组织氛围调查报告分析

组织气氛调查分析汇报目录一、绪论 11、调查背景、意义和目的 1（1）背景和意义 1（2）目的 22、理论支持 2（1）组织气氛概念 2（2）组织气氛类型 2（3）组织气氛与组织绩效之间的关系 3二、调查实行 31、实行计划 32、调查的工具 43、调查的内容 44、调查的措施 45、抽样基本资料及样本记录 46、数据处理措施 5三、数据分析： 51、数值记录： 52、整体分析 53、按部门分析 6（1）部门整体分析 6（2）部门各纬度分析 7（3）部门各问题得分分析 7（4）二级部门分析 84、按司龄段分析 9⑴整体状况： 9（2）司龄同部门之间的关系 10（3）不一样司龄段各纬度分析 115、按年龄分析 136、按学历分析 14四、汇总 161、分析成果汇总 162、存在的问题 18一、绪论1、调查背景、意义和目的（1）背景和意义研究发现，员工敬业度高的企业与低的企业相比，员工的保留率将提高13%，生产效率提高5%，顾客满意度增长52%，企业利润率高出44%。并且，通过案例表明:员工敬业度上升5%，顾客满意度将上升1.3%，最终将使企业收益增长水平上升0.5%，此外在对员工鼓励等方面的研究中发现，薪酬制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，但假如有一种良好的工作气氛，员工的能力可以发挥80%~90%，两者之间60%的差距就是组织气氛的效果。建立良好的组织气氛能使组织内员工释放所有内在潜能，因此，组织气氛与员工行为、心理息息有关，同步作为对整个组织的宏观大环境，无时无刻不在影响着组织的规划、决策、绩效和竞争力。联络到我们企业：1）截止xx年终的记录数据表明：在xx年全企业离职人员xx人，简述离职年龄、司龄分布占比以及离职人员类型。2）截止目前，新招管理技术以及生产员工的离职率（入司一年以内），不得不说我们没有给与足够的关注或我们的组织气氛存在问题。3），我们招聘入职一本以上以及硕士等高学历人才偏多，目前我们的组织气氛怎样、员工的满意度以及敬业度与否有提高、政策应当怎样导向？据此，人力资源部在xx月份对企业范围内的组织气氛做了一次调查。（2）目的1）通过本次调查，对企业各部门的工作环境、组织气氛、员工满意度等做探索理解，努力营造愈加良好的工作环境。2）挖掘员工关怀的话题，企业存在的问题，以及理解不一样属性员工在想法上的差异，并针对特定团体和特定问题确定处理方案。3）理解员工思想动态和心理需求，配合企业的经营目的，改善企业管理，提高生产效率、防止人才流失。2、理论支持（1）组织气氛概念组织气氛是人们在特定的条件下，在某个组织、群体、部门工作总体的感觉，是工作场所的气氛；它是有个人和群体的行为模式、价值观、政策、规范和工作流程等综合作用和影响的成果。组织气氛的好坏直接决定着员工的敬业度以及满意度。（2）组织气氛类型目前国内外，不管是根据多少原因（维度）和多少问答题测评出的组织气氛成果，一般以四种类型对一种组织的组织气氛状况进行描述。其中，对组织绩效的正面影响最大的是高绩效型，而负面影响最大的则是消极型。高绩效组织气氛的特性是多数或所有的维度之间的差异都很小，产生高绩效的组织气氛可以使员工发挥最大的潜力，这种组织气氛体现为员工全力投入并且尽最大努力完毕组织交给的任务。激发型组织气氛的特性是可以增进(协助)员工尽所能完毕组织交给的任务。中立型组织气氛的特性是有几种维度之间的差异很大或有几种维度的分值很低。在中立型组织气氛中，员工并非尽其所能完毕工作任务，通过对组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。消极型的组织气氛的特点是多数或所有的维度之间的差异都很明显，也许会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。组织气氛与组织绩效之间的关系二、调查实行1、实行计划活动进程xx-xx(一星期）xx-xx(一星期））2天5天1天方案设计、确认调查实行访谈数据记录分析调研汇报撰写成果论证2、调查的工具在盖洛普Q12的基础上进行优化，形成新的20道题的测评模板如下表（简称Q20）：测评维度题目内容基本需求1.我明确部门对我的工作规定2.我有完毕我工作所需要的资料和设备3.我所处部门的方略、流程清晰、明晰4.我很清晰我的主管、同事对我的规定和期望鼓励评价5.在工作中，我觉得我的意见受到重视6.我工作业绩好时，常常收到表扬7.我的部门同事都在致力于高质量、高效率的工作8.我的部门主管，关怀和鼓励我个人的发展团体合作9.在工作中，常常有机会做适合我做的事10.我的工作对完毕部门工作目的具有重要意义11.我的主管领导和同事对我关怀12.我的工作部门有我的好朋友职业发展13.