零库存与其案例分析

零库存与其案例分析伴随商品经济的不停发展,物品的品种展现多样化、个性化,企业为了顺应市场的变化,尽量的生产多样化的产品。此时,物流已成为第三方利润的来源了，库存是物流供应链上的一种重要环节，因此库存管理成为企业中急需处理的一种问题。库存管理不善却会为企业带来严重的经营问题，因此我们有必要来认识零库存.1.零库存的含义\o"零库存"零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括\o"原材料"原材料、半成品和\o"产成品"产成品等)在采购、生产、销售、\o"配送"配送等一种或几种经营环节中，不以\o"仓库"仓库存储的形式存在，而均是处在周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实行特定的库存控制方略，实现库存量的最小化。因此“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保留常常性库存，它是在物资有充足社会储备保证的前提下，所采用的一种特殊供应方式。零库存的来源“零库存”的来源可以追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实目前生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大减少了生产过程中的库存及资金的积压，并且在实行准时制生产的过程中，提高了有关生产活动的管理效率。

此后，“零库存”不仅应用在生产过程中，并且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。3.零库存的优缺长处：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加紧资金周转；库存管理成本的减少；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等缺陷：非现货交易，管理成本高4.零库存的实行措施零库存实现的方式有许多，就目前企业实行的“零库存”管理，可以归纳为6类：4.1无库存储备无库存储备实际上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此到达零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。4.2委托营业仓库存储和保管货品营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货品。从现象上看，就是把所有权属于顾客的货品寄存在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理顾客保管和发送货品，顾客则按照一定的原则向受托方支付服务费。采用这种方式寄存和储备货品。在一般状况下，顾客自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设置仓库从事货品的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。4.3协作分包方式重要是制造企业的一种产业构造形式。这种形式可以以若干企业的\o"柔性生产"柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同步主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。4.4采用适时适量生产方式适时适量(\o"JIT"JIT)生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田企业生产方式的基础上发展起来的一种先进的\o"管理模式"管理模式，它是一种意在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高\o"企业经济效益"企业经济效益的管理模式。\o"看板方式"看板方式是适时适量生产方式中的一种简朴有效的方式，也称\o"传票卡制度"传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，规定企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其重要目的是在同步化\o"供应链计划"供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划可以同步进行。在详细操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。4.5按订单生产方式在拉动(PULL)生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是老式意义上的储存物资的仓库．而是物资流通过程中的一种“枢纽”，是\o"物流作业"物流作业中的一种站点。物是按订单信息规定而流动的，因此从主线上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。4.6实行合理配送方式一般来说，在没有\o"缓冲存货"缓冲存货状况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是\o"生产资料"生产资料，还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的\o"物流体系"物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到顾客手中，在此过程中通过物品的在途运送和\o"流通加工"流通加工，减少库存。企业可以通过采用原则的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运送中实现储存，从而实现零库存。(1)采用“多批次、少批量”的方式向顾客配送货品。企业集中各个顾客的需求，统筹安排、实行整车运送．增长送货的次数、减少每个顾客、每个批次的送货量，提高运送效率。配送企业也可以直接将货品运送到车间和生产线．从而使生产企业展现出零库存状态。(2)采用集中库存的措施向顾客配送货品。通过集中库存的措施向顾客配送货品，增长库存是商品和数量，形成规模优势，减少单位产品成本，同步，在这种有保障的配送服务体系支持下，顾客的库存也会自然日趋弱化(3)采用“即时配送”和“准时配送”的措施向顾客配送货品。为了满足客户的特殊规定。在配送方式上．企业采用“即时配送”和“准时配送”的措施向顾客配送货品。“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点．因此作为生产者和经营者，采用这种方式，库存压力可以大大国外企业零库存管理对我国的借鉴虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充斥了诱惑也充斥了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的详细条件和状况，包括\o"供应商"供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，提议企业做好如下工作:(1)转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不一样专业的员工进行针对性宣传。做到人人理解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好气氛。(2)合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存规定供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运送方式的选择是关键原因。同步重视与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作处理问题，保证对订货的及时供应。(3)建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证\o"销售渠道"销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。(4)严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的互相依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一种环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动次序顺利进行。6.案例分析——海尔物流海尔物流零库存的实现\o"内向物流"内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，\o"JIT采购"JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，减少物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实行全球化采购业务，在全面推进实行寄售采购模式的同步可为顾客提供一站到位的第三方服务业务。海尔物流\o"JIT配送管理体系"JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革老式仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及运用\o"ERP"ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、原则化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目的。目前，\o"JIT配送"JIT配送全面推广信息替代库存，使用\o"电子标签"电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公措施，实现物料出入库系统自动记账，到达按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目的。形成了一套完善的看单配送体系。先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。\o"外向物流"外向物流海尔物流使用SAPLES系统进行全球物流运作管理：资源管理：资源统一管理和调配，减少\o"物流成本"物流成本\o"订单管理"订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度运送管理：配送、运送系统监控，在途库存监控\o"仓库管理"仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警\o"KPI"KPI分析：\o"物流节点"物流节点kpi自动取数，提高了效率。海尔物流的管理模式海尔在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充足体现了现代物流的特性:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。好的企业满足需求，伟大的企业发明市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不停完善内部业务运作的同步，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了关键竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由本来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了迅速满足顾客需求的能力。6.5海尔的“一流三网”海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的关键竞争能力。海尔物流管理的“一流三网”充足体现了现代物流的特性：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。海尔网络营销特色是“一流三网”，可以实现如下目的：

