索尼的创新企业文化

索尼企业文化1、索尼的愿景通过发明的产品变化人们的生活和行为的方式是索尼的目的。索尼不只研究开发新技术和新产品，索尼同步也是娱乐企业，能为大众制造快乐和感动。索尼永远为引领人们进入最新最佳的生活方式而努力，用附加了情感价值的产品带给人们无限的娱乐享有。2、索尼的关键价值观·梦——追求完美：追随美好梦想的探求之心永无止境索尼是“造梦”的企业，一直矢志不渝为发明一种全新的娱乐生活方式而努力，想他人想不到的事，做他人做不到的事，并竭力使索尼的每一件产品都臻于完美。·愉——打动每个人的心灵：激荡彼此的心灵，分享快乐和感动在五十余年的发展历史中，索尼一直坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计风格。“打动每个人的心灵”是他们的梦想，索尼但愿通过他们发明的每一款前所未有的产品与全世界每个人分享生活的惊奇、喜悦和感动。·创——求新创异：孕育丰富的发明力，不停孵化新的惊奇索尼一直对“变化”非常敏感。回忆历史，在时代和人们价值观发生变化的时期，索尼总是能把握变化的先机，发明出“世界第一”、“世界最小、最轻”的划时代产品。索尼对最新技术永远止境的追求和在产品设计方面长期以来沉积磨练的独特灵感使他们对把握时代脉搏充斥自信。二十一世纪人类即将进入宽带网络时代，时代的变革将对人们的生活方式产生不可估计的影响。索尼面向宽网时代提出了“无所不在的价值网络”的概念，以“无所不在”（随时随地连接网络）为关键，索尼产品将完美地链接在一起。在宽网时代为人们发明全新的生活方式是他们此后最大的挑战。对于不停发展变化的索尼来说，企业文化的灵魂——“求新创异”将是他们惟一永远不变的信念。3、索尼的人才进念：索尼城堡是人修建的虽然索尼企业大了，时代变了，但以“建立自由豁达的理想工厂”这一理念为基础建立起来的人事管理制度一直延续至今。索尼从创立之初就一直倾注力量遵照量才用人的原则来启用人才。只有那些可以发现自己的能力，并找到合适工作的人，才可以真正发挥出自己的实力并得到成长。索尼倡导教育，并不是把人集中在教室里上课，而是根据“在实际工作中，以过多次反复实践，提高人的能力”这一思想，让新人在实际中锻炼。索尼对于新进企业的职工或者中途变动工作的人都坚持进行职业培训。有关组织机构问题，索尼没僵硬、固定的想法，而什么国籍、毕业于什么学校、是何种学历。盛田昭夫说：“人人都在发明力，只不过很少有人懂得怎样应用。”怎样去激发部属潜在的发明力非常重要。盛田昭夫的做法是：为员工设定目的。为了到达这个目的，员工们会变得创意不绝。管理者的任务是制定出目的，并鼓励部属全力以赴，追求至善至美。4、索尼的管理经营理念·全球本土化索尼所奉行的全球本土化即全球化（Globalixation）+当地化(Localixation)。索尼从命名之初，其发展目的就是进军全世界。20世纪80年代，盛田昭夫提出日本、美国、欧洲、东南亚各个地区都具有全新的发展目的，必须使索尼企业实现本土化生产，并且这种本土化生产必须建立在索尼企业向全世界发展这一目的之上。同步，索尼企业逐渐实现了管理的本土化，企业在当地录取的社长也不停产生。重要表目前如下几种方面：▲让索尼的员工成为国际人才▲跨国筹措资金▲在市场附近设置工厂▲生产方式的融合▲全球化与本土化同步发展▲外国人担任企业领导人▲研究与开发实现国际化●品牌形象第一正如当时发明SONY这个商标及企业名称时所描述的蓝图同样，索尼通过积极的国际市场开拓和多元化经营战略，大大加强了企业的品牌形象。尤其是盛田昭夫在索尼向海外拓展之际体现出来的先见之明和坚决性，为索尼作为一种“国际化企业”赢得了很高的声誉。索尼立足电子领域，又不停超越电子领域开展多元化经营，不停向新领域打挑战。作为“做他人所未做”的“挑战型企业”，索尼的品牌形象被不停强化。全世界的人一听到“SONY”便能想起来的“面孔”——索尼的品牌形象，正是长期的有形无形的企业活动中逐渐确立起来的。