管理学原理的领导、激励沟通

管理学原理5

领导本章主要内容：领导的本质与内容；领导的权利基础；领导效能的决定因素，特质理论、领导行为理论、领导寿命周期理论。人性假设与行为模式，激励理论，信息沟通，组织气氛与组织文化。引例:某电脑公司人事副总经理谢丁所面临的人事决策问题。问题：假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员。谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作一分析。请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么?

管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能完成。

管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。从领导者方面来说，管理者的领导力量从何而来、管理者和领导者的关系、领导者的基本类型以及领导者采用什么样的领导方式，关系到能否使员工的个体目标与组织目标一致的问题。51领导的本质与内容

511领导的含义

1、作为名词，是指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。就如乐队的指挥一样。他要影响和激励乐队的每个成员充分发挥才能并密切配合，奏出好的曲子。在更广泛的意义上，领导者通常是指与直线职权有关、在正式组织中担负一定领导责任的管理者。推而广之，未在正式组织中拥有“领导”职位的“领导者”被称为“非正式领导”。2、作为动词，领导指的是一项管理职能，是计划、组织、领导、控制四项管理职能之一。通过行使领导职能，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。512领导者和管理者的关系

区别：领导者的范围大于管理者。

从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的命令行为。而领导既可以建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。

管理者：管理岗位上的工作者，如辅助参谋人员。

共性：从行为方式看，都是一种在组织内部通过影响他人的活动来实现组织目标的过程。从权力的构成看，都是组织层级的岗位设置的结果。

领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。

管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。513领导职能与其他管理职能的区别

领导是领导者和被领导者之间的相互作用关系和作用过程。领导职能侧重于人的因素及人与人之间的相互作用。

其他管理职能：计划、组织和控制一般都是偏重于方法、程序和结果的，它们可由管理者独自坐在办室里完成，因而不具有或者说基本上不具有与人交往的特点。作为一个管理者，如果不知道人们取得预期结果的过程是如何受到个人因素的影响，以及如何促动人们沿着组织的目标努力工作，那么管理工作就难以发挥应有的效能。因此，领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。514领导的工作构成

(1)权力或影响力的形成和运用

(2)激励

(3)沟通

沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。(4)营造组织气氛，建设组织文化

广义的领导职能就是“通过三个方面，达到一个目的”。通过建立组织内外通畅的沟通渠道，通过采用适宜的激励措施和办法，通过不断改进和完善领导作风等方面的工作，营造一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围。使组织目标得到顺利的实现。领导者不仅要对各种各样的激励因素作出反应，而且常常需要利用所创造的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素，使员工保持高昂的士气和良好的工作意愿。组织气氛和组织文化的形成与沟通渠道、领导风格和激励措施等有密切的关系。52领导的权力基础

所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。(1)法定权力，组织内各领导职位所固有的正式的权力。(2)奖赏权力，提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。(3)强制权力，给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。(4)专家权力，由个人的特殊技能或专业知识产生的权力。(5)感召和参考权力，与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。感召权力亦称为个人影响力。53领导效能的决定因素

531领导者

领导行为能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素：领导者，领导风格和领导的工作情境。

领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效能起着十分重要的作用。“特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。直觉告诉我们，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。20世纪的40--50年代人们热中于寻找某种关联，从而形成了领导特质理论。有的研究将有效领导者的特质归纳为身体特质(如外貌、身高、精力)、背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)、智力特质(如判断能力、语言能力)、性格特质(如热情、开朗、自信、机敏)、工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)以及社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。领导特质是否存在？南通特种钢厂的决策例（企业领导人的性格特质）张家港汽车改装业的发展（政府领导人的社交特质）对领导特质理论的评价：①它对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。②认为领导者是先天的，这有片面性。③忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。

众多分离特质的研究努力以失败告终。人们没有找到一些特质因素总能对领导者与下属，以及有效领导者与无效领导者进行区分。532领导风格（20世纪60年代以后）1、基于权力运用的领导风格分类

①专制式领导风格。专制式亦称专权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。

⑴三种领导方式理论。美国管理学家怀特和李皮特从领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形式。最基本的分类有专制式、民主式和放任式三种主要优点：主要缺点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。适用范围任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。

②民主式领导风格

③放任式领导风格

放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。主要优点：能培养下属的独立性。主要缺点：由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。放任式领导很难得到提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而治”的领导方式。⑵领导连续流理论（19581973）经理权威的运用下属自由的范围①②③④⑤⑥⑦领导为中心的领导方式下属为中心的领导方式组织环境社会环境领导方式连续统一体模型美国管理学家坦南鲍姆和施莱特以领导者职权运用的程度为依据来划分领导的行为风格，形成一个连续变化的系列。2、基于态度与行为取向的领导风格分类

