汇报、检测资料、证明材料、文字资料及技术总结，同步要搜集建设、设计、监理及使用单位的评价意见、决算成果及经济效益证明材料等，做到文档管理规范化、原则化。创优资料整顿完毕后及时报上级单位安质监察部门。第九章环境职业健康卫生管理9.1环境管理9.1.1指挥部（项目部）建立环境保证体系。项目经理组织施工环境调查、环境原因辨识，总工组织制定环境管理方案及保护措施，建立水土保持和文物保护等管理制度，有效保护生态环境。9.1.2加强施工作业场所废水、废气、废渣和噪声控制，做好扬尘、施工垃圾、取（弃）土场地环境保护处理，对有毒有害气体、粉尘、噪声进行检测和治理，到达国家、行业和地区卫生原则，实现节能减排目的，做到环境零污染和绿色施工。9.2职业健康卫生管理9.2.1指挥部（项目部）制定和贯彻项目职业健康管理制度，有效防止职业病、季节性传染病、地方病、疫源性疾病以及食物中毒的发生。综合办公室对从事存在职业病危害的作业人员，组织岗前体检，建立职业健康体检档案，不得安排从事职业禁忌的作业。项目在岗前和在岗期间要对从事职业病危害的作业人员进行职业健康卫生培训，提供符合国标的职业病防护用品。波及地方传染病的项目，开展卫生防疫宣传教育和配发防治药物。9.2.3项目部将工作场所也许产生的职业病危害如实告知作业人员，在醒目位置设置公告栏，公布有关职业病防治的制度、规程、应急救援措施和危害原因检测成果。对密闭、狭小作业场所有毒、有害气体及物质定期监测、采用通风措施。在也许产生职业病危害的作业岗位及产生职业病的设备、材料、储存场所等设置警示标识。第十章技术管理10.1设计文献审核项目部）工程部接受设计文献及图纸后来，总工组织工程部、安质部、物机部、试验室等部门有关人员分组审查、集中会审并整顿汇总审核意见，按规定呈送至监理、设计、建设单位处理，重大问题提前向上级单位技术管理部门汇报。10.1.2无问题设计文献及图纸加盖“已审核”章。经建设、设计单位确认的修正意见，在原设计文献、图纸上用红笔修改，加盖“订正”章；如有新设计文献、图纸替代，原设计文献、图纸加盖“作废”章并进行封存。10.1.4项目经理、总工、重要技术管理人员参与由建设或监理单位主持的设计交底会后，及时将会议纪要内容向有关技术人员交底。10.2测量10.2.1项目实行全过程中，贯彻执行测量“双检制”。10.2.2项目部配置专职测量工程师或成立测量组，配置对应精度的测量仪器。10.2.3指挥部（项目部）动工前期应接受设计测量资料。10.2.4指挥部直管项目，复测工作由指挥部组织，测量成果经企业总工审核后，报集团企业技术中心进行复审，复审成果满足规定后，由企业测量主管部门形成有效文献下发使用。其他项目由企业测量主管部门负责开、竣工复测、贯穿测量及加密控制网的季度复测，项目部总工在复测前10日提出申请，企业测量主管部门7日内完毕复测方案及成果书的编制，经企业总工审批后，形成有效文献分发项目部使用。10.2.5项目部均应编制测量控制专题方案。每月进行测量控制总结及计划。10.2.6工序放样测量需引用经审批的复测和控制网测量成果，放样过程必须构成闭合检核条件，内业成果计算必须采用两组独立计算并互相校核。10.2.7控制测量、定位测量和重要的放样测量严格执行“双检制”，并对测量成果进行技术交底并签认交接。10.2.8水准和放样测量原始记录规范整洁，配有示意图，参与人员签字齐全，无涂改，并有闭合检核结论鉴定。10.2.9测量仪器定期进行检核，并由专人负责。10.2.10项目部总工每月至少对测量双检制、测量技术交底签认制监督检查一次。10.2.11企业总工、测量主管部门每季度对项目测量工作进行检查，集团企业技术中心每六个月度对重点项目测量工作进行抽查。10.3试验检查合理配置试验人员、检测设备、原则规范等，建立健全各项管理与检测记录与台账，负责资质报批。委托第三方检测时，应考察确认第三方资质和检测能力。10.3.2试验室分阶段制定项目试验工作计划并组织实行；动工前配合物机部做好原材料选场、检查、委外送检，负责项目自检、原则、工艺试验工作;编制并优化混凝土、砂浆配合比设计；采用数理记录措施分析试验资料，分析成果及时反馈给有关部门。10.4监控量测10.4.1项目部总工组织工程部开展隧道、地铁、桥梁、路基、大临设施及梁片预制构件等监控量测及隧道超前地质预报工作，完毕专题施工技术方案的编制及审批,向监测人员及隧道超前地质预报负责人交底。集团企业隧道及地铁工程预警控制平台。当监测数据到达或超过设定的报警值、隧道超前地质预报发现前方有不良地质时，及时向项目经理或总工汇报。若监测或预报工作由第三方单位实行，还应及时告知第三方单位项目负责人，采用有效的补强或超前支护措施。