大贺说：“SONY这四个字母是我们最大的财产。然而，品牌形象为何会变得怎样之高？我们需要反思和整顿，这将成为索尼此后的行动指南和经营方向。”索尼品牌形象的基本特点：◆创新◆多元化◆大胆开创◆梦想◆愉悦◆独特◆原创◆全球化◆环境保护意识◆优秀的企业公民◆值得信赖的◆革新的◆受人尊敬的◆客户满意度●乐于做一只金豚鼠每个企业均有自己的特色，索尼最有特点的地方是不停创新，无论是在技术上还是在管理上。索尼获得成功后来，诸多企业纷纷仿效索尼的产品。于是，一家日本的杂志说索尼像一只在试验室里做试验用的金豚鼠，言外之意是说索尼总是做牺牲品。索尼投巨款去开发一种新的技术，成功的话会有许多企业分享它的成功，失败的话则独自承受。但当时的发明人井深大先生却说这是给索尼的赞誉。世界上要有新的事物就得有新的技术，就得有人做“金豚鼠”，象征创新精神的“金豚鼠”概念就成了索尼追求的目的。●增强环境保护意识，做优秀的企业公民通过坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计风格，不停求新创异及发明新的生活方式，索尼实现着人们的梦想，并为建设一种环境优良的社会而不懈努力。索尼充足认识到全球环境保护问题是二十一世纪人类面临的最重大挑战之一。通过不停的技术创新和新产品开发，索尼为实现环境的可持续发展做出积极奉献，并把环境作为企业管理的重要内容之一。良好的生态环境和经济发展是相辅相成的，充足认识到这一点，企业为提高生态效应做出了中长期规划，同步加强了环境保护产品开发，并积极参与了多项环境保护活动。有效的环境保护、健康及安全的环境管理系统是索尼环境保护工作的基础。切实把环境保护理念融入其生产及业务活动中，合理保护及运用地球上有限的资源。通过多种方式的环境保护努力，索尼实践着作为优秀企业公民的责任，为实现环境的可持续发展而不懈努力。5、索尼的服务理念在不停提高原则化、网络化、科学化的服务体系基础上，提供真正贴近顾客、满足顾客真实需求的人性化服务同样是索尼不懈追求的优质服务目的。索尼长期以来一直致力于为全球消费者奉献与其产品同样卓越的优质服务，其先进的服务理念和管理体系为整个产业界创立了新的原则。索尼努力倾听顾客的声音（VoiceofCustomer，VoC），加深与顾客的互动交流，以开创业界“五星级”服务原则为目的，为高科技、高原则的索尼服务再添人性化内涵。从1999年起开始实行的“e化”管理项目每年均有持续的提高与更新。建立一种以顾客的声音为关键的整合平台，寻求以最快的速度将顾客的声音及时反馈到生产、市场、销售等有关业务环节，从而通过问题的改善最大程度地实现顾客满意。为愈加真实全面地理解广大顾客的心声，索尼服务开展了一系列提高服务质量，更新服务管理的活动，其中包括对超过20%的维修顾客进行电话回访及顾客调查，回访数量每月可达6000余户。真实地“倾听顾客的声音”，使我们切实理解了顾客对索尼服务质量的第一手反馈，以便于深入改善与提高。通过全方位、多层次、多渠道地增强与顾客的互动与交流，索尼将更全面贴近顾客，带去真正满足顾客需求、到达顾客期望的满意服务，为索尼服务品牌的持续提高再添辉煌。6、索尼格言★索尼全心全意歌颂生命的盛典★我们让第一种想像变为现实★我们的产品让人耳目一新，精神振奋★我们的创意总是意味着惊喜，从不令人失望★我们的发明简朴实用，让人一见倾心★我们的成果并非生活必需，却又难以割舍★超越逻辑，出人意表★我们勇于追逐无限的未知★才华横溢的思想在这里自由撞击★一切都会觉得也许★我们欣赏与众不一样的思维，最异想天开的主意都也许是成功的开始★发明力，是我们哲学的精髓★我们把握机遇，我们超越期待★我们让心中有梦者展开梦想的翅膀7、索尼管理的关键词汇▲理想工厂▲全球本土化▲触感人们心灵的产品▲数码梦想▲无所不在的价值网络8、索尼开发新品的18条定律索尼的成功不仅在于它有十分完备的生产体系，并且还在于它强大的市场开发能力。