基于素质的绩效考核

基于素质的绩效考核第一部分素质与绩效第二部分素质库及其建立第三部分素质模型的建立第四部分素质模型建立案例第五部分素质评价与总结第一部分素质与绩效●工作者自身的因素：如态度、工作技能、知识和人际关系等；●工作本身的因素：如工作目标、工作计划、资料准备、工作程序等；●工作方法方面的因素：如工作过程中使用的工具、工作流程、协调等；●工作环境方面的因素：如信息、工作条件、外部监督等；●管理机制方面的因素：如激励机制、检查、监督情况等。怎样预测和评定员工的绩效？

►工作环境►管理机制►员工素质素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

总结素质

——导致绩效出众者和绩效平平者之间的根本因素素质一词最早见于生物学，指的是人的神经系统和感觉器官上的先天特点，其后又被人们用来泛指事物本来具有的内在特征。1973年，美国管理学家戴维·麦克兰德在美国《心理学杂志》上发表论文，论证了行为品质和特征较之潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低。

美国学者莱尔●M●斯潘塞博士提出的素质的冰山模型

以素质为基础进行绩效考核，不再将目光仅仅关注于知识、经验和技能等可以直接观察到的信息，而是更加关注于那些隐藏在冰山之下、不为人们直接观察但却对绩效形成起决定作用的部分。素质按照层级高低划分技能：知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动高低美国学者R.博亚特兹素质洋葱模型由内至外说明了素质的各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点Social-Role社会角色素质的构成要素释义1.动机：推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。2.个性：表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应方式。3.自我形象与价值观：指个人对其自身的看法和评价。4.社会角色：个人对于所属社会群体或组织接受并任务是恰当的一套行为准则的人事。5.态度：是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，它会根据环境变化而变化。6.知识：指一个人在某一个特定领域拥有的事实型与经验型信息。7.技能：指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质素质的分类素质与行为以及绩效之间的驱动关系

从投入产出的角度而言，动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用与人的行为以至最终驱动绩效的产生，而素质构成要素之间则以潜在的部分“推动”或“阻碍”表象的部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。素质：1.知识技能2.自我形象3.个性等行为：

特定的行为方式等绩效：

1.产品质量2.客户满意度等投入过程产出成就动机设定目标，做到尽善尽美绩效持续改进创新不断素质行为绩效管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到阻碍。

对于任何一个想要应得的竞争的企业而言，员工自身的成就动机是十分重要的，但由于人的动机不仅很难被观察到，更难于改变，那企业如何有效地激发员工的成就动机呢？

以上所涉及的素质与行为不仅可以指向个体，也适用于一个团队或者部门，而企业整体的战略目标就是通过这些素质与行为相互作用所产生的绩效，以及绩效之间的内在驱动关系最终实现的。因此基于员工素质与企业战略目标实现的关系，一方面企业要选择具备相应素质的员工实现并完成对企业的目标承诺；另一方面，员工也要在识别了自身素质的基础上，选择并从事适合其素质发挥做作用的工作或职位，从而获得个人在企业的职业发展与价值实现。适合的素质+有效的行为方式=高绩效素质模型

●为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性和品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。由此，通过员工素质模型的构建，可以帮助企业管理者判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为指导员工改进并提高绩效的基点。

第二部分素质库及其编制素质库的编制首先必须清楚地知道什么是素质、对企业而言哪些素质是最重要的、这些素质的明确定义为这些素质划分等级的标准是什么等。利用以素质为基础进行绩效考核来帮助组织实现既定的绩效目标。编制素质库不但是一个费时费力的艰苦过程，它更是一个专业化程度非常高的过程。企业与研究机构或咨询公司进行合作，借助他们既有的研究成果，结合企业的实际，构建素质的基本框架，细化具体的素质要素，最终编制适合本企业的素质库。Janus绩效管理系统素质“库”

JoneWarner博士确定了36种素质，可划分为三类，即前面所提到的核心素质、通用素质和角色素质。Janus素质“库”中的36种核心素质分别是：分析能力；预期／前瞻性能力……该库为每种核心素质提供了全面的解释，包括：素质名称、定义、素质的关键行为、“高分者”表现的行为、“低分者”表现的行为、改进“低分者”的行动步骤等。表13-1第三部分素质模型构建素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1

选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型

对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型

战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略全面的建模方法确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程分析和确定competency的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告一、素质研究与开发1、选定研究职位2、明确绩优标准3、任务要项分析4、行为事件访谈（BEI）5、信息整理与归类编码素质研究与开发1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。素质研究与开发2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。素质研究与开发3、任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？素质研究与开发4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。

行为事件访谈BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息行为事件描述要点具体（specific）可观察(observable)情境(context)结果(consequence)关键事例的特征关键事件访谈法的STAR工具

STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当……?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？BEI关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较素质研究与开发5、信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。

关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同信息编码的内容编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成素质辞典分析和确定competency的过程素质的编码与提取能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员