10.5施工组织设计，见项目前期筹划。10.5.2指挥部（项目部）项目经理定期组织有关部门对施工组织设计实行状况进行检查对比，如发生较大差异时按规定程序实行施工组织设计动态调整。10.6施工方案10.6.1指挥部（项目部）总工组织对本工程项目中重点、难点、波及新技术、建设单位或地方政府规定的分部分项工程及临时工程编制专题施工技术方案，与承力有关的方案必须进行专题设计和通过力学检算。项目部成立起30日内，将方案的编制报审计划上级单位技术管理部门审批，并按有关规定组织专家评审。专题施工技术方案内容应含编制根据、工程概况、施工组织机构、施工进度计划、施工资源配置、施工工艺技术、各项保证措施、应急预案、有关图纸及计算书、附表等内容。10.6.2专题施工技术方案在计划实行日期的30日前上报至该级方案的最终审批部门，经审批后方可执行。10.6.3方案实行前，项目部总工组织编制人向项目管理层、作业层进行技术交底。10.6.4方案实行过程中，不得随意变更方案，如需变更，项目部按原方案审查、同意程序重新上报审批。10.6.5项目部总工每月20日前将各方案执行状况上报企业技术管理部门。10.6.6大型临时设施搭建、设置、安装完毕后，报企业组织联合检查验收。10.7技术交底技术交底分为施工图设计技术交底和施工技术交底。施工技术交底包括项目筹划交底、施工组织设计交底、施工技术方案交底、分部分项工程、关键工序技术交底等。10.7.1施工图设计技术交底指挥部（项目部）项目经理、总工、重要技术管理人员参与建设单位组织的设计交底。总工根据设计文献和设计技术交底纪要，对管理人员进行设计技术交底。10.7.2施工技术交底10.7.2.1指挥部、项目部由项目经理组织逐层向管理层、作业层进行项目筹划交底、施工组织设计交底，总工组织施工技术方案交底。10.7.2.2项目部技术主管人员对作业队技术负责人进行技术交底，作业队技术负责人对班组长及全体作业人员进行技术交底。10.7.2.3测量交底资料经技术部门负责人复核、总工审核后，由项目部测量主管向测量技术人员进行测量放样技术交底，测量人员按技术交底进行施工放样。10.8设计变更10.8.1指挥部（项目部）工程部按照“有助于安全质量进度、提高经济效益”的原则及时提出设计变更提议，编制《设计变更提议书》。总工应在收到设计变更提议书1天内完毕审核。项目经理于总工审核完毕后的3天内组织各业务部门对《设计变更提议书》进行会审，重点对变更方案可行性、经济性和效益性等进行评审，提出改善完善意见。工程部根据会审意见，5天内修改完善《设计变更提议书》并交工经部计算变更费用。工经部根据工程部提供的《设计变更提议书》在2天内完毕费用的编制，其他有关业务部门根据规定提供设计变更项目有关支持性材料。《设计变更提议书》应当明确变更理由、设计变更提议方案、影响的工程范围、技术经济比较，工程费用估算等。10.8.2指挥部（项目部）总工审核设计变更文献的完整性、合理性、有效性并签字，项目经理签字确认。10.8.3审批后的变更，按照“谁领收，谁负责”的原则将设计变更文献交至资料管理人员，资料管理人员建立、管理设计变更台帐，妥善保留设计变更的根据文献、图纸、图片、阐明等资料，动态更新。10.8.4设计变更后由指挥部（项目部）总工或工程部进行设计变更交底后，按照同意的设计变更项目、范围及内容组织施工。10.9科技管理10.9.1指挥部（项目部）结合项目重难点状况确定科研项目课题，设置精干的课题组，课题组长必须保证70％以上全时率且一般不得更换，确因工作需要更换时履行上报手续。10.9.2课题组按方案实行科研课题，每季度自查一次，每季末月25日前将《科研课题进展状况表》报上级单位技术管理部门。实行过程中，课题组及时检查技术方案贯彻状况，发现问题和隐患及时处理，现场实际与课题方案严重不符时进行方案修订。10.9.3课题的科技经费要做到预算控制、经费包干、专款专用，杜绝截留和挪用。10.9.4科研中产生的发明发明，符合专利申请条件的，课题组长及时组织申请专利。10.9.5课题组及时搜集课题实行过程中的技术资料、试验数据，进行效益比对，准时形成科研成果。对于广泛采用新技术、新工艺、技术含量高的课题，在课题评审后，课题组长及时组织对课题做深入总结、提高和集成，编写成工法，以利推广，为形成原则及规范提供基础资料。10.9.6课题获得集团企业级及以上奖励的，指挥部（项目部）对有突出奉献的个人颁发奖金和荣誉证书。10.10节能减排10.10.1指挥部（项目部）建立以项目经理为组长的节能减排领导小组，明确主责部门和专（兼）职人员，负责节能减排工作的监督、管理。