企业战略管理陈述

实践陈述目录1、成本领先实现的途径2、营造产品差异化的竞争优势的途径

3、战略的制订、实施和控制1、成本领先实现的途径（1）实现规模经济（2）做好供应商营销（3）塑企业成本文化（4）生产技术创新（1）实现规模经济根据经济学原理，在超过一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。我国一些行业内的企业未达到盈亏临界点规模，其真正的成本优势也就无法形成。我国市场化，乡镇企业在某些行业借助成本优势与国有大中型企业竞争，但我们认为那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势。因而，这种优势来得快，去得也快。我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差异等）方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。后者与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，如学习曲线下移。（2）做好供应商营销所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起稳定的聪明关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。过去，我们很多企业“大而全，小而全”强调自我配套。今天，则强调专业化分工，最终产品制造商按比较经济原则组织外部配套，比如跨国公司都建立起全球采购体系。我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其“讨价能力”较高，在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据有利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持。但是，近来的迹象显示，上游供应正在联合起来实施“反挟持”，如彩管企业限产保价举动。面对新形势，最终产品制造商对供应商更就讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还就着眼于互动互利平等的长期战略伙伴关系的建立。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，BtoB电子商务的发展为全球采购打下了基础。建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道则只能加强对供应商的实际控制。建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理可从内部管理环节降低采购成本。（3）塑企业成本文化一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。“邯钢模式”或称“邯钢经验”一段时间曾广为推行，我们认为最重要的是其形成了一种文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度，我国企业在相当长一段时间内相当多的企业还只能在成本领域寻求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。（4）生产技术创新降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。值得注意的是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的成本优势是不持久的。从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙”所取代，“四小龙”在劳动密集型产品上的成本优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和土地成本更低，有鉴于此，我们认为只有建立在规模经济、供应商营销、管理与文化、生产技术创新基础上的成本领先才是企业可持久的竞争优势。2、营造产品差异化的竞争优势的途径（1）提升客户价值，构建产品差异化的竞争优势（2）产品和服务创新是营造产品差异化的重要途径（3）把握客户需求是实现产品差异化的关键（4）产品差异化竞争优势的根本是构建独特的商

业模式（1）提升客户价值，构建产品差异化的竞争优势产品是企业的生存基础，只有不断营造产品差异化的竞争优势，企业方能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。从众多成功企业来看，只有不断推进业务创新和注重客户需求，企业是能生产出具有独特竞争优势的产品的，如宝洁、IBM等。在客户导向的经济时代，企业生产的产品只有迎合客户的需求，为客户创造价值，企业方能在激烈的市场竞争中创造竞争优势。客户价值公式为：

客户价值=(产品的使用价值+附加价值)／产品的价格

根据上述公式，提升客户价值可从产品的使用价值、附加价值和产品的价格三个方面进行考虑，这也是产品差异化的源泉。（2）产品和服务创新是营造产品差异化的重要途径产品是企业生存和发展的基础，企业只有不断进行产品创新，才能不断适应市场，企业才能不断发展壮大。企业要更加注重消费需求的变化。特点和趋势，加强对消费者的研究，切实贯彻CS顾客满意战略，要站在顾客的立场，开发令顾客满意的产品，重视顾客的意见，关注客户关心的价值维度，不断改进产品，提高服务质量。产品创新的实质是为客户创造价值。只要企业开发出满足市场需求的产品，就一定能赢得客户，赢得市场，为企业获得丰厚的利润。产品和服务创新不仅是创造新的产品，而且还包括产品的改进和产品的组合。创新是企业获取持续竞争优势的源泉。我国企业只有坚持持续的产品和服务创新，营造创新的企业文化，适应信息技术的变化趋势，一切以市场需求为产品创新的源头，不断调整和优化产品结构。只有这样，企业才能形成良性的产品开发机制，真正实现产品创新。（3）把握客户需求是实现产品差异化的关键如今，我们已进入客户导向的经济时代，客户需求是一切工作的出发点和归宿，营造产品差异化的竞争优势也不例外。我们对市场、客户现有和形成中的需求越了解，把握得越充分，就越能创造出具有竞争优势的产品。因此，提高把握客户市场需求的能力是推进产品差异化的关键。（4）产品差异化竞争优势的根本是构建独特的商业模式如今，随着信息通信技术的飞速发展，企业品牌形象不断提高，产品同质化越来越强，市场竞争不仅是价格的竞争，而是价格与非价格的全方位竞争。产品是企业连接客户的纽带，购买产品的方便性、产品的价格、产品质量、销售人员服务态度及自身素质、对外承诺的实现程度、服务质量、快速响应能力、售后服务水平等等都是影响产品市场竞争力的重要而不可忽视的因素。可以看出，企业间产品的竞争实质上就是商业模式的竞争。著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。因此，我国企业要营造产品差异化的竞争优势，改变商业模式是其根本出路。企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。