在上季度，部门里有领导跟我沟通并肯定我的进步14.我在工作中有学习和成长的机会15.我的主管领导会为我设定高的业绩原则16.我的工作目的很有挑战性集体荣誉17.我积极参与企业组织的集体活动。18.我会向工作所存在的问题向上级提出提议。19.我很想或者已经在中联报上刊登作品。20.我对企业的目的和发展十分关注。3、调查的内容1）个人属性：部门、性别、年龄、岗位性质、学历、司龄。2）调查维度：我的获取（基本需求）、我的奉献（评价鼓励）、我的归属（团体合作、集体荣誉）、我的发展（职业发展）。4、调查的措施1）以问卷调查为主；以访谈为辅助调查。2）计分措施：采用“0-5”计分的措施，选择的分数越高代表越赞同问题的描述，分数越低代表越不赞同问题的描述。根据所有问卷的答题成果，记录不一样分值的出现的次数及其百分数，在将其成果跟判断原则进行比较。最终确定该部门是属于组织气氛四个类型（高效型、激发型、中立型、消极型）。5、抽样基本资料及样本记录基本资料：本次调查随机抽取企业各部门20%员工作为被调查对象，调查对象不包括实习生和三级以上领导干部及驻外组员。共发放问卷xx份，回收xx份，回收率xx%，其中xx份问卷因缺失被调查人信息而不计记录，有效问卷xxx份。被调查人员信息记录：技术管理售后生产合计按学历分布本科如下学历本科及以上学历合计按司龄分布0-1年1-3年3-5年5年以上合计6、数据处理措施记录学措施，采用Excel软件进行数据透析,计算各关系因子的得分均值，并形成图表深入分析。三、数据分析：（举例分析）1、数值记录：问题均值技术均值管理均值售后均值生产均值司龄0-1司龄1-3司龄3-5司龄5-本科↓本科↑Q14.024.274.053.744.073.894.093.624.134.034Q23.473.683.353.43.473.543.263.233.573.363.63Q33.693.683.553.463.843.633.623.083.873.743.62Q43.583.823.323.263.723.313.393.153.873.613.53纬度13.693.863.573.473.783.593.593.273.863.693.7Q53.053.412.62.83.172.942.942.383.272.993.13Q63.053.362.852.83.122.943.091.923.292.993.13Q73.513.273.253.293.763.373.473.233.663.583.42Q83.323.363.253.033.463.543.062.463.493.233.45纬度23.233.352.992.983.383.23.142.53.433.23.28Q93.253.453.22.943.353.063.242.623.473.293.18Q103.573.643.353.43.693.263.383.693.793.643.47Q113.63.823.253.343.753.663.593.153.663.623.57Q123.663.453.73.573.743.573.653.833.673.643.68纬度33.523.593.373.313.633.393.473.323.653.553.48Q132.793.142.792.712.732.712.482.852.972.762.84Q143.643.823.753.463.653.63.823.623.583.653.63Q153.33.643.52.973.313.143.242.773.513.33.3Q163.273.453.8533.192.943.293.083.463.373.12纬度43.253.513.473.043.223.13.213.083.383.273.22均值3.423.583.353.23.53.323.353.043.583.423.422、整体分析图示显示，目前我们企业的整体现实状况是处在“中立型组织气氛”和“消极型的组织气氛”状态，组织中员工并非尽所能完毕工作任务，也许会导致员工高的离职率和缺勤率（xx年的离职率数据已证明），并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作，当然通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。被测量的4个纬度分值普遍偏低，其中“鼓励评价”和“职业发展”两个纬度的分值尤为偏低，平均值分别为3.23，3.35。16个测量的问题中，Q5“在工作中，我觉得我的意见受到重视”和Q6“我工作业绩好时，常常受到表扬”，以及Q13“在上季度，部门里有领导跟我沟通并肯定我的进步”的得分相对其他项，明显偏低。依此可以推断：①员工的意见以及员工的工作并没有得到领导的足够重视。