根据上级单位年度节能减排工作规划及考核指标，结合工程实际，制定能源、资源下降分解指标，在施工组织设计中明确节能减排实行方案。10.10.2指挥部（项目部）围绕四节一环境保护，积极开展节能技术研究，推广应用绿色施工技术及工艺，实行能源资源节省和运用。工程部建立能耗记录月度台账，按季度上报节能减排监测报表及总结汇报。第十一章物资管理11.1物资市场调查项目前期物资市场调查见3.2施工调查。施工过程中市场出现异常波动时，指挥部（项目部）物机部不定期开展市场调查，及时掌握物资市场的变动状况，提出应对措施。11.2物资计划管理指挥部（项目部）物机部根据工程部提供的材料需求计划建立总控台账，作为项目物资采购和发放的控制根据，根据工程部提供的变更调整告知及时更新各类台账。施工过程中，物机部根据工程部提供的月（季）度物资需求计划，结合上期库存和现场储备原因，编制月（季）度采购（申请）计划，经审核同意后实行采购和供应。11.3物资供应商管理指挥部（项目部）应在集团企业年度公布的合格供应商名目中选择供应商。不在合格供应商名目内的，签订协议之前，由使用单位按规定评价、报批。11.4物资采购管理物资采购分为重要材料、辅助材料和钢轨(石化产品）采购，重要材料根据采购权限规定按照上级单位同意的采购方式实行集中采购，辅助材料实行网络竞价采购，钢轨、道岔、石化产品等专题物资由股份企业实行专题物资采购。建设单位另有规定的，按其规定文献实行。11.5物资验收与检查管理物资验收包括物资接运、验收、进货检查和试验、物资入库等工作，物资接运、验收应及时精确，按照不一样物资的检查规定进行检查、试验，经检查合格的物资办理入库手续，进行标识。入库物资建立收、发、存动态台账，保证帐、卡、物相符，并做好防盗、防火、防排水、防洪、防漏、防潮、防爆炸、防雷击、通风等措施。11.6物资发放管理物资发放实行定限额发料制度，项目部物机部根据内部承包协议或分包协议约定的材料范围、名称、数量和单价，建立分工号《定（限）额领、发料卡》，根据领料申请单仅向双方确定的授权领料人进行物资发放。11.7物资盘点管理项目部每月开展物资盘点，由物机部牵头，工程部、工经部参与，及时掌握项目各工号库存物资的精确数量，监控现场材料的使用状况，作为物资成本核算的根据。11.8物资核算管理物资消耗管理遵照“月度核算、季度分析、竣工总结”和“全员、全过程、全覆盖”原则，开展物资核算。11.9周转料小型机具管理企业建立周转材料和小型机具调剂平台，公布指导价，定期更新信息，项目部需要时优先从内部调剂、租赁。项目部进场后,物机部根据工程部提供的周转材料、小型机具需用计划和上级主管部门批复的采购（租赁）汇报进行采购或者租赁。施工过程中，对自购的周转材料，物机部根据周转材料摊销措施摊销使用成本；对于租赁的周转材料，物机部根据租赁协议、进场验收单和租赁时间承担租赁成本，使用完毕后及时组织退租工作。11.10剩余物资和废旧物资处理项目部成立废旧（闲置）物资处置领导小组，设置废旧物资仓库或堆放场地，对废旧物资分类单独寄存，按照“集中管理、再运用优先、调剂优先、专业鉴定、定期处理”的原则，经企业审批后，采用询价、逆向竞价谈判、逆向招标等方式销售处置，公告处置成果，保证处置过程透明、程序规范、记录完善可验证。第十二章设备管理12.1机械设备配置决策（见附件12.1）12.1.1项目部工程部在项目施工组织设计完毕后7日内编制《项目部机械配置计划表》,经企业审批后交物机部执行。在施工过程中,工程部根据需要增减《项目部机械配置计划表》中的设备，报经企业审批。《项目部机械配置计划表》应包括:设备名称、技术规格、数量、计划进退场时间、作业内容等。12.1.2项目部物机部收到《项目部机械配置计划表》后7日内提出计划配置方式。配置遵照“经济合用”的原则，优先使用集团企业内部设备，租赁或采购需进行经济比选。12.2机械设备租赁12.2.1项目部物机部在《机械设备配置方案》批复2周内完毕当地租赁市场调查，填写《机械设备租赁计划审批表》。通用设备应在实际需求时间一周前提交审批，大型安装或专用设备，应考虑增长提交审批时间提前量。12.2.2出租供方不在企业公布的《合格外租供方名目》范围的，项目部须对其进行初评，填写《机械租赁供应方评价表》，附有关资料，报企业准入评审。租赁设备规格到达“大型设备目录”范围的，需编制《租赁方案》。单次赁租设备结算额度在5000元（含）如下的，外租供方不受准入条件限制。12.2.3设备租赁按企业审批意见整改后签订书面协议和《安全管理协议书》，建立《设备租赁协议台账》。