（1）为订单而采购，消灭库存；

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从主线上消除了呆滞物资、消灭了库存。（2）双赢，赢得全球供应链网络；

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由本来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大企业已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。

（3）实现三个JIT（justintime即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程；

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货品入库后，物流部门可根据次日的生产计划运用ERP信息系统进行配料，同步根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完毕订单后来，满足顾客个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达顾客手中。目前海尔在中心都市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位海尔物流每年的采购额到达数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从主线上消除了呆滞物资、消灭了库存。

（4）全球供应链资源网的整合使海尔获得了迅速满足顾客需求的能力；海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实行并行工程，使一批国际化大企业以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加紧开发速度。此外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不仅将最先进的技术带给海尔，也加紧了定单的响应速度。

（5）JIT速度实现同步流程；

由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。

（6）计算机连接新经济；

10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商可以接受定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢

在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器企业，迈出了非常重要的一步。海尔企业年3月开始与SAP企业合作，首先进行企业自身的ERP改造，随即便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务企业.通过BBP交易平台，每月接到6000多销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。海尔与SAP企业的合作，海尔成为国内首家到达世界领先水平的物流中心。SAP重要协助海尔完善其物流体系，即运用SAP物流管理系统搭建一种面对供应商的BBP采购平台，它能减少采购成本，优化分供方，为海尔发明新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充足体现了现代物流的特性：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球顾客资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

海尔集团每月平均接到6000多种销售订单，这些订单的品种达7000多种，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的状况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资减少了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相称于一般平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完毕这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合，使海尔获得了迅速满足顾客需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由本来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例到达74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实行并行工程，更有一批国际化大企业已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不仅保证了海尔产品技术的领先性，增长了产品的技术含量，还使开发的速度大大加紧。此外，海尔对外实行日付款制度，对供货商付款及时率到达100％，这在国内，很少有企业可以做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从本来的7天以上缩短为1小时内，并且精确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。

为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、原则化、通用化到物料搬运机械化开始实行，逐渐深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加紧了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由本来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。

生产部门按照B2B、B2C订单的需求完毕后来，可以通过海尔全球配送网络送达顾客手中。目前海尔的配送网络已从都市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心都市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。

计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球顾客资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与顾客的零距离。在企业内部，计算机自动控制的多种先进物流设备不仅减少了人工成本、提高了劳动效率，还直接提高了物流过程的精细化水平，到达质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息替代库存，到达零营运资本的目的。

积极开展第三方分拨物流

海尔物流运用已经有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB企业、雀巢企业的业务也在顺利开展。同步海尔物流充足借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络愈加健全，为新经济时代迅速满足顾客的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的关键竞争力。

流程再造是关键观念的再造

机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实行三个“零”目的（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。

构筑关键竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住顾客的需求，另一只手抓住可以满足顾客需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得顾客忠诚度，这就是企业的关键竞争力。这种关键竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进

海尔目前已经可以做到物流中心都市6—8小时配送到位，区