人力资源管理案例

4案例一：如何对员工进行合法的调岗调薪？ 4案例二：关于处罚员工的有效期有没有法定标准？ 6 8 8 案例一：签署什么协议，能让单位规避违法带来的后果？ 案例二：如何规避计件工资的加班费用问题？ 案例一：我该怎么做这个绩效考核的标准呢？ 20 24案例一：竞业限制的问题咨询 24案例二：企业如何以合法的行为达到罚款的同样目的？ 27 31案例一：如何规范而有效地进行日常考核和年终考核？ 31案例二：怎么设计绩效才能避免出现敷衍情况？ 32案例三：员工如何进行不合格培训工作 34 36案例一：生产奖金制度算是绩效的一部分吗？ 36案例二：什么样的公司可以进行薪酬绩效管理，用何种方式进行？ 38 40案例一：罚款能在工资表中体现扣除吗? 40案例二：关于员工手册、管理制度的问题？ 41 42 44 44案例二：员工长时间不来公司能否以自离处理？ 44 47案例一：员工口头离职有何风险? 47 47案例三：购买社保以最低基数购买有何风险？ 48 49案例一：能否用考勤制度直接辞退员工？ 49 50案例三：员工不服从异地调动能否辞退？ 50 51 51案例二：合同到期不续签，是否需要赔偿？ 52案例三：要解聘一个10年员工，如何操作才不会有风险？ 53 54案例一：公司因为员工履历有假，可以解除劳动合同吗？ 54 55 55案例二：新员工工资比老员工高，老员工心理不平衡，怎么办？ 57 59 59案例二：员工辞职不愿做交接，造成损失应担责？ 61 63案例一：如何打造企业的核心人才队伍呢？ 63案例二：如何巧妙规避签订无固定期劳动合同? 65 68案例一：如何对中低层管理干部进行培养? 68案例二：领导要求安排关系户工作，你会怎么做？ 69案例三：员工怀孕可是无法享受生育津贴该怎么操作？ 70 71案例一：HR在人才培养工作中扮演什么角色？ 71 72 73案例一：未签合同且在试用期表现不佳，如何处理？ 73案例二：中小企业的人力资源工作如何更见成效？ 75案例一：如何对员工进行合法的调岗调薪？我们公司是一家生产电子产品的厂家，公司有一名主管岗位晋升到副经理岗位，大概有以下这些情形：位可以调岗；为是有效的一）调整劳动者工作岗位是用人单位生产经营的需我们再看法律规定在什么情况下可以调薪：1、协商一致的，可不胜任工作而调岗的，可以调薪；3、调薪实际履行超过一个月，劳动者无异议新岗位的工资是多少钱。当然，合同中的约定要适当合理一些，如果太离谱了，案例二：关于处罚员工的有效期有没有法定标准？在前一劳动合同期内的违纪行为也就随着该劳动合同的期满而不能再成为可以全日制用工不签订书面劳动合同，企业将承担支付双倍工资的法律风险，（2）企业可以随时终止非全日制用工，且无需支付经济补偿金。（3）企业只需缴纳工伤保险，养老、医疗、失业等其他险种可以不用缴（4）非全日制员工缺乏归属感，不利于企业凝聚力的形成。数额等具体事项作出明确约定，避免争议。由于从事非全日制用工的劳动者可以与一个或者一个以上用人单位订立（4）非全日制用工的考勤及工资发放应记录并保全完整。制用工小时计酬标准不得低于最低工资标准，同时，支付周期不得超过15日。我想请问一下，如果一个员工在公司签订了两次劳动合同后，按照合同法规定，第三次应该是无固定期合同。那么，如果第三次没有签订合同，是否默认为已签订无固定期合同，是否可以不用为未签合同而补偿此间双倍工资给该员工？关于对该条第（三）项的理解，司法实践中有两种观点：案例一：签署什么协议，能让单位规避违法带来的后果？我们单位为了规避劳动法，尤其是在确实有违法行为的情况下，在员工离职拿正常工资和报销时都要员工签署一份费用确认书，里面有写着拿到上述费用后即和单位无任何劳动经济如果不能胜诉，应该签署一份什么样内容的协议，才能真正保证单位可以规避违法带来的后由于劳动关系的双方当事人并不是处于完全平等的地位，而是具有隶属性质，用人单位与劳费用确认书、声明之类的文件，应以谨慎的态度对待。劳动者签署三》第十条的规定“劳动者与用人单位就解除或者终止劳动合同办理相关手续、支付工资报不存在欺诈、胁迫或者乘人之危情形的，应当认定有效。前款协议存在重大误解或者显失公效力如何呢？深圳司法实践认为，该份材料应为劳动者一方认可用人单位一方主张的初步证据，在有证据予以反证的情况下，如：费用确认书说已经结请工资了，但劳动者有证据证明在于，在有证据证明书面内容与实际情况不一致而又不属于显失公平的情形下，单方面的确认书或声明可以被推翻，而双方协议不可以被撤销。但在一方当事人出具了书面的确认书或声明的情况下，举证责任出现了转移，出具文件的当事人要推翻该文件，就必须举证证明该文件的内容与客观事实不符。如果出具文件的当事人没有确凿的证据推翻该文件，则该文件你的第二个问题，其实是探讨如何规避法律风险的，这个涉及到道德风险，在网络中就案例二：如何规避计件工资的加班费用问题？我是一家钢结构公司的hr，我们的生产车间采取的都是计件方式，员工工资是多劳多得的，公司有一位在职10年的员工现在劳动仲裁我们，要求公司补偿他十年的加班费用，这种情况的出现，我们公司应该出台怎样的方案规避计件工资的加班费用问题呢？的情形，续订劳动合同的。计件工资是按照劳动者生产的合格品数量和用人单位规定的计件单价来计算报酬的一种工按照计件单价的150%、200%、300%的单价支付加班工资。如你说的员工符合上述2个条件的，似乎主张10年来的加班工资，有法律依据了。但在案件处理实务中，如用人单位应对妥当，案件的结果并不一定全盘支持劳动者的加班工资请求。这就涉及到在实务中，应如何认识加班工资的举证责任问题和计件工资的加班工资问一般说来，各地的工资支付条例，大多规定了，考勤记录或工资支付表，用人单位至少应当保存2年。司法实践中据此认为，劳动者应对2年外的具体加班时间或欠其2年外的加班工资的事实进行完全充分的举证，这一点对于劳动者来说是非常困难的，所以，实务中，因为劳动者无法举证，大多会驳回劳动者主张2年外加班工资的诉求。2年内的加班工资，劳动者也有一定的举证责任，当然，这里的举证责任要求，不会象劳动者主张2年外的加班工资一样，那么苛刻，但劳动者也要完成初步的举证，即其在2年内存在着加班或用人单位有考勤管理，一旦劳动者连这初步的举证责任也无法完成的，则其主张加班工资的诉求，也将不获得支持。深圳地区的司法实践认为：双方约定实行计件工资制，但根据现有证据无法查明正常工作时间工作定额的，根据劳动者的工资、工作时间和法定加班倍数折算出的时薪不低于最低根据上述精神，即使劳动者能证明其在2年内存在着加班，鉴于只要折算后的小时工资不低于最低工资标准，都可以认定单位已足额支付了加班工资。不考虑实务中的上述应对策略，在基本事实不变的情况下，如何确保用人单位不用额外降低劳动者的计件单价，依法计算加班工资，工资条并让劳动者确认。案例一：我该怎么做这个绩效考核的标准呢？