12.2.4物机部在选择租赁方式（工作量、月租、台班/小时）时，须优先选择按工作量计量方式租赁设备,严禁以小时或台班长期租赁设备。确需按照小时或台班租赁设备的，持续按小时租赁的不得超过24小时，持续按台班租赁的不得超过15天。12.2.5项目部物机部在租赁设备进出场时填写《设备进出场签认记录》，经双方签认，性能不符合规定的设备严禁进场。记录内容含：设备名称、规格型号、出厂日期、技术状态、随机工具、附件及技术资料、进出场日期、评估价值等。12.2.6项目部物机部及时组织工程部、安质部进行设备进场验收，填写《设备进场验收记录》；建立《机械设备台账》、《设备操作人员名册》，实行动态管理，项目部自有、外租、外协队伍自带设备纳入台账统一管理。12.3机械设备燃油使用管理12.3.1项目部物机部收到操作手燃油添加申请后，根据机械设备派工状况、当日工作量及前一天运转状况，审核同意燃油添加申请。油料管理人员查对加油申请单（或电话确认），加油并登记本次运转时间或里程，填写加油记录单（三联单）。12.3.2油料管理人员每月20日前将汇总的《机械设备加油记录》报项目部物机部。物机部核算单机当月燃油消耗，于25日前向工经部、财务部提交《机械设备燃油消耗扣款单》和《机械设备燃油单机核算单》。12.3.3项目部物机部每月审核《机械设备运转登记表》，对任务量局限性、油料超耗的设备分析原因、及时退租。对人为原因给企业导致损失的，采用司法手段维护合法权益，由企业将其列入黑名单。12.4机械设备租赁费收方结算12.4.1出租方授权人员每日填写《机械设备运转登记表》，现场施工员(项目部指定的有权签认人)每日根据机械设备派遣单与实际施工内容、机械实际运转状况，对《机械设备运转登记表》对应记录审核签认，每月22日前提交给设备主管。12.4.2设备主管收到《机械设备运转登记表》后，对照机械设备运转时间和添加燃油进行审核；根据租赁协议，编制当月《机械设备租赁费结算单》。12.4.3项目部物机部核算机械设备当月油耗，计算单机消耗盈亏。每月25日前，按有关部门负责人审核后的《机械设备租赁费结算单》及《机械设备运转登记表》办理结算，须扣款款项应注明扣款原因，并提供有关支持材料。12.4.4租赁设备使用完毕退场前，项目部要组织对外租供方使用的材料、施工安全、质量与人员管理等考核奖罚状况进行清算，签订封账协议。12.5特种设备管理及安拆取证12.5.1非集团企业自有的各类架桥机（含专用运梁车）、额定起重量80T及以上门式起重机组，按照“先准入、后入场”的原则使用。12.5.2特种设备安装（拆除）方案按规定报企业审批。项目部与安拆单位签订安装（拆除）协议及安全责任书，在特种设备安拆前一周内报企业物机、安质等部门立案。安拆单位须具有对应特种设备的安装（拆除）资质，作业人员须持有效资格证书。12.5.3项目部物机部、安质部、工程部对进场特种设备进行验收，填写《设备进场验收记录》。年检设备应持有效检查汇报及合格证。项目部派技术人员全程监控特种设备安拆作业。12.5.4架桥机安装完毕后，项目部进行自检，合格后上报企业，企业组织有关部门联合验收。500KW以上架桥机需报集团企业设备部，由集团企业设备部组织有关部门联合验收。架桥机经安全质量监督部门检测验收，获得检查合格证后方可使用。12.5.5项目部建立《特种设备台账》、《特种设备操作人员台账》，实行动态管理。操作人员须持证、并经培训后方可上岗，遵守设备“三定”制度。设备明显部位粘贴或悬挂安全操作规程、设备三定及岗位责任牌、设备标识牌。12.5.6特种设备执行平常、定期检查，加强维修保养，建立《平常检查记录》、《定期检查记录》、《维修保养记录》，自有大型特种设备建立《履历书》。第十三章财务管理13.1人员管理指挥部（项目部）财务主管实行企业委派制，凡独立核算且有货币资金收支业务的单位，均设置货币资金管理岗位，财务人员配置按照不相容职务相分离的原则设置，明确职责权限，形成互相制衡机制。财务人员任用实行回避制度。未获得会计从业资格证书的人员，不得从事财务工作。13.2财务基础管理会计人员按照《中国中铁会计核算手册》进行会计核算，出纳逐笔及时登记现金和银行日志账。财务部门使用企业统一的会计表格，建立各类管理台账，按企业档案管理规定每月整顿会计凭证、总账、明细账和其他各类会计档案，项目竣工交验后，移交上级单位档案管理部门。13.3协议保函及保证金指挥部（项目部）优先应用多种保函，防止使用保证金。项目部使用保函要防止开立敞口（无固定期限）保函。建立保函台账，定期与上级单位财务部门进行查对。保函到期后及时办理撤销手续。见附件13.3。13.4资金管理指挥部（项目部）成立后财务部提出银行开户申请，经集团企业（企业）审批同意后办理银行账户开户手续。