3、战略的制订、实施和控制企业战略的形成一般经过：战略分析战略制定战略实施战略控制3、战略的制订、实施和控制一、战略分析战略分析是企业在制定战略之前，对企业所处的环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。战略分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两部分。外部环境分析包括：〈一〉宏观环境分析——⑴政治法律环境分析⑵经济环境分析⑶社会文化因素分析⑷技术环境分析〈二〉微观环境分析——⑴产业环境分析Ⅰ、波特五力分析Ⅱ、行业所处的的生命周期分析Ⅲ、行业动态性、复杂性的分析Ⅳ、行业关键成功因素分析〈二〉微观环境分析——⑵主要竞争对手分析主要竞争对手分析，可从以下四种判断要素进行分析：Ⅰ、长远目标——什么驱使着竞争对手？未来的重点在哪里？我们的目标与对手的目标相比如何？对待风险的态度如何？Ⅱ、现行战略——对手在做什么？我们现在如何竞争？这种战略是否符合竞争规则？〈二〉微观环境分析——Ⅲ、假设——关于自身和产业我们认为未来容易变化吗？我们的对手对行业及其自己做什么样的假设？我们是否会认为竞争环境稳定？Ⅳ、能力——强项和弱项对手的优势和劣势是什么？与对手相比，我们的能力如何？对手未来会做什么？我们在哪些方面具有竞争优势？这会如何改变我们与对手之间的关系？〈二〉微观环境分析——⑶标杆分析⑷顾客分析满足顾客的需求，以顾客为导向，是现今买方市场的必然要求。一切以顾客为导向，就要从战略管理的源头抓起，从战略的高度加以重视，并贯彻到具体操作战略上去。顾客分析主要进行分析顾客群体结构、消费文化、消费习惯、消费能力和消费方式等。〈二〉微观环境分析——内部环境分析⑴公司既有使命、目标和策略的分析分析评价公司目前的既有使命、目标和策略的运行效果，从中检验出其优缺点，为重新调整、制定战略提供依据。〈二〉微观环境分析——⑵资源分析在公司层战略，有一项重要的工作就是在确定各业务单位的业务组合后进行资源分配，以使战略能很好地与资源匹配，充分发挥战略的主导作用。资源分析一般包括：ⅰ、有形资源分析财物资源