3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来美好，却可能越绕越远我有几点疑问：3、劳动者严重违反用人单位的规章制度而解除的；4劳动者、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害而解除的；5、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正而解除的；6、因劳动者的过错，致使劳动合同无效而解除的；7、劳动者被依法追究刑事责任而解除的；8、固定期限劳动合同期满终止，用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，而劳动者不同意续订的；9、非全日制用工劳动合同的解除或终止的；10、自用工之日起一个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同，用人单位依法与劳动者终止劳动关系的；11、用人单位违反劳动合同法的规定解除或者终止劳动合同，依法支付了赔偿金的，不再支付经济补偿；12、劳动者开始依法享受基本养老保险待遇而终止劳动合同的。（一）劳动者解除劳动合同的（8种情形1、用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件，劳动者解除劳动合同的；2、用人单位未及时足额支付劳动报酬，劳动者解除劳动合同的；3、用人单位低于当地最低工资标准支付劳动者工资，劳动者解除劳动合同的；4、用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费，劳动者解除劳动合同的；5、用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益，劳动者解除劳动合同的；6、用人单位以欺手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同，劳动者解除劳动合同的；7、用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动，劳动者解除劳动合同的；8、用人单位违章指挥、强令冒险作业危（二）用人单位解除或终止劳动合同的（12种情形9、用人单位提出并与劳动者协商一致而解除的；10、劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作而解除的；11、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作而解除的；经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议而解除用人单位依照企业破产法规定进行重整，依法裁减人员位生产经营发生严重困难，依法裁减人员而解除的；15、企业转序裁减人员而解除的；16、其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生合同的；19、因用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散而终止劳动合同的；20、自用工之日起超过一个月不满一年的，经用）；）；六、计算基数：2、按正常工作时间的工资计算，即病假工资，不属于正常工作时间工资；3、按应发工资计算，即扣税扣五险一金前的工资，而不是按实发工资计；案例一：竞业限制的问题咨询单位按照劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月平均工资的30%按月支付前款规定的月平均工资的30%低于劳动合同履行地最低工资标准的，按照劳上述司法解释解决了以下这些问题：案例二：企业如何以合法的行为达到罚款的同样目的？点：授权不可为”的基本原则。《企业职工奖惩条例》改变原有的思路找到行之有效的办法是必然的选择。基本思路为：2.用人单位可以依据制定的规章制度对员工进行额不能超过当月工资的20%，否则无法被仲裁或法院所支持；如果处罚的金额不会就此提请仲裁或诉讼；方法有二种：者当月工资的20％。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按2.采用绩效考核的办法：员工发生违纪行为，视情节可以在绩效考核成绩中进行体现，分就等于扣绩效工资或奖金——一样也起到了罚款的作用，而且和直接罚款不式也更具威慑力。案例一：如何规范而有效地进行日常考核和年终考核？他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多。。。一线员工用目标激励、提成分红、计件计薪，可实现多劳多得、多创造多回报。职能员工呢？在激励上，常常是奖少罚多，即使企业想奖，也不知如何奖励？而不奖，又担心员工吃大锅饭，没状态没动力。所以我建议，职能员工采用PPV薪酬模式。PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算回报。比如，人事专员：KSF：适用于中高层管理者、业务型人员。PPV：适用于二线基础岗位、操作型人员。案例二：怎么设计绩效才能避免出现敷衍情况？我们来分析企业试行了几次绩效考核，都非常不成功的原因是什么？1)建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；2)评价员工工作量，以便增加员工工作项目；HR。严于律人，宽于律己，一个经验用几十年，自以为是，安于现状，拿高能力做。我回应说：1、老板是绩效的核心，如果老板不全程参与组织、设计和落地，就是不重案例三：员工如何进行不合格培训工作才能合适，不违反劳动法。人力资源部应当做好哪方面的工作？================案例一：生产奖金制度算是绩效的一部分吗？老板要的是利润不断增长,员工要的是工资持续上涨；老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；大；对于不同层级的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案如下：案例二：什么样的公司可以进行薪酬绩效管理，用何种方式进行？要原因有：的；二是看附加的条件员工能否认同；三是看团队痼疾很深要下什么药。同时，我给中小民营企业家的几点忠告是：最后，绩效管理其实就是利润管理，仅靠做大市场提升利润的时代已经过去，投入越多，风险越大。当前，唯有沉下心狠练内功：一是实现低成高人效运行，案例一：罚款能在工资表中体现扣除吗?我是刚入行不久的,所以在学习的过程中产生了几个问题,希望能帮我分析一下,规请假，公司是有权与违规员工解除劳动合同，不能直接联系可以电邮，快递，2、自《员工奖惩条例》废除之后，这个的确是个敏感的问题，扣罚员工的钱一案例二：关于员工手册、管理制度的问题？企业的劳动合同是企业自己制定的吗,制定了之后要到劳动局备案吗用条件可以写在合同里吗?怎么才能给自己的企业量企业自己订的员工手册/公司管理制度,到底有没有法律效应呢?如果说较大业一人发一本的话是不是很浪费纸张呢,有没有更好的方法让制度，保密协议，以及一些公司与员工的约定，如果劳动合同有到劳动局备案，许多员工都在拭目以待公司怎么处理，请问：90天，现在有一个晚育的女员工非让公司按国家规定给她晚育假，否则就去告我们，我们应该怎么做？