银行账户开设后及时办理资金集中授权。指挥部（项目部）不得出租出借银行账户，及时办理账户年检和延期手续，竣工后及时办理销户手续。指挥部（项目部）一切经济行为必须纳入统一的会计账簿进行核算，严禁任何形式的“小金库”。指挥部（项目部）按月将银行对账单经项目经理签认后上报上级单位财务部门核备。资金支付实行党政会签、以收定支原则及拒付原则。所有银行付款必须通过工程项目成本管理平台报上级单位审批后方可办理。库存现金严格执行限额管理制度，超过集团企业（企业）核准限额应存入银行。备用金管理遵照“前账不清后账不借，余额限制，总额控制”的原则，个人备用金挂支余额超过5万元的，再次申请备用时须报上级单位审批。个人备用金应及时清理，原则上不超过3个月。见附件13.4。13.5债权债务管理指挥部（项目部）财务部根据协议约定在满足收款条件时向业主催款并办理收款手续。根据债权债务确认条件及时确认债权债务，完整搜集债权债务有关资料，包括协议、发票、验工计价单等，每季度末对债权债务进行函证。13.6支付管理指挥部（项目部）财务部按月（分次、分批）通过工程项目成本管理信息系统发起债务支付申请，经有关业务部门、项目经理、上级单位逐层审批后，方可办理付款。对劳务款、材料款、机械租赁费等工程直接费用的外部单位付款，必须将款项直接转账支付到对方账户（农民工工资直接支付其工资卡）。与协议单位收款账户不一致的，由对方单位出具书面委托。见附件13.6。13.7经费管理指挥部（项目部）财务部在项目成立后1个月内上报经费预算，经上级单位核准后执行。指挥部（项目部）财务部按月分析经费预算执行状况，一旦超过预算额度或超过费用支出原则要停止报销，经上级单位审批同意后方可支付。见附件13.7。13.8财务报表指挥部（项目部）财务部于每季度末履行关帐程序，保证成本归集真实完整，收入确认符合建造协议准则，债权债务函证无误，各类资产盘点无误。在季度终了时采用中国中铁财务软件编制财务决算报表。财务报表应根据真实的交易、事项以及完整、精确的帐薄记录资料，财务报表编制应在上级单位决算告知规定的时限内完毕。13.9税务管理指挥部（项目部）财务部与业主和当地税务机关联络，确定当地各项税费政策，编制税收筹划方案报上级单位审批后执行。对于预缴企业所得税、按协议产值计提个人所得税以及税收稽查等重大涉税事项，指挥部（项目部）及时向上级单位财务部门汇报，严禁出现先交税后上报的行为。各项成本费用应获得合法有效票据，实行“营改增”后，应获得增值税专用发票，严禁假发票报销入账。单笔5000元（含）以上的发票，必须履行鉴别程序并做台账记录。第十四章薪酬与绩效管理14.1集团企业（企业）根据指挥部（项目部）领导班子绩效薪酬与超额利润奖励措施，进行考核兑现。流程见附件14.1。14.1.1项目部按照项目全周期《经济承包责任书》确定的期末绩效考核方式缴纳风险抵押金/入股资金，项目经营者与企业签订项目部经济责任承包书后一种月内，根据企业核定的风险抵押金/入股资金原则，由个人以现款方式向企业财会部足额缴纳。未缴纳的，不参与期末绩效考核兑现。14.1.2年度财务决算正式上报后，项目部对本年度绩效目的完毕状况进行自评，以书面形式将自评成果及阐明资料上报企业。按照企业年度绩效考核告知，完毕年度绩效薪酬发放及有关台账登记、上报。14.1.3项目竣工，具有期末绩效考核条件，项目经理组织对项目经营管理状况进行分析总结和自我评价，上报企业祈求评价的汇报。项目部执行期末绩效考核成果，完毕奖惩兑现、有关台账登记、上报。14.2一般员工绩效管理14.2.1指挥部（项目部）成立员工绩效考核领导小组，明确分工和职责范围，编制员工绩效考核详细方案，绩效考核方案中明确考核措施、详细考核指标等内容。14.2.2严格按照绩效考核方案组织员工定期进行绩效考核。对考核成果进行评估，并上报集团企业（企业）审核后公布，根据考核成果进行奖惩。第十五章作业层队伍管理15.1项目部根据《项目管理筹划书》确定的设置方案，按按关键层、紧密层、一般层的规定配置作业层队伍。15.2作业层队伍选用15.2.1项目经理组织研究讨论项目劳务分包范围及详细实行方案，形成会议纪要。工经部按照会议纪要准备劳务队伍竞（议）标文献、分包协议书等资料，经项目经理复核后签批，报企业同意。200万元如下的分包项目由项目部组织竞标或议标，200万元以上由企业组织。15.2.2项目经理根据企业项目管理委员会审批意见，在侯选队伍中确定最终选用队伍，下发选用告知书。15.3分包（内部承包）协议管理项目部工经部组织分包协议洽谈，起草协议草稿，组织协议评审小组评审协议草稿，审定后上报企业同意。