领导与激励培训课件

第五章领导与鼓励

每个士兵都有权抗拒命令。

—朱叶利斯

恺撒

领导是管理工作过程中的一项重要而独特的职能。领导工作具有人与人互动的性质，领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程，促成组织成员更有效的实现组织的目标教学内容

领导与领导者领导理论鼓励沟通本章结构框图

领导与鼓励领导与领导者领导与管理领导品质理论领导行为理论领导权变理论内容型鼓励理论过程型鼓励理论一、领导与领导者1、领导的含义领导就是指挥、带着、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。〔领导工作〕这个定义包括三个要素：领导者——是领导这一行为过程的主体。被领导者领导目标领导者即组织中确定和实现组织目标的首领，是指领导这一行为过程的主体。“一群狮子被一头绵羊率领就会变成一群绵羊，一群绵羊被一头狮子率领就会变成一群狮子〞。

2、领导和管理的关系

领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的：

领导职能是管理职能的一局部，管理职能的范围要大于领导职能；领导与管理活动的特点与着重点有所不同，领导活动侧重以对人的这指挥和鼓励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理。而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和标准性。3领导的作用指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和到达目标的路径。协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。鼓励：指领导者为组织成员主动创造能力开展空间和职业生涯开展的行为。管理者应当是一名领导者，不管他们处于什么层次；但一个人可能是领导者，却非管理者。如非正式组织中的领导者。管理者〔各级领导人〕是任何组织最根本、最珍贵的资产。4领导者与领导者的权力

作为名词领导指的是人，即领导者。

作为管理活动的重要职能，领导与权力着密不可分的关系。权力是指处于管理岗位上的人对整个组织中的个人与单位所具有的一种影响力或支配力。权力的实质与来源:权力是指一个人藉以影响另一个人的能力从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性资源：重要性、稀缺性和不可替代性权力的五种类型：

职位权力合法权报酬权强制权〔惩罚权〕

个人权力专家权模范权5领导者素质：领导者的必须具备高智商、高情商和高逆商。

智商〔是指人的智力水平〕、情商〔是指人的情感、情绪方面的自控能力和协调能力〕，逆商〔是指一个人应付逆境的毅力、魄力和耐力〕。在智商一定的情况下，情商和逆商是决定一个领导者成功的关键。二、领导理论—如何使领导活动更有效的理论1、领导特性理论领导特性理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。

到90年代，认为某些个性特点——许多不是天生的而是能够努力得到的。英国首相邱吉尔斯蒂芬·罗宾斯

区分领导者与非领导者的六项特质进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义对领导特性理论的评价批评和质疑任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。几乎每一种确证的素质都有很多的例外。领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。研究意义为组织提供了一些选拔领导者的依据2、领导行为理论流派勒温的“三种领导方式理论〞(1)专权式(2)民主式(3)放任式低对工作的关心高高对人的关心低管理方格图关心工作：对组织的各类事项所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度五种典型的领导方式：(1.1)为贫乏型，领导者对职工和工作都极不关心，效果最差。(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心工作。(9.1)为任务型，领导者只关心工作，不关心人。(9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。(5.5)为中间型，对人和工作都有适度的关心。

管理方格图理论经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理“销售〞决策经理提出方案并允许提问题经理提出可修改的暂行方案经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内先例职权领导行为连续统一体理论3、权变理论流派费德勒的领导权变模型美国管理学家弗雷德·费德勒〔F.E.Fiedler〕在?让工作适合管理者?一文中提出1.影响领导有效性的环境因素主要有三方面：(1)领导者与下属的关系；(2)任务结构；(3)职位权力2.费德勒模型3.费德勒模型的结论费德勒领导权变模型上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利适中不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型工作导向型低高LPC费德勒模型的结论:

在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。领导生命周期理论美国管理学家科曼首先提出，后经赫西和布兰查德开展形成。1.领导的有效性取决于要把工作行为、关系行为和下属的成熟程度结合起来考虑。由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式：(1)高工作低关系——命令式(2)高工作高关系——说服式(3)低工作高关系——参与式(4)低工作低关系——授权式2.下属的成熟程度分为四个等级:不成熟稍成熟较成熟成熟随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。工作成熟度心理成熟度Ⅰ命令式

当被领导者的成熟度低时，应该采取命令式的高任务、低关系的领导形态。领导工作要强调有方案、有布置、有监督、有检查；否那么，被领导者将感到领导不力，不知所措，无所适从。这对于新职工、知识水平较低、业务能力较差的职工和基层尤为重要。