三线城市的私企，如果只会一味的按照国家政策执行，领导会认为人事部不作为?对于三期员工就谨慎操作，还是按国家的法律、法规来操作的好，不然员工进行仲裁，对于公司的形像是非常不好的，也伤了员工的心，而且也会面临支付经济赔偿金和相关的处罚。作为HR尽量说明领导，向领导阐述国家的相关规定和违法操作的严重后果。可以用一些案案例二：员工长时间不来公司能否以自离处理？解除劳动合同：似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；的；月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第五十九条规定，单位，可以解除劳动合同。”案例一：员工口头离职有何风险?小型公司，已销售为主，因为流动性比较大，每一个离职的员工都是口头通知人事，因为没有什么交接，所以员工离职都没以书面形式，不知道这样做有风险吗？进公司的时候都签订了劳动合同！希望得到各位资深人士的解答！者支付经济补偿金。案例二：HR新人刚如何搞定客服主管？我们公司核心部门是在线销售客服部。可是因为主管一直是跟着老板做这个，在团队管理这块非常缺乏团队协作意识，不改变管理思路。我入职后让主管做个售前售后交易的统一标准然后一说这个就让我找老板。我找了老板说了情况，老板认同我的意见，可是就是不实施。同时主管对于所属客服员工也基本放任自流，员工上班时间到了还有经常睡觉的，美其名约中午休息时间加了班。各位前辈能否出出招，该怎么处理？案例三：购买社保以最低基数购买有何风险？这样的事情？像这种情况员工胜诉的可能性不大，因为许多地区在社保缴费标准和要求的执法力度上都比东省关于审理劳动人事争议案件若干问题的座谈会纪要》的文件规定，这种情况都不作为劳动争议案件，劳动仲裁是不予受理的。案例一：能否用考勤制度直接辞退员工？行任何赔偿！一是员工迟到的依据；案例三：员工不服从异地调动能否辞退？如果员工口头提出离职，领导同意了，同事们也都知道此事了，但是还没有来得及办理离职手续，员工本人就反悔了，并且赖在公司不走，公司该怎么处理这种事？案例二：合同到期不续签，是否需要赔偿？案例三：要解聘一个10年员工，如何操作才不会有风险？我们公司一个老厂在广东深圳，有一名老员工在公司工作了十年了，最近工作出现懒散，经常服从管理等，领导想让解聘他，我想问：如果公司要解聘一个长达10年工作的员工，如再补充一下：案例一：公司因为员工履历有假，可以解除劳动合同吗？用期，成为公司的正式员工。后来，刘先生的工作出现绩效下滑等问题。同时，刘先生认为自己是正式员工，公司违法解除劳动合同，并提出要求劳动局仲裁，知识点：解析：相关法律条款：《劳动合同法实施条例》期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同：（三）劳动者严重违反用人单位的规章制度的；情况下订立或者变更劳动合同的；点建议吧。1､如果领导暂时忽略了你的成长，不妨主动给自己创造机会2､不放过任何一个可以帮助你快速积累经验的机会3､无论横向或纵向发展，你都应该成为一个有证的人JK是一年前加入聚成CTE的一名助理研究员，刚刚从大学毕业不久。很快，领导/同事的认可与尊重。知识点：案例解析：我一直在关注中国未来HR这一职业的发展趋势；前段时间几位大师专家一直都在围绕HR尝辄止，即使有些公司有设定HRBP这个岗位，但大部分还是做着事务性和完全辅助服务持，希望能在支持的角色上也能有一些主导作用，对业务部门不只是配合还有引导和完善；但目前看来中国企业的组织架构和分工上，HR想起到一定的主导或价值困难重重，当然作为HR的自身也是需要努力改变的；所以，我想就这个问题咨询一下老师:HR从内来讲应你的努力才会被认可，你的经验才会在更大的范围被推广。如果主导一些工作时感到困难重重、孤立无援，建议你加入一些专业的组织），简单理解，就是用撰写方案的思维和方法来工作，对你的提议、调研情况、案例二：员工辞职不愿做交接，造成损失应担责？知识点：案例解析：在办结工作交接时支付。”案例一：如何打造企业的核心人才队伍呢？我一直在关注中国未来HR这一职业的发展趋势；前段时间几位大师专家一直都每个企业所处的阶段及发展规模不一样，对人才的需求及人才的要求是不一样的，一个正在处于成长型企业，如何建立适合企业的人才队伍。当然，此问题有点泛了，其中涉及的资源环境如下，原本企业发展初期各方面限制，用的人才都是就近取材，家庭关系户多，他们对企业忠诚，过程中如何打造企业的核心人才队伍呢？HR如何解决团队冲突、促进协同与组织学习本回答口语部分较多，所以只企业发展过程中，不可避免的会遇到“成长的烦恼”。采用外聘部门责任人合研准备/与关键领导进行前期沟通/引导与会者本人做好前期准备的会议主席/给与会者预留足够的发言时间并做记录/与集中学习相比，这也许是一个高管们更愿意参与，通过较少预算就可以实案例二：如何巧妙规避签订无固定期劳动合同?合同已经签订了。定期限劳动合同的管理机制。（1）将劳动合同期限与工作岗位的期限分开确定，保证企业可以工作岗位到（2）合理设计薪酬制度，将员工工资分为基本工资和绩效工资两大块，并降（3）建立完善的绩效考核机制，对员工加强绩效考核，以使企业能够合法辞省心、省力的选择！我的公司因新上市目前处于一个快速发展时期，这就要求人才梯队能够跟上公司发展。因为请问老师，应该如何全方位的对中低层管理干部进行培养，建立起完整的管理梯队战略。1.梳理岗位核心能力并进行中基层干部能力写人才培养需求说明；2.可以借助在线教育系统，实现基础岗位知识与技能学习，例如：聚成全员学习系统；3.可以引入全年内训计划与行动学习项目，实现定制化的学习和任务锻炼；案例二：领导要求安排关系户工作，你会怎么做？案例三：员工怀孕可是无法享受生育津贴该怎么操作？员工试用期一过就怀孕了，按照领取生育津贴的相关规定，可能本人无法享受生育津贴，公司在生育期间需要给员工发薪资，按本地最低工资标准发放是否违规？案例一：HR在人才培养工作中扮演什么角色？公司处于快速发展期。我们公司有管理培训生，有备份人员，有储备干部及关键岗位储备人甚至个别部门在此方面的工作，感觉有走形式的现象。我为此从被储备人员处进行了沟通，进行了相关如《执行力》、《沟通技巧》、《时间管理》等公开课内训。同时也将当事人感受反馈给了车间主任，他们所采取的措施就是和当事人（储备人员）谈一次话。请问老师，造成这一现象的主要原因是什么？我们HR应该如何有效改变这一现象？建议您对岗位核心能力进行梳理并进行储备人员能力盘点，制订更加有针对案例一：未签合同且在试用期表现不佳，如何处理？有一名员工11月1日才入职，还未签合同。现在由于他工作态度等各方面都不好，用人部门不想用他了，希望他自己写辞职报告，但他不愿意，他表示不干可以，2、未签订书面劳动合同；4、员工不愿意辞职；另外，推测补充几个要点：7、没有专门的入职培训（如规章制度培训）；其次，从律师角度提供以下分析：员工入职后一个月内必须签订书面劳动合同，否则自第二个月起，用所以，我的第一个建议是：变被动为主动——主动向员工发出书面通知，要步决定：如果员工选择拒绝签订书面劳动合同，则：书面通知该员工终止劳动关系。