15.3.3项目部工经部根据企业审批意见，完善分包协议文本，按程序签订协议。协议签订后7日内，工经部组织协议交底。协议签订后10日内，工经部上报企业立案，建立分包协议管理台账。每季度末上报企业立案。15.3.4在协议履行过程中，协议条件发生重大变化时，项目部工经部按协议签订程序履行协议变更签批。15.4结算管理按照《成本管理信息系统》流程办理分包（内部承包）结算。工程部建立“分（承）包结算工程数量台账”，工经部建立“分（承）包结算台帐”,财务部建立“分（承）包结算支付台帐”，并报企业立案审查。结算时，物机部、财务部及时办理物资设备、税费等应扣款项。15.4.2办理末次分（承）包结算时，项目经理与分包（内部承包）方签订协议封帐协议。15.5过程管理部工经部对劳务人员进行复核、登记，搜集份证复印件，不得使用年龄不不小于16周岁或年龄不小于60周岁人员，搜集、立案有关劳动协议。项目部财务部按身份证复印件，有条件的统一办理劳务人员工资卡，按《劳务企业员工基本信息表》及时发放，劳务人员应在《劳务人员工资支付单》上签字。不具有条件的，监督劳务队伍发放工资，搜集、复核当月《劳务人员工资表》，工资表必须有劳务人员本人及劳务队伍负责人签字。15.5.2劳务队伍退场管理1劳务队伍完毕约定范围内的工作后，提出申请或由项目部告知办理退场手续。劳务队伍违约或履约能力不能满足项目管理规定期，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定劳务队伍按协议应承担的违约索赔，责令劳务队伍限时退场。因工程停工可与劳务队伍协商退场。2劳务队伍制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理完所有手续后，方可退场。3项目部工经部填写《劳务队伍退场告知单》，书面告知有关部门办理有关手续后签认。15.6作业层队伍考核15.6.1项目部工经部每月组织对劳务队伍的施工状况进行监督考核。监督考核内容重要有：劳务队伍的基本条件、施工进度、施工质量、职业健康安全生产及环境保护状况、与项目部的配合状况等，填写《外部劳务企业履约过程评价表》提交项目经理会签，作为企业年度评审根据。15.6.2劳务队伍退场后，项目部对劳务队伍的整体履约状况做出综合评价，报企业立案。第十六章党群工作16.1项目党组织组建指挥部（项目部）的同步同步建立项目党组织。集团企业（企业）下达党组织成立文献，指挥部（项目部）建立党组织机构、党小组，关键工作岗位要有党员。项目部下设多种工区的，可根据党员与员工数量状况，设置党总支（党工委）。施工地点和党员流动分散、难以集中的，设置区域联合党组织。党支部委员会按期进行换届选举。16.2项目党务人员设置项目经理、项目书记原则上分设，确需一人兼任的，应配置专职副书记。明确一名班子组员副职兼任纪检组织负责人。根据工作需要，项目部配置党群工作协理员，协理员兼任党组织副书记或副经理职务。指挥部（项目部）设置党群工作部门（与综合办公室合署办公），配置党群工作人员。16.3项目党组织工作项目党组织工作制度重要包括：中心组理论学习制度（每季度集中学习1次），班子民主生活会制度（一般每年召开1次），党务公开制度，“三会一课”制度（其中支部党员大会每季度召开1次，党支部委员会议每月召开1次，党小组会议每月召开1次，项目书记上党课一年不少于4次），党员教育管理制度，重大问题请示汇报制度，重大事项党政会签制度，党风廉政建设责任制度，党群工作协理员制度。16.4项目党建主题活动结合工程项目实际，按照启动、推进、总结三个环节，推进党建主题实践活动开展。确定好活动主题、内容、目的，制定活动实行方案，举行启动典礼，组织推进实行和检查考核、评比表扬，选树先进党员经典、推出党建主题活动成果。16.5项目宣传思想政治工作贯彻《有关在全面深化企业改革新形势下深入加强和改善党建思想政治工作的实行意见》（中铁七党〔〕21号），增进现场宣传思想政治工作上桥头、进洞口、下工班、到宿舍。开展理想信念教育、职业道德教育、形势任务教育，抓好新闻宣传和舆论引导，推进“选先进树经典”活动，营造浓厚的施工会战气氛。重视作业层和协作队伍教育管理，充足发挥党群工作协理员作用。加强人文关怀和心理疏导，广泛开展心理健康教育，做好心理征询和心理干预。16.6项目党建基础资料管理填写集团企业党委统一印制的《党支部工作记录簿》，分类建立健全党建基础资料台账，重要包括班子建设的有关资料，党组织建设和党建活动的有关资料，组织发展工作资料，党员教育管理工作资料，党内信息记录报表资料，项目党建平常台账管理。