绩效指标和标准

第三章绩效指标和标准绩效指标确实定绩效指标的权重绩效指标标准确实定绩效指标体系的设计2教学目的与要求2学习本章，要求着重：了解绩效指标的概念和特点；掌握绩效指标的分类；掌握指标权重确实定原那么和方法；理解绩效指标标准确实定依据；掌握如何确定定性、定量指标标准；掌握如何建立绩效指标体系。3教学重点绩效指标的分类确定指标权重的方法定性、定量指标标准确实定绩效指标体系的建立2021年4月第一节绩效指标确实定45主要内容指标的定义和特点指标的分类6量词式的考核尺度等级式的考核尺度数量式的考核尺度定义式的考核尺度2021年4月绩效指标是指绩效考核中，用以衡量员工绩效的依据。指标名称指标定义标志标度绩效指标考核尺度测评要素测评标度与标志5-4.5分4.4-4分3.9-3.5分3.4-3分3分以下协作性合作无间肯合作尚能合作偶尔合作我行我素连续区间式标度例如离散点标式标度例如测评要素测评标志测评标度综合分析能力1，能抓住实质，分析透彻102，接触实质，分析较透彻53，抓不住实质，分析不透彻0定义式标度测评要素三级标度定义测评结果序号要素描述ABC1次废品率基本无很少有很多次2作业快慢能完成有时能较慢3爱惜设备能爱惜能注意会乱来4成绩如何基本达标靠近目标差远了5合作共事乐于帮忙能帮则帮帮不了6出勤情况很少发生不算多经常出现7热心工作干得出色不感兴趣讨厌8兢业精神工作踏实说得过去马马虎虎9一致性可控性符合实际敏感性可靠性可接受性实用性10工作业绩工作能力工作态度工作行为11工作业绩考核指标工作业绩工作质量工作数量工作时间工作成本12工作能力考核指标工作能力专业知识水平业务能力和技巧工作经验身体条件13工作态度考核指标工作态度工作纪律性工作协调性工作责任性工作积极性14定量指标工作的质量工作的数量

工作的安全性工作成本时效性定性指标15特质行为结果适用范围适用对未来的工作潜力做出预测适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素，通常预测度较低不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公平感将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受考核对象的控制容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益三类考核指标的比较第二节绩效指标的权重1617主要内容权重的定义和确定的原则确定权重的方法182.1权重的定义和确定的原那么权重的定义确定权重的原则系统优化原则针对性

原则

目标导向原则

192.2确定权重的方法方法专家意见法德尔菲法倍数加权法

权值因子判断法20倍数加权法X要素的重要性倍数

X要素权重=

重要性倍数总和确定各考核要素的重要性倍数将各考核要素的重要性倍数加总分别计算各考核要素的权重21权值因子判断法组成专家考核小组制定考核权值因子判断表由各专家分别填写考核权值因子判断表对完成的权值因子判断表进行相关统计和调整第三节绩效指标标准确实定2223主要内容绩效指标标准确定的依据定性、定量指标标准的确定243.1绩效指标标准确定的依据计划（预算）标准历史标准客观标准经验数据标准25等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作

预期描述法适用于对新任务或新工作的评价

关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况26加减

分法适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况规定范围法适用于双方根据就标准达成的范围约定的情况

第四节绩效指标体系的设计2728主要内容指标的选择方法指标体系设计的步骤294.1指标的选择方法工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法304.2指标体系设计的步骤设计绩效考核指标库各岗位选择不同的指标确定不同指标的权重31K公司部门经理年度绩效考核表案例分析题姓名：工作业绩得分（权重70%）：能力态度（权重30%）序号考核指标满分常务副总评分总经理评分董事长评分1书面表达能力102组织实施能力103协调控制能力104领导激励能力105创新能力106决策能力107责任感108忠诚度109表率作用1010学习意识10小计最终得分=常务副总评分×10%+总经理评分×30%+董事长评分×60%绩效考核总得分=工作业绩得分×70%+能力态度得分×30%32本章回忆：绩效指