如果员工选择签订书面劳动合同，则：劳动合同中约定试用期，发出书面告重点法律依据指南：《劳动合同法》第八十二条用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书《劳动合同法实施条例》第五条自用工之日起一个月内,经用人单位书面通订立书面劳动合同的,用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系案例二：中小企业的人力资源工作如何更见成效？问题，不站在问题本身看问题，很难得有效解决问题，但是，怎么轮，去多久，求起头，HR方向的各维度工作如何展开（理顺每一个模块如何把业务和）？以您提到的轮岗为例，如何运用项目思维，一步步把轮岗这一种培养方式在◎一起人才流动的“官司”◎美国约南露珍服装公司为借力而“三顾茅庐”◎纽约联合印刷公司的“择人之道”：（），北电网络注重过程的考核（Behaviors另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"PeopleMa很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要【思考题】奖励的管理 山花煤矿奖金分配风波的启示矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。"大家发表一下意见。"这不太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与把工人的奖金也来开档次，否则工人的积极性怕是要受的完成。"工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作来一个档次，六个档次。"得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的岗就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。"查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡【思考题】赏罚有据的摩托罗拉绩效评估的目的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORECARD）是参定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托【思考题】沃里科公司的第二个春天面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个"小东京灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的都是的样子。在同工会商议后，日本管理人员提们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。"民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝一起人才流动的"官司"上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业"挖走增无减，因此决心创办钢琴厂。该厂厂房和资金均为家乡工业作贡献。乡党政领导研究后，决定外，他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能。当手艺。他业务上肯钻研，几年来进步较快，成为生产技术有学历，职称不能解决，晋升希望也很小。当他听洛舍乡钢琴往，他认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴职工中会产生一股"冲击波"，如果职工们，特别是有技术的都群起乡钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不乐学院钢琴系主任吴山军等二十多位专家和教授的称赞。该【思考题】IBM矩阵式的组织结构管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带互协调、配合，就很容易打开局面。"的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/40肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，都可以说明他的业绩。【思考题】美国达纳公司作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加【思考题】怎么办？后，陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有的。就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课设想的样子去上了！"他暗想。"我想，今天听课的除了人事部剧，我们正在和将要面临许多挑战。大家不妨从各与人有关的主要问题。"沉默了几分钟后，研究发展部的王志扬说："陈先研究。在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四海公司品质量出现下滑。上个月，我们召开班组长会，不符合规定。三个月前，我们曾经提出了对员工的了机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。虽然，我但似乎没有彻底解决他们的思想压力。我真的很担心，如果话，产品质量将很难得到保证。"多。我经常遇到的比较麻烦的问题是：如何给我的财务人有时还会同财务部门做预算。""人力资源计划？这好像是人事部的事，是吧，赵经理？"所以任何单纯的就问题论问题，是很难有一个妥善的解一个问题妄下断语，如果有可能，我希望我们能一起解决。"【思考题】3M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了【思考题】IBM公司：非同一般的激励的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部【思考题】成功源于科学的激励方法--巴斯夫公司激励员工的五项原则业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；二、除公司如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有4、不断改善工作环境和安全条件个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥定时给与安全指导，还提供必要的防护设施。