组织资源

实物资源

技术资源ⅱ、无形资源分析人力资源

创新资源

声誉资源〈二〉微观环境分析——⑶能力分析能力指是在企业经营运作的价值链中，每一环节的运作优势。在众多的能力中，企业如在关键环节建立了自己独特的竞争优势，则能形成企业的核心竞争力。持久性核心竞争力是企业参与竞争并取得胜利的重要法宝。〈二〉微观环境分析——判断持久性核心竞争力的四种标准有：ⅰ有价值的能力ⅱ稀有的能力ⅲ难于模仿的能力ⅳ不可替代的能力〈二〉微观环境分析——⑷价值链分析价值链是一个公司为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动的总和。通过价值链分析，可以揭示公司内部开展的各项活动和功能的优劣，及各环节的成本。在此基础上进行标杆学习和绩效分析，可以找出与竞争对手的差距，降低公司各环节经营成本，提高绩效，优化价值链，提高公司运营管理水平，形成并增强公司的核心竞争能力。⑸组织结构和组织文化的分析组织结构是实施企业战略、进行规范化管理、传达组织命令的神经网络。组织结构的设计是否与现行公司战略相匹配，是评价组织结构设计合理与否的重要指标。〈二〉微观环境分析——战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构也可影响战略的选择，但是如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那也不是一个理想的选择。进行企业战略咨询时，分析企业组织结构是否与现行战略相匹配，是咨询分析工作的重要环节。与现行战略相匹配的组织文化，能给战略顺利实施以适宜的土壤,帮助战略在组织内顺利生根、发芽，枝繁茂盛。战略的实施需要组织内全体人员的参与，而组织内人员的工作态度和工作方式，与组织文化息息相关。在战略制定过程中应重视和保存现有企业文化中那些支持新的战略的方面，确认和改变企业现有文化中与新的战略相矛盾的方面。（一）外部环境分析企业的外部环境是指存在于组织外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，是由短期内不受企业所支配的变量组成的、不可控的因素。企业通过收集信息来认识外部环境。外部环境的关键战略要素包括社会环境和任务环境两个部分。其中社会环境包括：（一）外部环境分析1）经济环境：企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。研究经济环境的主要指标国民生产总值、人均收入、人口、价格等，此外还有利率、货币供给、通货膨胀率、失业率、工资物价、汇率、能源供给成本、市场机制完善程度等。2）技术环境：一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。技术对企业的经营影响是多方面的，比如技术进步使企业的产品和服务需求发生变化，从而给企业提供新的发展机会。但一种新技术往往还带来对其他技术或行业的“破坏”。衡量技术环境的指标包括整个国家的研发经费总额、技术开发力量集中的焦点、知识产权与专利保护、实验室技术向市场转化的最新发展趋势、信息自动化技术带来的生产率提高前景等。（一）外部环境分析3）社会文化环境：一个国家或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会机构、风俗习惯等。文化和价值观是较为稳定、难以改变的。每种文化都是由许多亚文化组成的，亚文化群体有共同的社会态度、偏好和行为，从而表现出现同的市场需求和类似的消费行为。社会组织结构的变动表现在共同利益群体成为影响社会经济生活的重要力量，如政党、行业协会等。社会文化的关键战略要素有：生活方式的演变、人们期望的工作水平、消费者的活跃程度、家庭数量及增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁徙情况、平均寿命增长情况、出生率等。（一）外部环境分析4）政治环境：一个国家或地区的政治制度、体制，政治形势、方针政策、法律法规等方面。政府的政策广泛地影响着企业的经营行为。企业战略应对政府具有长期作用的政策有所准备，对短期性的政策则视其有效时间或有效周期而作出不同的反应。作为国家意志的强制表现，法律、法规对规范市场和企业行为有着直接的作用。立法在经济上的作用主要表现在维护公平竟争、维护消费者利益、维护社会最大利益三方面。因此企业制定战略时，要充分了解法律的规定，特别是关注那些正在酝酿的法律，比如反不正当竞争法、环境保护法、税法、外贸法规、外企政策、政府政策稳定性与持续性等。（一）外部环境分析5）自然环境：企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，包括各种矿藏和地理气候等自然条件。任务环境：泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响的要素及权利要求者集团，如供应商、竞争对手、社会公众、股东、客户等。（二）行业分析行业泛指由于产品类似而相互竞争以满足同类买主需要的一组企业。行业的生命周期与产品生命周期类似，也可以分为四个阶段：1）引入期：销售增长缓慢，产品设计未定型，竞争较少，风险很大，利润很低；2）成长期：顾客对产品的认知能力提高，购买踊跃，销量大增，产品差别化趋势出现以满足不同的需求，生产能力不足，市场竞争开始形成，企业抗风险能力增强，利润加速增长；3）成熟期：重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋于饱和，产品设计缺乏变化。生产能力过剩，竞争激烈，利润不再增长甚至回落。4）衰退期：销售明显下降，竞争由于某些企业的推出而缓和，利润大幅度下降。一个行业并不一定随着时间的箭头自然老化，不完全是时间的函数。许多衰退的行业后来又恢复了活力。文化、技术是影响行业生命周期的重要因素，经济、政治、法律会促进、抑制或延长行业生命周期的某一个阶段。（二）行业分析行业分析的首要任务是探索行业长期盈利的潜力，发现影响行业吸引力的因素其内容包括行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会公众等。波特的竞争理论认为企业的获利能力取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度则是由五种竞争力决定的。这五种竞争力包括：（