16.7党风廉政建设责任制指挥部（项目部）成立后，项目经理、书记进行任职宣誓，签订《项目管理廉洁承诺书》。重要事项实行党政会签，班子组员及重要岗位人员建立个人廉洁台帐，及时、真实、完整填写《项目党风廉政建设工作手册》。制定党风廉政建设责任分工和计划措施，班子组员每季度对所分管部门工作进展状况、制度执行状况、廉洁自律状况进行检查，将考核成果记入分管人员个人廉洁档案；每六个月进行一次党风廉政建设责任制执行状况综合检查考核，将自查汇报报上级纪委。16.8反腐倡廉教育指挥部（项目部）党组织常常性组织班子组员和全体党员学习法律法规、党纪条规及上级单位有关项目管理的各项规定，开展党性党风党纪、法律法规和经典案例教育，原则上每季度不少于一次。16.9项目工会工作组建指挥部（项目部）的同步同步建立项目工会组织。16.10“三工”建设指挥部（项目部）开展以“工地生活、工地文化、工地卫生”为重要内容的“三工”建设活动，加强组织领导、保证资金投入、加强统筹规划，高起点、高原则贯彻“三工”建设，把协作队伍建设纳入“三工”建设活动中，实行“五同”（同学习、同劳动、同管理、同生活、同酬劳）管理。16.11群众安全生产监督员项目部按照不低于5%比例的规定，在项目部和作业层队伍中选聘一批责任心强、业务水平较高的人员，组建群众安全生产监督员队伍，建立群安员工作台账，定期考核，考核合格的每月予以不低于200元的津贴。将群安员工作纳入安全管理体系、纳入安全稽查和安全大检查内容。16.12项目团组织16.12.1组建指挥部（项目部）的同步同步建立项目团组织。团支部设置、换届、民主选举，推优入党、导师带徒工作见附件16.12.1。16.12.2围绕项目施工生产重点，开展多种团内主题活动，开展共青团品牌活动，服务青年成长成才，带领团员青年做增进项目施工生产的生力军和突击队。16.12.3做好青年工作，全面掌握青年思想状况，保证项目青年工作的对的方向和健康发展。组织文化体育娱乐活动，活跃团员青年文化生活，寓教于乐，陶冶情操。16.13青年突击队活动青年突击队的活动围绕“六比一创”（比安全、比质量、比管理、比创新、比进度、比育人、创效益）进行。16.14青年安全监督岗活动对青工安全生产的有关制度执行状况进行监督，制止违章指挥和违章作业。对施工现场进行常常性检查，查处事故隐患。发现不安全原因及时向有关部门、人员汇报并提出合理化提议。对安全生产知识和安全法规进行广泛宣传，提高青工安全意识。配合安质部积极做好安全操作的教育培训。第十七章项目文化建设17.1项目“家文化”建设指挥部（项目部）党组织贯彻《中国中铁七局集团有限企业企业文化手册》、《中国中铁七局集团有限企业14511工程“家文化”系统纲目》、《中国中铁七局集团有限企业“家文化”建设检查考核措施（试行）》规定，抓好“家文化”关键理念宣贯，讲好“家故事”，推进“家文化”建设与工程项目精细化管理有机融合，推进企业文化落地生根。17.2驻地建设及文明工地建设根据节省、美观、大气的原则，在上级单位党工部门的指导下，对项目驻地布局、会议室设置、环境美化、环境宣传等做好规划和实行。大型活动、外事接待期间，员工统一着装并佩戴上岗证。汇报材料按照集团企业《有关汇报材料统一格式的告知》规定准备，全面真实反应领导关怀、安全质量、文明施工、各项荣誉等，充足体现企业的整体实力和文化内涵。第十八章综合事务管理18.1印章管理18.1.1刻制。指挥部（项目部）向上级单位办公室申请，上级单位办公室刻制印章（行政印章及财务专用章），严禁私刻印章。企业以集团企业名义中标项目，向集团企业办公室提出书面申请，由集团企业办公室委托承建企业办公室刻制印章。党工团组织印章按上级单位规定办理。18.1.2用印。印章用印严格执行审批程序。用印人填写《用印审批单》，经项目负责人同意后方能用印。严禁在空白简介信、证件、表格、凭证或纸张材料上用印。18.1.3保管。指挥部（项目部）综合办公室指定专人管理行政印章，建立《用印登记台账》，财务专用章由财务部指定专人管理。印章破损、损坏的，上交上级单位办公室按程序重新申请刻制；印章遗失或被盗，应追究保管人及所在单位主管领导的责任。项目竣工后，指挥部（项目部）及时将印章上交上级单位办公室。18.2公文处理18.2.1设置账号。指挥部（项目部）成立后，及时与上级单位办公室联络，在《中铁七局协同办公管理平台》上设置收文专用账号。18.2.2建立台账。指挥部（项目部）使用集团企业统一的收文和发文登记本，建立收发文台账，对所有收发文分门别类，统一编号、做好登记。18.2.3规范运行。指挥部（项目部）指定1名文书人员负责公文收发管理工作。