公量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只【思考题】2、巴斯夫公司的"抱合作态度的领导方法迪特尼·包威斯公司就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投【思考题】福特汽车公司员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！"代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以害。"往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，3、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑用人不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种【思考题】美国"硅谷"中的坦丁姆计算机公司的激励制度美国加州北部"硅谷"（SiliconValle于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训和进修、发展的技术。为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平者，又由于他在公司内对广大管理人员、技术人列的措施，公司绝大多数人都极为赞成他的做法批倾心工作的员工队伍确定不是一件容易的事情。公司在扩大，它的生产增长速度相应放慢，也会出现一个更为正种情况下，又应如何更有效地激励员工呢？这自然是他和公司【思考题】赵副厂长该怎么办积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工【思考题】信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的【思考题】访问竞争对手成为零售业务和竞争分析方面的专家、成为主人就意味着他们参加了一个"主意俱乐部"，将接受斯任何自己比被访问者干得更好之类的话题。为的是让每个访青春化妆品公司是南方某市一家有名的生部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。"广州牙膏厂销售员的选拔销售科与厂部订立了承包合同，厂部依据销售额和销售状况对销售科进行考核，相应地，销售科也以这两个指用户要大号，他往往发给小号的，尽管科长曾多次但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收【思考题】红旗轻工设计院选择干部都相信新任室主任准从本室内选拔，有的人提出，是否认为，室内有这样的人选，室里大家都相互了解了，是符合"年轻化"的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业富有创新精神，回国五年多年来，设计工作一直很出色，的人也特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜志们的意料，在室内引起了很大的震动。刘工当然气好，而且是他一贯"听话"、"敬上"的努力所致。王、李两位那里知道，给我室一个新的项目，设备要从美国引进，为什么不让王工去？王工业务能力最强，英语没话说，他到一家乡镇企业去了，他们在那里心里愉快，均得了重用，他【思考题】机器制造厂的人事决策某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有求贤若渴，知人善任--时装大王斯瓦兹的发家之道说便随之而来，有人说斯瓦兹在时装王国出尽由于努力工作不怕失败、冒险；但纵观他的发职自费开店时老板斯特拉登科以为他在说谎。"这是我特地为我太太设计的"，老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴角，"杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。""只要他真有本事，脾气我倒不在乎。"为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗？"担任了两年的副总经理，我是个最会吹毛求疵的人，但可说。很多富翁得不到儿子的帮助。这是很不幸的【思考题】用年青人，这样一来他的管理层中，都是些没有管理经验纽约联合印刷公司的"择人之道"的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中【思考题】斯坦罗泰克公司的人员招聘检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配的工工辞职。他们中的一些是由于不能适应其工作环境【思考题】乔利民是不是个好科长外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷【思考题】激励与开发--上海法习实业总公司的人力资源管理男女96781、经营方向：以日化产品为龙头，以服务行业辅助，兼营房地产和外亿元.上0理987654321123456789女女女女4、上海法习实业总公司该如何来激励员工？0504案例学习 0505案例学习 案例五：婚后孕期和哺乳期女同胞的职场何去何从? 0506案例学习 案例二：关于年休假的两点疑问，请各位指教 案例三：刚入门人资，设计规章制度的苦恼？ 案例五：安全培训如何提升效果？ 0507案例学习 案例一：大公司到底有什么吸引力？ 0508案例学习 0509案例学习 案例一：社保缴纳基数该如何操作才能避免风险？ 案例五：公司核心部门制度执行力不强，怎么解决？ 案例六：如何对离职员工进行回访？ 0512案例学习 案例一：节假日企业要求加班，员工能否拒绝？ 案例二：如何对一名员工的等级进行评定更合理？ 0513案例学习 案例二：员工上班途中工伤问题 0514案例学习 案例一：关于孕期请假的情况 案例三：关于绩效工资划分问题 案例五：家政员工工作中被传染得病，公司要承担责任吗？ 0515案例学习 案例二：人力资源管理本科培养方案设计寻求建议？ 案例五：如何能有效的改变老板心中根深蒂固落后的管理理念？ 0516案例学习 案例三：如何进行人力成本分析？ 案例五：如何选择外部的培训机构？ 0519案例学习 案例一：关于优化人员结构的问题 案例五：如何确定中老年员工的培训需求，以激发他们的工作积极性？ 0520案例学习 200案例一：合同到期不续签如何赔偿 200案例二：无固定期限劳动合同经济补偿的具体算法。 201 204 205 205 2070521案例学习 208案例一：关于工资条发放的问题 208案例二：面临退休却未交满15年社保的问题? 209案例三：关于正常辞职的员工提出补偿金问题是否合理合法 210 212 212 2130522案例学习 214 214 215 216 218案例五：关于产假和护理假 219 2210523案例学习 222案例一：关于员工试用期约定及解雇 222案例二：绩效考评咋实施 223案例三：如何正确制定企业的规章制度? 225 226案例五：关于员工调动？ 