Ⅱ说服式

当被领导者成熟度进入初步成熟时，采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从。

Ⅲ参与式

当被领导者更趋成熟时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。领导者要向被领导者沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感。

Ⅳ授权式

当被领导者成熟度很高，水平很高，工作熟悉，技术熟练时，领导者应采取低任务、低关系的授权式领导。提出任务后，放手让下级去干，充分发挥下级的主观能动性；在下级需要时，可以帮助何支持。否那么，过多的关心和支持反而会引起下级的反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效。任务行为低高低高关系行为M1M2M3M4低中高下属成熟度成熟不成熟命令S1授权S4参与S3说服S2高任务高关系低任务高关系低任务低关系高任务低关系领导生命周期理论讨论题:1、结合实际论述领导的作用。

2、如果你是班级的领导者，你将如何运用这些理论指导自己的领导活动？

3、试述领导生命周期理论的内容及其现实意义。

三、鼓励理论鼓励理论：公平理论、强化理论、期望理论的根本思想与启示，正强化和负强化的一般形式。1、鼓励定义管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为到达一定目标的过程。动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。〖如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。〗2、积极性的表现方式：1、干劲：是否愿意从事某种工作。2、责任心：对待工作尽心的程度3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。4、创造性：与改进工作有关的表现积极性的一般开展规律是：参与→负责→主动、创新鼓励模式期望值激奋心情行为遭受挫折到达目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激励满足产生新的需求3、鼓励理论介绍一、需要层次理论内容型鼓励理论二、双因素理论一、期望理论二、公平理论过程型鼓励理论强化理论——改造型鼓励理论

美国心理学家马斯洛根本论点：〔1〕人是有需要的。〔2〕人的需要是有层次的。〔3〕未满足的需要起鼓励作用。需要层次理论

美国心理学家赫茨伯格根本论点：〔1〕公司政策和管理方式、上级监督、工资、人际关系工作条件这五种称为保健因素，导致不满。〔2〕成就、赞赏、工作本身、责任、进步这五种称为鼓励因素，激发人们的积极性、创造性。双因素理论保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系

、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和鼓励作用的因素就叫做“鼓励因素〞，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和开展的时机。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的鼓励。只有“鼓励因素〞才能使人们有更好的工作成绩。y高级需要低级需要

自我实现需尊重需要社会需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次理论如果希望鼓励某人，就需要了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次的需要.需要层次理论简单明了，得到普遍认可，但缺乏实证根底。期望理论美国心理学家费鲁姆认为：一种鼓励因素，其鼓励作用的大小，受到个人从组织中所取得的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者称为效价后者称为期望概率.期望理论的根本描述：鼓励力(M)=期望值(E)×效价(V)只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被鼓励起来。去做某些事情。公平理论美国心理学家亚当斯研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。报酬是否公平？——〔1〕横向比较比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。〔2〕纵向比较将自己的现在和过去相比较QA—对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感觉IA—对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉QB—对别人所获报酬的感觉/对自己过去所获报酬的感觉IB—对别人投入量的感觉/对自己过去投入量的感觉报酬—精神的、物质的奖励，工作安排等投入量—个人所受教育、能力、努力程度、工作时间等比较方法——QA/IA=QB/IB——觉得报酬公平QA/IA>QB/IB——获得了较高的报酬或付出了较小的努力，但不会因此而增加努力QA/IA<QB/IB——对组织的鼓励措施感到不公平，不满，消极怠工，辞职公平理论是出于人的主观判断、感受，但足以引起管理者的重视。改造型鼓励理论

强化理论正强化：

奖励某些行为，使之进一步加强负强化：以规章告之

惩罚：惩罚某些行为直至减弱或消化不强化综合策略4、鼓励实务绩效工资分红员工持股方案总奖金知识工资灵活的工作日程关于鼓励员工的建议认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于其他人的个体使人与职务相匹配：大量研究说明将个体与职务进行合理匹配，能够起到鼓励员工的作用运用目标进行鼓励：具有一定难度的具体的目标确保个体认为目标是可以到达的个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的鼓励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效到达，必须给予相应的奖励，才能鼓励员工。检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所得是对等的不要无视钱的因素五项原那么——原那么一赢得人心展现美妙的远景兼顾工作和家庭