(1)以任务为中心(或关心任务式)的领导风格(2)以人员为中心(或关心人员式)的领导风格从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为关心任务式的与关心人员式的。美国管理学家利克特的“工作中心”与“员工中心”理论，布莱克和穆顿的管理方格图。这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。012344567891.11.95.59.19.912356789对任务的关心低低高高对人员的关心1.1既不关心工作任务也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任式。9.9型的领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式。管理方格论认为，9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。图5—2管理方格图533领导工作的情境

美国俄亥俄州立大学的教授在将领导行为研究的着眼点从态度取向转到行为表现的实证调研中发现，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是根据该领导方式所应用的情境而定。提出了领导方式对特定情境的适用性标准：与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。现实中，到底在什么样的情况下采取何种领导方式最适宜、最有效能?领导工作情境，总的说来包括被领导者素质和环境条件两大方面。比较著名的理论有：美国管理学者保罗·赫塞(PaulHersey)和肯尼斯·布兰查德(KennethBlanchard)提出的领导生命周期理论、菲德勒的权变理论和罗伯特，豪斯(RobertHouse)提出的路径—目标理论1、依被领导者素质而权变的领导方式

由美国管理学者保罗·赫塞(PaulHersey)和肯尼斯·布兰查德(KennethBlanchard)提出的。领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素—成熟度(maturity)，并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。

工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心，高成熟度的下属既有能力又有信心做好某能更好地发挥出效能。领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，这样才能使所采取的领导行为产生应有的效能。成熟不成熟下属的成熟度高高高低低M4M3M2M1中任务行为关系行为低任务高关系低任务低关系高任务低关系高任务高关系①命令式②说服式③参与式④授权式图5—3领导寿命周期曲线图高任务低任务（5W1H：具体到粗略）高关系低关系（决策、沟通、提供方便：高卷入到低卷入）

领导生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式。2、依环境条件而权变的领导方式

美国管理学家菲德勒(FredeFiedler)提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。在这过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。菲德勒提出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。菲德勒认为，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为8种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。适宜的领导行为环境的有利程度领导者同下属的关系任务结构职位权力好任务中心式人际关系中心式任务中心式好好好有利中等不利差差差差高高高高低低低低强强强强弱弱弱弱表5—1领导方式的随即制宜菲德勒用很多时间对l200个团体进行了调查分析，证明在最不利和员有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型)3、路径一目标理论

由美国管理学家罗伯特·豪斯(RobertHouse)提出，认为最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它作出有效的响应。从本质上讲，路径—目标要求最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。领导者要做到这—点，就要明确规定职位与工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体内部的团结和协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能满足人们期望的事情。研究结果表明，路径—目标法对于上层职位和专业性工作特别有用，但它用于日常生产工作则不明显。

总而言之，领导者的行为方式可以有多种，它们没有绝对的优劣之分，而只有与领导者所面临的特定情境是否适合的问题。领导者的素质领导者的行为领导工作的效能环境的特点下属的特点图5—4领导效能的影响因素对领导行为与领导情境的适应关系，应该持一种动态的观点，在领导行为风格和领导情境因素的发展变化中不断改进和提高领导工作的效能。54人性假设与激励541

激励概述542人性的几种假设经济人假设社会人假设自我实现人复杂人假设543人的行为基本模式544几种主要的激励理论内容型激励理论：需要层次理论双因素理论过程型激励理论：期望理论公平理论行为修正型激励理论：强化理论545激励的一般形式和实践激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。（研究结论）激励本来是心理学的概念。就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的?在什么环境中产生?同样一个人，为何有时工作积极肯干、干劲冲天；有时心灰意懒，甚至消极怠工?把激励这个概念引进到管理中，则赋予了新的含义。也就是说，激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。所谓激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。要指望员工们努力工作，领导者就必须首先了解员工心里想些什么?需要什么?他们的工作动机是什么?在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。现实中，事与愿违的领导者不乏其人。他们的失败就在于，只是简单地从自己的立场出发做工作，而没有深入思考所工作的对象有些什么特点。542人性的几种假设

1、经济人假设

领导工作是针对人而言，首先要正确地认识人。

人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，经济因素受企业控制，人在企业里处于被动的、受控制的地位。

基于这种假设所引出的管理方式是：组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工。其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者进行严厉惩罚，即采取“葫萝卜加大棒”政策。2、社会人假设