227 2280526案例学习 229 229 230案例三：员工医疗期满之后的经济补偿及医疗费的咨询 231 232案例五：关于工资结构的问题 233 2340527案例学习 236案例一：劳动合同法中基本工资怎么定义？ 236案例二：公司规模缩小的情况，如何合理的缩编人员 236案例三：员工停薪留职期间的工龄应否计算，法律规定如何？ 237 2370528案例学习 237 237 239案例三：怎样提取企业核心文化？ 240案例四：公司倒闭如何补偿 2400529案例学习 241案例一：这样的管理者，让我对公司不抱希望 241 242案例三：员工不听我的怎么办 243案例四：员工辞职举棋不定 2430530案例学习 244案例一：劳务工为何没有同等待遇，国企的升职真的是靠和领导 244 245 245案例四：开会时打瞌睡受伤算工伤吗 2460504案例学习新招聘的人员上班刚刚几天就出现工伤，保险还没上好！这样的情况公司该怎样处理？这种情况很多，建议两种渠道，第一新员工入职时去社保部门做好社保登记备案，这样发生工伤也算（主要看当地社保部门是否认可第二为员工购买商业保险（意外伤害）作为社保的补充，入职即买，操作方便，一年一个人大概就是百元左右的价格。另外，未缴保险出现工伤是概率也是入职培训的问题，建议新员工，尤其是的安全教育，切不可偷懒省事，尽量避免新员工直接操作，并与师傅签订相关安全责任，最大可能地避免此类现象发生。我想问招聘方面的问题。我进的是一家家族企业，当时就是作为招聘人员进去的，刚开始做招聘的时候，因为自己也刚毕业，其实什么都不了解，很希望有人指导一下，但我的师傅除了交了下入职手续办理，给了一堆人才网用户名和技师岗位薪资后什么都没说了，也从来没有带我去参加招聘会，都是自己做招聘相关表格，报名参加招聘会，自己去学习。我还记得第一次面试的时候，根本什么都不知道，岗位要求，公司情况，还问什么问题，的一个经理指点了一下，但问题也随之而来，用人部门的要求那是一个高，按照他们的要一、就学习方面没人带你，但是你有学习的环境；没有完善的制度和流程，但是有丰富的网络资源。你可以在网上学习其他人的做法，然后和自己的工作对照，逐一去分析梳理，把自己的工作理顺。在分析梳理的过程中，你的理论水平和实操水平会有一个很大的进步。对岗位要求、公司情况不了解，那自己去通过周围的同事、公司的历史资料等去了解，和用人部门多沟通，了解职位要求和工作职责。所以不要去抱怨没人带，而是低头努力学习工作，要有学习和工作的主动性，总有一飞冲如果感觉公司的环境不行，可以换一份工作试试。二、就现岗位工作来说用人部门的要求高、本部门经理还有招聘标准。既然发现了问题，那么你需要做的就是沟通，多和你的上级沟通，了解他的标准，然后用他的标准去选人。用人部门高，可以将一定时期内的招聘情况、外部情况和用人部门沟通，和他们一起分析选拔人的标准。当然，和用人部门沟通的时候最好先和你们经理沟通好。1、我从事的薪酬绩效模块不受领导重视，正在做的项目也因领导沟通不畅，进展缓慢，工作做不出成绩2、领导认为我能力相对于其他同事来说比较强，在某些方面做的好是正常的，反而做得差3、工作氛围太官僚，公司中没有可供崇拜和学习的榜样，感觉迷茫没有方向4、本次调薪幅度，大大低于我的期望，原因有三，自己没有得到领导的重视，领导并不觉多做事少说话。案例解析：别的先不说，要先过了自己关，强的要更强，弱的要增强。把自己塑造成为强者，才能无1、当你看不管某些事情的时候，天下乌鸦一般黑，所以只有不断的调整自己的沟通方式，提升自身的专业知识和技能，方能察言观色针对性的提出建设性意见，和得到认可。2、至于工作不得到重视，薪酬上是否采用了4P模式，或者有镶入式的投资回报率？大多数老板最喜欢研究投资回报。施展事业是老板其中工作的一方面。3、太官僚，那得看组织，一个企业或者比喻为一个项目。运作顺畅关键还是看组织结构，其次是管理结构，再次是经济措施，最好才是技术方面。所以，榜样只是一方面，组织能够助你成长，才是关键4、调薪幅度，是每个企业都肩负的任务，但不是使命。企业的使命是如何生存再求发展，5、不管工作怎么样，都必须要求自己，严格要求，不断的提升。强大自己才是关键。或许会从中得到不一样的体会和收获。先试着适应和改变。让自己更强大了，都是成长的案例四：总公司改革，如何安置和管理员工？总公司改革，分公司合并，三个工厂合并为一个工厂，多余管理人员怎么处置，或怎么管多余的管理人员，你指的是职能人员吧？建议，除了关键岗位直接由领导指定，其他岗位竞聘上岗，竞聘失败的管理人员，如果沟通同意，可以充实到基层生产岗位，门卫之类的勤杂岗位就不必了，心态很难平衡。实在无法安置的，协商解除劳动关系，支付补偿金。进公司半年了，我觉得工作越来越吃力，越来越不安。具体原因如下：1、招聘时，应聘的人都问法定节假日有没休息，如果公司要求上班，有没双倍工资，我觉得非常的为难，因为我们公司都没有的，而且一个月虽说有一天休息，但是领导只要说一声要照常上班那就没得休了，而且没有得补，也没有加班费。2、社保，公司不打算在社保上多花钱，所以员工面试的时候就敷衍说做够一年买社保，让新员工签订自动放弃买社保声明，先不说有很多员工不愿意签，就算签了的，一年后也不会帮买，到时员工来说就说声明上没注明放弃的时间段，那就是永久。3、人事档案残缺，有很多都是老板亲戚，所以就不填表不写，有些是亲戚带过来的也说不4、合同不是劳动局标准版，因为很多条目公司做不到，所以就自己写条款打印。这些都是法律漏洞，已经有两个人申请仲裁了，没公司训了一顿，说是我工作不到位的问题，有些资料不应该让员工有机会拿到手上做证据。其实人事行政都是我一个人，连出货单盘点表都要我弄和记录，我真的心力不够啊，所有会疏忽，但是老板不管这些的。我现在都像惊弓之鸟，每天彷徨【医生还是郎中】如果将企业比作人，企业存在的劳动关系问题视作病，哪么处理劳动关系的HR应该是医生这是HR法务的定位问题，将直接影响HR解决劳动关系的战略制订和战术实施。的最根本原因是企业资源的缺失，与昂贵的医生正方无缘，偏方是唯一且无奈的选择。这用罂粟壳泡的水即可起到止泻的效果，因此HR处理劳动关系时的理念：研正方以明病理，擅偏方只求实效，通过不断摸索，成为“悬壶济世”的郎中。【仲裁OR诉讼】劳动争议处理的最高境界是化有形为无形，融坚冰为温水，解对立于合作，但在双方矛盾无法调和的情形下，仲裁（诉讼）不失为优选之策，分析如下：A.仲裁（诉讼）机关作为第三人因其公正性和权威性非常适合作为调解人便于双方意见的传递和沟通;B.HR可以让仲裁（诉讼）成为业务主管领导和公司老总普法的课堂，通过仲裁员（法官）讲出你想讲但不敢讲、不好讲、不愿讲的话；C.仲裁（诉讼）机关的权威性让公司更能接受调解或裁决结果；D.通过仲裁（诉讼）可以学到相关业务知识，了解其思维模式、调解或裁决思路及法源依据，熟悉氛围，同时又是良好的沟通渠道。何种情形下企业选择仲裁（诉讼）之路瓦解其斗志，以达到时间压金钱的战略目标；B.员工对劳动法律法规不熟悉，却固执己见，胡搅蛮缠，无法沟通；C.HR的劳动争议处理方案未被公司采纳或被质疑对公司不利，陷入僵局时；在此三种情形下，公司主动或诱导或逼迫员工走仲裁（诉讼）之路，是为顺天意、借民智可以这样讲：没有经历劳动争议的HR不是入门的HR，没有经历仲裁（诉讼）的HR不是成0505案例学习想了解更多的专业的东西。