文书人员每天准时查收上级来文，及时登记、处理，杜绝漏收、漏办公文，严禁横传和积压文献。发文遵守“确有必要”原则，规范格式，对的使用文种，严格控制发文数量。18.3办公设施及用品指挥部（项目部）合理布置驻地的功能区、办公区、生活区。办公用房装修装饰不超过总造价35%，且不高于元/平方米；指挥部正职领导办公用房不得超过60平方米，副职领导不得超过40平方米，其他项目正职领导不得过40平方米，副职领导不得超过25平方米。上级单位领导兼任项目负责人的应报备项目用房状况。办公用品分为低值易耗品（原值元如下）、固定资产（原值元（含）以上）两类。18.3.3采购。低值易耗品由指挥部（项目部）自行审批、自行采购，倡导通过股份企业电商平台集中采购。办公用固定资产采购报上级单位审批，严禁将固定资产拆分为低值易耗品实行采购。18.3.4使用。指挥部（项目部）建立低值易耗品管理台账和固定资产管理台账，按照谁使用、谁保管、谁负责的原则进行登记造册和平常管理。18.3.5处置。人员调离或离场前移交办公用品。办公用品移交至其他单位时，同步办理财务手续。办公用品处置按程序办理，接受监督，所得收入入账。18.4指挥车辆18.4.1原则。指挥部（项目部）按照1台车/10人的原则配置车辆，25人如下的不超过3台。车辆应为2.0升、25万元如下；特殊状况，经上级单位审批后可配置4.0升、50万元如下车辆。不得租用企业职工、供应商、劳务队伍车辆。18.4.2调度。指挥部（项目部）综合办公室负责所有指挥车辆的平常管理与调度，车辆使用部门提前填报《用车申请单》，综合办公室指派司机出车并做好派车原始记录，任何人无权私自动用车辆。18.4.3费用。车辆费用实行单车核算，指挥部（项目部）综合办公室建立核算台账。使用费总额不得超过年度预算。18.4.4调动。指挥部（项目部）车辆调入或调出，须交底保险、年检、保养事宜，办理移交手续。调出单位需保证车辆基本状况完好，调出前最终一次维修由车辆的上级单位主管部门负责实行，原单位承担有关费用。18.5公共关系18.5.1外部关系。指挥部（项目部）综合办公室与项目所在地的政府有关职能部门建立正常的工作联络；其他部门也应与建设、设计、监理单位及安全、质量、环境保护监管等地方行业部门建立正常工作联络。18.5.2内部关系。指挥部（项目部）妥善处理与作业层队伍、供应商之间的关系。妥善处理上访、维稳事件，一旦发生突发事件，按规定向上级单位汇报。18.5.3积极维护项目所在地新闻媒体、门户网站、主管部门、社会公众、专家学者等公共关系，做好正面舆论引导。积极回应新闻媒体采访规定，注意沟通方式措施，不便接受采访时应委婉告知。建立突发事件舆论应对工作机制和应对预案，当负面舆情发生时，在上级单位主管部门指导下，做好舆论应对处置工作。事后要筹划邀请媒体回访，尽快消除和减少负面舆论对企业带来的损害。18.6业务接待指挥部（项目部）按照“内外有别、厉行节省”的原则开展业务接待工作，严格遵守中央八项规定、集团企业十二项规定，以及人员履职待遇、业务支出原则。指挥部（项目部）综合办公室负责业务接待工作，严禁到高档娱乐场所、风景区开展业务接待工作，费用不得超过年度预算，不得向下属单位转嫁接待费用，不得报销因私接待费用、个人消费费用。指挥部（项目部）财务部根据审批的《报销费用确认单》报销接待费用，核算发票真伪后入账。18.7商业保险集中管理18.7.1指挥部（项目部）成立15日内，工经部填写《保险业务立项审批表》，并附项目概况、施工协议、工程量清单，经项目负责人签字盖章后报上级单位法务部。企业审核的，经集团企业汇总后报送股份企业经纪企业询价。18.7.2指挥部（项目部）根据询价方案于2日内选定保险企业，3日内签订保险协议，当日报上级单位法务部立案。18.7.3指挥部（项目部）在项目出险后48小时内，向上级单位法务部汇报出险状况，保护现场，搜集整顿索赔资料，配合保险企业、公估企业开展现场勘查工作。18.7.4指挥部（项目部）对索赔中的疑难问题及时向企业汇报，督促保险企业按协议约定期限赔付，协商确定最终赔偿金额，接受赔款。18.8识别系统按照《中国中铁七局集团有限企业企业视觉识别系统管理手册》、《中国中铁七局集团有限企业企业文化手册》规定，建设视觉识别系统。贯彻股份企业有关规范使用“中国中铁”企业标识规定，在项目部主体建筑、大门、墙体、围挡等位置，会议室、指示牌、宣传栏、大中型机械设备（工程车辆）、安全帽、宣传册等文化阵地和文化产品，统一使用“中国中铁”企业标识。18.9项目投诉管理指挥部（项目部）工程部接到业主投诉后，进行登记存档并送综合办公室，综合办公室呈送有关领导审批并报上级单位，有关部门按照指示办理。18.10风险管