这个推断在访谈过程得到了有效的验证。根据员工访谈所获信息，员工所提的意见常常没有反馈或主线没有被理会，员工的积极性正在被一点点的消磨着。此外对员工所反应问题的反馈工作，还是非常欠缺。或许历史的沿袭或不良的习惯让诸多问题的处理无能为力，但反馈的过程还是不可缺乏，同步也在此外一种侧面证明了我们对我们员工所提问题的反馈，还是处在消极忽视的状态。②部门主管与员工的沟通不够，部门内缺乏有效的沟通渠道和活动组织。③个人职业发展方面，员工感受不到自己职业发展的通道，不清晰自己未来的目的，对自己在企业、部门内的长远成长规划缺乏信心和支持。根据测评，提议主管除在评价鼓励方面多下功夫以外，再多考虑到部门人员长期发展的需求，排除企业政策倾斜的原因，多发明某些让员工学习和成长的机会，在部门内营造一种资源共享，互相学习的学习型组织气氛。按部门分析（1）部门整体分析根据四个部门的均值分布，结合盖洛普Q12测评组织气氛判断原则，对四个部门的总体组织气氛类型判断如下：部门组织气氛类型机关中立型原料药事业部消极型中间体事业部中立型研发中心消极型（2）部门各纬度分析图显示，被测量的四个维度中，研发中心和原料药事业部在“评价鼓励”纬度上的得分偏低，此外，两个部门在“职业发展”纬度上的得分也偏低。研发中心和原料药事业部员工普遍认为受重视和鼓励程度不够，而营销和原料药事业部员工则认为在职业发展上比较欠缺。（3）部门各问题得分分析根据部门各问题得分状况判断，Q5、Q6、Q8、Q9、Q13的得分尤为偏低。5.在工作中，我觉得我的意见受到重视6.我工作业绩好时，常常收到表扬8.我的部门主管，关怀和鼓励我个人的发展9.在工作中，常常有机会做适合我做的事13.在上季度，部门里有领导跟我沟通并肯定我的进步对于Q5，所有员工都但愿他们的意见受到企业的重视，而与否使员工有此种感觉又取决于企业尤其是部门主管怎样倾听和看待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”，以此来看，目前我们研发“股价”还处在非常低的水平。它测量员工对工作和企业所产生的价值感，并能增强员工对企业的信心。对于Q13，员工往往并不理解他们的才能在详细行为中会怎样体现，他们需要从部门主管那里获得反馈来发挥才能和产生效益。主管应当不停的与员工进行工作交流，并谈及员工的进步，协助员工认识和理解他具有的才能以及怎样在每天工作中发挥出来。研发的Q5和所有部门的Q13得分最低，突显组织部门中沟通存在的问题，主管没有将员工的潜力充足发掘，与员工之间的平等沟通不够，对员工的关怀和信任不够，以及鼓励员工挖掘自身优势不够。当然，也隐藏了一种信息，我们的研发可以挖掘的潜力还非常巨大。此外同一纬度，相对偏低的有Q2和Q15：2.我有完毕我工作所需要的资料和设备15.我的主管领导会为我设定高的业绩原则（4）二级部门分析由于样本分布的差异，只分析了样本较多的AQC,AMF,CQC,CMF,DLA的基本状况。图示表明，对于整体状况而已，鼓励评价和职业发展两个纬度的承认度还是最低。就鼓励评价承认度而言，营销各部门员工比研发和供应管理各部门明显要高，可以理解为在营销的员工士气明显比其他部门要高。DSY对职业发展的认同度最高，但同步对鼓励评价的认同度最低。CQC对各纬度的认同度普遍较高。就各个问题而言，Q5,Q6,Q7,Q13是最低的。4、按司龄段分析⑴整体状况：得分最低的3个问题都集中在司龄3-5年：6.我工作业绩好时，常常收到表扬8.我的部门主管，关怀和鼓励我个人的发展9.在工作中，常常有机会做适合我做的事承认和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得承认，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。员工只有在工作中用其所长时，才能充足实现其潜力。当一种员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就也许出类拔萃。知人善任是部门领导们面临的最重要挑战。图示表明，司龄在5年以上的员工，对组织气氛的承认度最高。而司龄在3-5年之间的员工，组织气氛的承认度最低。目前企业内司龄在3-5年之间的员工共有224人，其中生产人员116人占51.2%，技术人员36人，占16%。对比“全企业离职人员中司龄5年-之间51人占30%，司龄5年如下96人占57%”，司龄在5年以上的员工现实状况在今年应当已经得到了有效的改善。而接下来应当重点关注司龄在3-5年之间的员工。此外司龄在0-1年的员工对“职业发展”的认同度也不是很高。一般司龄满三年之后，小部分人员体现方面确实有比较突出的，都会被赋予重任或得到提高，而其他大部分人在这个司龄段就处在一种低靡的状态，怎样给与对的的导向是非常值得讨论的。