2.绩效考核是否可以根据企业及岗位自身情况，仅限于团队合作、工作执行力、工作完成1.多数企业的工资系统都是用EXCEL做；2.指标的设定依企业及岗位自身情况而定，无论设置哪些指标请依据岗位说明书完成，并S：Specific具体的M：Measurable可测量的A：Attainable可达到的R：Relevant相关的T：Timebased时间的好可实施性的，可操作性，也才能有效保证计划得以实现。请教牛人，目前公司在制定新的薪酬方案，目前公司规模较大，领导的意思是想尝试下宽带式工资，我不是很懂，希望牛人可以指点，最好可以举例说明。所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范我们公司有同事生病了，医疗期的工资和福利应该怎么发？当医疗期满后，他无法从事现在的工作，将他调到文职岗位，可以降低工资吗？是否需要重新签劳动合同或协议？请牛《劳动保险条例实施细则》第十六条工人职员疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期间在6个月以内者，根据劳动保险条例第十三条乙款的规定，应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工第十七条工人职员疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期间超过6个月时，根据劳疾病或非因工负伤救济费，其标准如下：本企业工龄不满1年者，为本人工资40%；已满1年未满3年者，为本人工资50%；3年及3年以上者，为本人工资60%。此项工作或确定为残废或死亡时止。第十八条工人职员的本人工资低于该企业的平均工资者，领取疾病或非因工负伤救济费时，如其所得救济费数额低于该企业的平均工资40%，应按平均工资40%发给，但不得2、福利：可以根据公司的相关制度执行3、医疗期满：当医疗期满后，无法胜任现在工作的（提供无法胜任的证据可以给予调岗，但是现岗位工资标准可以双方协商，也可以依据公司薪酬制度对于此岗位的工资标准执行。但是变更后的岗位与薪酬，要做劳动合同变更，变更内容要采用书面形式。律师意见：【回复】注意根据《劳动合同法》第四十条的规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；用人单位提前三十日额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。本条间接规定了在员工不胜任现有岗位的前提下企业有单方调岗的权利。注意企业在在操作不胜任调岗时应当把握：1）用人单位应有充分的证据证明劳动者不胜任现有工作岗位，即该劳动者确实不能按照单位的要求完成劳动合同约定的任务或者同工种岗位人员的工作量，在实践当中需要以“岗位说明书”“目标责任书”等文件予以佐证；2）调整后的岗位应与劳动者的劳动能力和技能相适应，保持一定的合理性。公司新来了一批员工，我想请问下如何给职能和生产部门的员工培训？职能部门和生产的新员工培训有相近点，又因岗位工作内容的差别而有差别点。我简单介个是自学，一个是集中学习，一个是岗位学习。一、自学阶段。由于我们人员流动性比较少，入职人员也比较少。所以一般集中性培训安排在人员入职达到3人以上，或者一个季度一次。人员报到当天我们主要是让他们自己学习员工手册，并完成随堂测验。一般是一个上午。这个过程是职能部门和生产部门是一样阶段比较细。一般是入职当天自学结束后经行。一般是用人位操作规定、劳动安全、危险源、紧急情况的措施等。职能部门则是主要讲一下该岗位的三、集中学习阶段。一般是人数达到3人，或者一季度经行一次。生产岗位和职能岗位培时间是一个上午。由人事部和安全生产领导小组负责讲授。案例五：婚后孕期和哺乳期女同胞的职场何去何从?这个问题可能不是太专业的HR话题，但这个话题一直困惑着我.也许在公司里有稳定工作,至少经理级以上的员工可能会认为这是不需要讨论的话题，但作为小企业,而且,随时也可以培养一个人能顶替这些职位。处于一般的员工的话,这样,她的工作就很容易被取代，而每个女性都会经历这个过程。作为人力资源，说实话我再招聘的时候都会考虑到该女性处于什么年龄段、是否已婚已育，若没有大概会任职多久后结婚生子。我相信大多数HR都会这么考虑。初衷上讲，这不是歧视，但确实给女性就业带来不少的阻碍。从你的问题描述中看，可见你对现有岗位的认知还是比较清晰的，比如说岗位替代性强、比如说外界资源丰富。那么反过来看，要让自己面临三期也立足于不败之地，就必须要让企业意识到岗位是可替代的，而你是不可替代的。一、是你的专业技术及知识层面。一个基层的岗位，也许其本身职责要求缺乏精专的技术要求，但你要是技术过硬起码胜任能力上更胜一筹对不？那么企业就会重视你。况且，企业一般都是要培养目标有梯队建设的。具备优良底子的员工，那么即使你面临三期了企业也不会舍得放弃。三期算什么，满打满算一年半载的时间，收获在后面呢。二、是你的综合素质上足够过硬。换句话说，你能吃苦耐劳、思维活跃而不浮躁、认同企业文化、具备非常高的团队协作能力等等等等，这些足以让公司的领导或部门同事认可你。总结：所以说，一般性的岗位不怕，怕的是自身所揣的资本是否够硬，对待工作的态度是0506案例学习我在一家私营的培训机构工作，是对高端人才培训年的老销售主管的底薪都只有2300元（含820元的五险一金）员工总是跟我报怨，我只要跟老板谈提高员工的底薪她都说，我们的底薪不算最低的。说销售主要是靠提成。只要是销售主管没有提成她们就只能拿1500元左右的工作回家怎样养孩子？不光是销售人员的底薪低，中心所有的人员工资都很低。请指点用怎样的方法来改变老板固执的想法和做法。案例解析：作为一个从事多年人事工作的老HR，谈一下个人的感受，权作参考：就企业而言，所有劳动关系的核心问题是企业资源的匮乏，导致执行劳动法律法规不规范所引起，所以解决这类问题既有企业财务支付能力的问题，更有HR的说服技巧。如果HR在企业有足够的话语权及娴熟的业务知识，可以当面向老板陈述你的想法(当然语气上婉转点，说法上技巧些)；通过仲裁（诉讼）时机，让仲裁(诉讼)成为业务主管领导和公司老总普法的课堂，通过仲裁员（法官）讲出你想讲但不敢讲、不好讲、不愿讲的话；仲裁(诉讼)机关作为劳动法律法规的执行机关因其公正性和权威性，其建议或结论更易为企业领导接受；许多HR的困惑就在于未能认识到解决问题的渠道及未能领悟“顺天意、借民智”的技巧，优秀的HR肯定是拥有较多的社会资源并为我所用。案例二：关于年休假的两点疑问，请各位指教1.当年的年休假怎么计算。举例。员工13年5月入职，那么14年是否可以享受年休假，可以的话享受的年休假是几天。（公司制度规定满一年的员工是享受5天带薪年假。请事假病假超过12天的不能享受年假，那么此员工能不能享受14年的年假是不是还要看他13人力资源管理制度是企业对人力管理观念的综合体现，通过一整套完善的管理内容表现出来，以保证人力资源管理过程的科学性和完善性。