早期人际关系论的思想。人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。

因此，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性。3、自我实现人假设

人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。

因此，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以起员工的成就感，就不需要其他外来的激励，人可以在自我内在激励中，自动地将自己的才能发挥出来。企业应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。4、复杂人假设

60年代末、70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要。人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。一般的认识是

(一)人的需求是能够改变的。

人的基本需求是能够改变和引导的，由此可以使人们的满足能够达到圆满的程度。①个人事务是人们主要关心的事情。人会在各种环境中照料自己。正是个人渴望有提升，渴望事事顺心，因而在取得成功以后，会为别人的成就而高兴。尽管有嫉妒和多疑的性质，但也会为别人而高兴。孔茨曾提出如下几种假设并认为，这些推论出来的假设对主管人员来说有着以下重要的意义②如果人们从事某项工作而获得的利益，超过为此而付出的代价，那么个人会满足他们个性的需求而工作，这就是我们常说的人们享受工作的乐趣。③因为个人是能够受别人引导的，所以人们会响应领导的引导。④大多数人要求在一种社会环境下生活、工作，但有时人们也会因不能忍受其他人的干扰而要求在与外界隔绝的情况下工作。⑤个人会促进组织的创建以服务于自己的需要，因为有许多个人的需要，只凭个人是无法满足的，只有通过某个组织的集体合作才能得到。⑥就个性特征和需求而言，个人都是各不相同的。

⑦个人能够应付对他们的全部能力的挑战。人们可能急于想最充分利用他们的能力，因而埋怨缺少施展自己知识技能的机会和负责某项工作的机会．有时他们非常想了解一下自己最高水平的能力有多少，井渴望以此来自我实现。(二)对人的性质的认识十分重要

对人的性质的认识在指导与领导工作中特别重要。人是生产力的最重要因素。不能把人当作没有思维或没有思想的物质来对待，同样也不能单纯地把人当作经济的、社会的、自我实现的人来对待；人在不同的时期有可能具备不同的特性，正是由于人的这种复杂与不稳定的性质，因而要精确地估计和准确地发挥人的能力是一项十分困难的事情。然而，有才能的主管往往能较好地做到这一点。因此，如何正确估计组织中的所有人员，是任何一个主管人员都应该认真研究的重要问题。对人的认识是主管人员为什么要对下属进行激励和怎样激励的前提，激励的对象是人本身及其行为。对人的认识，实质上就是了解人们行为产生的原因，从而使主管人员把握住人们的行为方向、行为目的和行为结果。543人的行为基本模式

从灵活、权变的观点出发，领导者要对组织中动机各异的人的行为予以有力激励，就必须充分了解和把握有关激励的各种理论。未满足的需要动机引发行为产生取得结果个人需要的满足组织目标的实现导致诱因（报酬）激发匹配反馈反馈①②③①内容型激励理论②过程型激励理论③行为修正型激励理论图5—5人类行为的基本模式①人的内在的动机是促使人产生行为的基本原因，从这个意义上说激励是一个心理过程。②人的行为不仅产生于其内在的需要和动机，还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”，它包括物质和精神两方面的刺激。外在的刺激能否强烈地影响人的行为，需取决于人的内心是否对之有所感受。

外在的刺激只有同人的内在需要匹配并发生共鸣，才能产生激励作用。因此，我们将吸引、诱导或激发一个人的行为的诱因称作激励因素。激励因素与动机之间的关系，正如外因与内因的关系一样，前者需要通过后者而起激励作用。领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。这就是内容型激励理论的核心主张。544几种主要的激励理论

1、内容型激励理论(1)需要层次理论由美国社会心理学家马斯洛提出来的。需要层次理论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容？两个基本出发点：①是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。②是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我实现的需要马斯洛需要层次理论图示马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。其中，一个突出的问题，就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低?我国管理学者从这一问题出发，对马斯洛的需要本身进行了讨论，认为人类需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。(2)双因素理论