图示表明：伴随司龄的增长，对组织气氛的承认度是越高。而司龄在5年内承认度却低于企业平均值。从这一种侧面可以看出，相对而言，老员工的敬业度更高，也体现了对企业愿景的但愿。访谈中，老员工无一例外的都透露出但愿企业越来越好的心情。（2）司龄同部门之均值分布对组织气氛的承认度，同一部门不一样司龄之间有明显的差异，尤其是机关。不一样司龄段在不一样部门对组织气氛的承认度对例如下：1）司龄0-1年员工：研发中心、营销和机关都明显高于供应管理。2）司龄2-4年员工：机关、研发高于营销和供应管理。3）司龄5-员工：中间体事业部高于研发和机关。4）司龄以上员工:机关和中间体事业部高于研发。5）原料药事业部：伴随司龄的增长，承认度也在明显的提高，工作5年以上员工承认度最高。6）中间体事业部：司龄在2-4年的员工承认度最低，工作5年以上员工承认度最高。7）研发中心：伴随司龄的增长，员工的承认度在逐渐的减少。8）机关：司龄5-承认度最低，以上承认度最高。（3）不一样司龄段各纬度分析不一样司龄段对鼓励评价的承认度对鼓励评价纬度，研发中心伴随司龄的增长，承认度在逐渐减少，营销和供应管理事业部伴随年龄的增长，承认度都在逐渐增高，而值得注意的是司龄在2-4之间的员工。不一样司龄段对团体合作的承认度对于团体合作纬度，研发中心部门伴随司龄的增长，承认度在逐渐减少。总体而言，事业部和机关部门伴随司龄的增长，承认度在逐渐提高。不一样司龄段对职业发展的承认度对于职业发展纬度，研发中心和机关部门伴随司龄增长，承认度仍旧在逐渐减少。营销和供应管理事业伴随司龄的增长，总体而言承认度在增高。对照以上图表分析，研发中心的组织气氛存在较大的问题。伴随司龄的增长，研发中心员工在各纬度的得分一直在逐渐减少，而中间体事业部却恰恰相反。研发需要一批新鲜的充斥精力和智慧的员工来挑起重任，而此时，我们也许对在研发的老员工们有所冷落。5、按年龄分析各年龄段均值分布图表显示，各年龄段对组织气氛的承认度得分均在3.3-3.5分之间，波动很小，可以看出，年龄的变化对于组织气氛的承认度影响很小。6、按学历分析图示表明：不一样学历的员工，对组织气氛的承认度基本趋向于一致。然而在企业里，对于高学历的员工，或多或少均有政策上的倾向。理论上来说，本科以上的员工对组织气氛的承认度应当更高某些。联络到企业实际，本科以上的员工分布在企业各部门，当然更多的集中在研发中心。与否阐明了两点：1、高学历员工（本科-硕士-博士）正在被周围的环境同化掉，已经散失了个性或主见。2、高学历员工（本科-硕士-博士）感受不到政策倾向带来的实惠。在保证以上图表数据可靠的状况下，以上推断有待考证。部门与学历关系均值分布图表显示，研发中心员工因学历的差异，对组织气氛的承认度变化波动最大。大专以上学历中，供应管理事业部员工对组织气氛的承认度最低，营销和机关部门承认度最高。四、汇总1、分析成果汇总（1）在以上分析的基础上，结合盖洛普Q12测评组织气氛判断原则，对四个部门的总体组织气氛类型判断如下：部门组织气氛类型行政机关中立型原料药事业部消极型中间体事业部中立型研发中心消极型（2）根据分析成果，企业在鼓励和职业发展方面的工作有待加强。（3）16个测量的问题中，承认度普遍偏低的几种问题是：5.在工作中，我觉得我的意见受到重视6.我工作业绩好时，常常收到表扬8.我的部门主管，关怀和鼓励我个人的发展9.在工作中，常常有机会做适合我做的事13.在上季度，部门里有领导跟我沟通并肯定我的进步暴露出的问题是，在组织里有效的沟通非常缺乏。（4）按部门分析成果：①对组织气氛的承认度，供应管理事业部最低，机关部门最高。②评价鼓励和团体合作方面，机关和营销明显高于研发和供应管理。③职业发展方面，供应管理事业部的承认度最低。机关部门和研发中心略高于两个事业部。④生医材料对于职业发展的承认度最高，但同步对鼓励评价的承认度最低。CQC对各纬度的承认度普遍较高。（5）按司龄分析成果：①司龄在5年以上的员工，对组织气氛的承认度最高。②司龄在3-5年之间的员工，组织气氛的承认度最低。其中鼓励评价纬度尤为偏低。③司龄在0-1年的员工对“职业发展”的认同度也不是很高。④伴随司龄的增长，对组织气氛的承认度也在逐渐的增高。而司龄在5年内承认度却低于企业平均值。（6）按司龄与部门分析成果①同一部门，不一样司龄对组织气氛承认度差异性比较大。②司龄0-1年员工：研发中心、营销和机关都明显高于供应管理。③司龄2-4年员工：机关、研发高于营销和供应管理。④司龄5-员工：事业部高于研发和机关。⑤司龄以上员工:机关和事业部高于研发。⑥供应管理事业部：伴随司龄的增长，承认度也在明显的提高，工作5年以上员工承认度最高。⑦中间体事业部：司龄在2-4年的员工承认度最低，工作5年以上员工承认度最高。⑧研发中心：伴随司龄的增长，员工的承