科学合理的人力资源管理制度，体现了人力资源管理的需要和员工的个人利益需求，使管理工作按照一套严格的规划及操作程序合理运转，达到人力资源管理中人与事﹑人与组织以及人与人之间的相互协调。同时，完善的人力资源管理也是企业组织高效运转的保证。基本的人力资源制度包括：考勤、薪酬、招聘与录用、绩效、劳动纪律、晋升、培训等。在制定的过程中需要注意：1、在人力资源管理制度中要以能力为先。给工作能力强的人以更多的利益，以便吸引和保2、核心是围绕工作寻求员工对工作的适应性。要以工作为管理的核心，根据工作的要求配备员工﹑进行考核﹑开展培训以及确定员工工资。3、制定明确的工作规范。每一个工作的职责﹑权限﹑操作过程﹑执行标准﹑任职的资格等都要以文字形式确定下来，这样就使管理工作有章可依，同时为员工创造了竞争条件。制度的制定一般是如下过程：1、调查分析阶段。在制定制度时，必须大力度地进行调查分析，力求周密准确。2、资料收集阶段。力资源管理部门应尽可能全面地收集各种有关制度制定方面的资料。如国家的相关法律法规﹑地方政府的相关文件政策﹑同行业中其他企业制度范本以及本企业原有的规章制度和其他相关资料。3、组织编写阶段。编写制度通常是由人力资源管理部门统一规划，组织各部门的相关人员参与编写，最后汇集修改，经审批后形成制度。4、审核批准阶段。编写好的制度汇集修改成人力资源管理制度的草稿，供人力资源管理部门审核，最后协助进行制度的讨论定稿，供总经理批准通过。之后还必须履行向职工告知的程序，才能确保在今后执行的过程中合法。制度制定过程中还要注意一下几点：1、让在职员工参与。要尽量使全体员工都参与到制度的制定中来，如果只是针对某个工作流程的制度，则需要请相关的员工参与进来。通常情况下，由起草人在进行过认真调查之2、注重员工的工作习惯。在制定制度时，一定要认真分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则下，尽可能地继承原有的流程和习惯，只有这样才能有效地保证将来制度3、简明扼要。编写制度条款的目的就是为了执行。当员工对制度本身无法深入理解时，就不能很好地执行。制度是针对所有员工的，制度本身的语言描述应当简明扼要﹑易懂。4、可操作性。在制定制度时务必要考虑其可操作性，否则就失去了制定制度的意义。在制5、公正性。制定制度时很难做到一次性制定得非常完善，在工作发展中可能还要不断地进行修改。制定制度就是为了使用，所以一定要符合实际，不应该影响制度的公正执行。员工往往更关心执行制度的公正性，所以制定制度时更应注重其公正性。际进行整理，向你的主管领导汇报，根据他的想法调整后执行。案例四：在制定KPI指标时，如何区分过程指标和结果指标在实际操作过程中，很难界定哪些指标是过程指标，哪些指标是结果案》中提到的车辆管理这个指标是办公室的过程指标，包括车辆维修、车辆保养、车辆油料管理等具体考核项目。但这些指标相对于办公室车辆管理员来讲，难道不是他的结果指案例解析：很多公司太多地关注诸如销售量等财务指标，这些都是结果指标，而忽略了过程指标，实际上过程指标使得在衡量最终结果前就能让他们知道结果会是什么。组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于侧重结果的指标，但是往往专注于结果的指标，衡量的却是滞延的绩效，它限制了公司的预测能力。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过程指标。这样，组织不仅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量进度，而且能合理地预测得就楼主说的车辆管理问题，过程性指标和结果性指标直接是明显的动态关系。车辆管理是过程性指标，但是具体考核项目对于办公室车管员肯定是结果性指标，但是他的考核结果可以作为车辆管理的优劣的预测，因此车辆管理是部门的过程性指标又是具体岗位的结果任何一个概念不是死板认识，具体可以说是本和相的关系，很多事务对于不同的层面和对象都兼具了本和相的属性，因此切忌二元对立的认识事务。案例五：安全培训如何提升效果？我所在公司——垃圾发电厂属于特殊行业——高危行业（高压、高温、带毒环境等，工作最近两月，已经发生多起小事故，还有员工因此受伤，安全会议和学习培训也经常进行，但是让我苦恼的是，如何提升安全培训的效果？案例解析：有些情况没在描述中体现，说下自己的意见：一、入职培训将安全知识考试的时间加长，并且穿插实例讲解，培训过后的考试严格进行，达不到要求通过日常管理、培训和会议等，反复的宣贯、要求，首先把管理人员和基层管理人员的安全意识提高上来。三、加强日常培训要求基层组织定期进行培训和学习，人力资源部门对培训和学习情况进行监督检查，并逐步引导员工从“要我学”到“我要学”。四、事故案例讲解收集本公司和其它公司的案例对员工进行宣传教育，加深他们的安全意识。五、安全口号宣贯公司将安全口号切实宣贯下去，并让员工明白安全口号并非只是口号。六、组织安全演讲、征文等系列活动七、违章重罚对于违规操作的员工进行重罚，同时各级管理者负连带责任。八、设定安全等级，员工的工资和安全等级挂钩，各安全等级晋级有严格的评定标准。九、基层设立安全员一岗，主要职责是对员工宣传安全理念、对不按规程操作的员工进行十、组织“人人是安全员”的长期活动。每个人都有权利和义务指出他人不按规程操作的情况，并对发现违规或者安全隐患的员工进行奖励。0507案例学习有签订培训协议，明确培训完不在公司服务满一定年限会有一定的惩罚，还是有人跳槽。另外，培训完，对于员工来说，自己的能力得到提升，基本工资却没有提升，又不愿意努力多干，放弃了绩效奖励，情愿去大公司拿较低的试用工资，受较低的重视，而总体的薪酬福利不一定有提升……对于中小企业本身来说，这无异于热脸贴了冷******啊，损失不小自不用说，真不明白哪里输给大公司了。案例解析：1、贵公司发生的这些情况在很多公司都有过案例，中小企业由于自身条件受限，对于人才的吸引力和后续人才的稳定性都和大公司存在差距，这是客观原因。2、完善中小公司的培训体系，签订培训协议，明确未完成服务应承担的违约责任，有必要时签订竞业限制协议，但是注意要支付劳动者的经济补偿；3、有的时候并不是员工经过培训个人能力提升了，就会跳槽，HR要综合分析，做好充分的离职面谈，弄清员工离职的真正原因，如果企业自身存在的问题导致员工离职，要尽快改正，为员工营造良好的工作氛围；能力有所提升，工作业绩提高了，就该给员工进行合理的调薪，一是激发员工更大的工作热情，二是进一步稳定员工继续为公司服务；其他的配套制度应该不定时的修改和调整，理论是用来指导实践的，并不是由实践牵着走的。5、员工青睐大公司也是人之常情。有些客观情况我们无法改变，就要思考自己能做什么让利较高、社会保障齐全、员工文化丰富、晋升渠道多样、隐性福利较多等等，都是我们应6、中国古话，他山之石可以攻玉，人无我有，人有我优，不能一味的去埋怨外因，树大自【回复】从法律角度来看，贵公司需要完善服务期以及竞业限制等制度，从制度角度避免员工离职，但是注意仅服务期和竞业限制能约定违约金！分公司独立核算，各有自己