这种激励理论也叫“保健—激励理沦”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。基于对白领职员的工作态度的问卷调查：赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。与人的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好会引发对工作的不满，反之可以预防或消除这种不满。这类因素并不能对员工起激励作用，只能起保持积极性、维持现状的作用。又称“维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。例如工作表现机会和工作带来的愉快，成就感，由于工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务的责任感。赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的“满意一不满意”进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，①要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。②但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。不过，正如马斯洛的需要层次论在讨论激励的内容时有固有的缺陷一样，赫兹伯格的双因素理论也有欠完善之处。像在研究方法、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面，赫兹伯格这一理论都存在不足。2、过程型激励理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。(1)期望理论激励过程的期望理论对激励问题进行了较全面的研究。它主要由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。它解释了下列现象：面对同一种需要或满足同一种需要的活动，为什么人们会有不同的反应：有的情绪高昂，而另一些却无动于衷?有效的激励取决于个体对完成任务以及接受预期奖赏的能力的期望。员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积。期望理论的基础是自我利益，每个员工都在寻求获得最大的自我满足。核心是双向期望，管理者期望员工的行为、员工期望管理者的奖赏。假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏、他就会努力工作。激励过程的期望理论对管理者的启示是：①管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标②管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。③为了提高激励，可以按员工的需要界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件(时间和设备)得到这些结果。期望理论对人的行为激励力的解释实际上是由图5—6中引号说明的三部分心理过程构成的。动机行为努力结果(绩效)期望值(激励力决定因素之二)“我的努力和工作绩效是否能给我带来效价的报酬？”报酬(奖励)“我付出努力的行为是否能取得预定的结果？”“这个报酬是否值得我付出努力？”效价(激励力决定因素之一)图5—6过程行为激励模式(2)公平理论

美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来，也称社会比较理论。其基础是：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。指自己在工作中付出与所得的比率对某项工作的付出(inputs)，包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的所得或报酬(outcomes)，包括工资、表彰、信念和升职等。

OP/IP=Ox/Ix

OP:自己对所获报酬的感觉，Ox:自己对他人所获报酬的感觉IP:自己对付出的感觉，IX:自己对他人的付出的感觉。公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企业管理的启示它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此，在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。3、行为修正型激励理论行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。强化理论就是一个典型代表。

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型，使所希望的行为更多发生使不希望的行为更少发生强化弱化正强化(鼓励)：使人得到合意的结果负强化(趋避)：使人力图避免得到不合意的结果强化措施激励目的强化方式惩戒(惩罚)：使人得到不合意的结果自然消退(冷处理)：不采取任何措施表5—2强化理论表

正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。

负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性．总之，强调行为是其结果的函数，通过适当运用即时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处，在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要察，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。545激励的一般形式和实务1、激励的一般形式

上述关于激励的各种理论，都是突出不同激励环节的结果。在管理实践中，孤立地看待和应用它们都是不完善的。要使激励能产生预期的效果：①必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。②所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。③领导者根据激励理论处理激励实务时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法。结合上述的各种激励理论，常用的主要有四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；

成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环；

批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；

培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。2、当代若干激励实务

进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些激励计划，改善企业员工的满意度和绩效。①绩效工资员工根据他的绩效和贡献而得到奖励，又被称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。②分红当员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益做贡献。

给予员工部分企业的股权，使其能分享改进的利润绩效。③员工持股计划④总奖金以绩效为基础，一次性支付现金。旨在提高激励的效价。⑤知识工资知识工资是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。⑥灵活的工作日程灵活的工作日程主要指取消对员工固定的五日上班每日工作八小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。执行四日工作日就是工作四天，每天l0小时，而不是五日工作制中的每天从上午8点到下午5点的8个小时。这一激励目的，是满足员工想得到更多闲暇时间的需要。灵活的时间就是让员工自己选择工作日程。轮流工作是让两个或两个以上的人共同从事某一项40小时工作周的工作。这一激励汁划意味着公司同意使用兼职员工上述这些激励计划，一个最明显的优势，是企业增强了对熟练员工的组织吸引力，最终有效降低了对这种员工的市场搜寻成本和培训成本。在90年代的企业经营中，员工的知识积累日益成为企业重要的竞争优势，对员工的管理要从知识管理的高度把握。小结：人性假设与激励541

激励概述542人性的几种假设经济人假设社会人假设自我实现人复杂人假设543人的行为基本模式544几种主要的激励理论内容型激励理论：需要层次理论双因素理论过程型激励理论：期望理论公平理论行为修正型激励理论：强化理论545激励的一般形式和实践55信息沟通在管理的领导职能中，如何使领导者和组织成员同心协力实现组织目标，并不是简单地贯彻领导方式和激励的基本内容。管理的领导职能，除在行为的作用方向上呈领导者和被领导者两方面外，要真正发挥这种管理职能，还取决于作为组织成员的各方对组织目标及其实施方式的理解，并在多大的程度上达成一致。这关系到管理的绩效，沟通和管理绩效的密切相关引出组织的沟通问题。从根本上说，沟通是关于如何使领导方式和激励行为保持一致的问题。由于个体和组织间的差异，决定着沟通不仅范围大，而且复杂。要使组织目标顺利实现，必须建立起一定的行之有效的机制，以便解决沟通不足而引发的管理冲突。551沟通