盛田昭夫指出了索尼开发新产品的18条定律。●不做客户似乎想要的东西，而做能协助客户的东西。客户目前似乎想要这种东西，但他们的想法很快就会变化，并且还会想要别的东西。我们的工作不是紧追着客户想要的东西，而是预先假造出能给客户带来以便的东西，并提供应他们。●不是从客户的角度而是从自己的角度制造产品。在索尼，很喜欢AV机器、喜欢得不得了的人诸多。这样的人，由于自己筹划、自己设计，什么样的产品好，他们自己应当最清晰。因此由于自己喜欢这样的东西，因此去做，这样行了。随身听也是这样。最坏的状况是：“这个没能卖出去，没措施。用企业的钱做了一种金属模型，就我自己一种人享有不也很好吗？”抱着这橛的想法，做出了随身听。这就是从自己的角度制造东西。自己都觉得恶心的产品，他人是不会花钱买的。产品开发不是他人的事，制造产品的人自己都不想要的东西，他人没有买的道理。●型号、成本的原则是由必要性和必然性决定的。制造新产品的时候，居然说“从我们企业的实力来看，可以做到这一步”，“这样很好，以此来计算和决定产品的型号与成本，是完全错误的。开始的时候，定下清晰明白的设想和合适的目的比什么都重要。从这里出发自然而然地也能决定型号和成本的原则。根据不一样状况，成本有不得不减半的时候。假如成本要削减50%，把本来的设计重新减半了。不过，假如这儿削减3%，那儿也削减3%，不管出发点在哪里，大家都会失去干劲。”假如对零部件厂家说：“对不起，能不能降3%给我们？”“哦，是吗？懂得了。”然后，谈话结束了。采用这样的做法，绝对造不出好产品。●市场也许是成熟的，但产品是没有永远成熟的。常常听营业部和销售部的人说：“这个市场趋于饱和，产品卖不出去。”然而，无论市场怎么饱和，假如推出真正便利的东西，大家还是会买的。电子地图（用在汽车上）、手握式游戏机都让人觉得“啊，这个东西有用”，“这个很故意思”，因此获得了极大成功。确实，这个市场或许饱和，但不存在产品也饱和的事。无论什么时代，受欢迎的产品总是一种接一种地登场。●不能做的理由是能做的根据。部下常在盛田面前列出不能干的理由，由于他们想，有这样多清晰有序的理由，能说出有水平的理由，虽然是大将也会变化主意的。然而，不仅不支改，反而会想，不能干的理由这第清晰，假如把它们都处理了不就行了？不能做的理由弄清晰了，它就成了能做的根据。●“赶紧做出新产品”胜过“做好产品更廉价”。目前的时代，采用“好东西更廉价”的做法，就会被时代抛到背面。假如落后了，就会受到致命的伤害。只能遵守“赶紧做出好产品”的宗旨，才能跟上时代发展。●改良产品的长处，市场份额就会扩大。例如，曾经有一种叫LP的产品，是很不错的产品，只是有一种弱点，就是太大了。于是，处理这个问题，做成了只有12厘米的CD，就可以装进收录机了，用于车里的音响也行，携带用和小型CD机也能使用，于是产生了全新的市场。此外，随身听这一产品，具有小型化的长处，但由于随身地拿来拿去，跑步的进修轻易产生速度混乱的问题。索尼对这一点进行了改良，减少了振动。慢跑时也可以使用，扩大了消费群体。●绞尽脑汁，就会产生新的附加值。在进行商品化时，做成什么样的东西，在产品计划阶段，不绞尽脑汁弄清晰究竟追求什么形象是不行的。在这里，你所费的脑筋，都会体目前附加值上，最终产品能卖出较高的价钱。这比懒于动脑筋，待产品完毕后再设法减少成本，效果会更好。●减少成本比不过筹划的智慧。例如，筹划磁带收录机时，说究竟是追求磁带录音机的技能。是做成布莱斯曼样子的产品,还是突破磁带录音机的概念,一气做成随身听呢?最终哪个利益更高呢?当然是随身听了。布莱斯曼有录音功能，却只卖15000日元左右。随身听虽然只能发音却可以卖3万日元左右。简而言之，做出全新的成功的机型，比稍微变化一下原型，一点点地减少成本、提高利润的做法更为有效。●落后一步就很难东山再起。索尼到目前为止，发明了不少全新的产品，由于企业懂得先发制人的强大优势。例如，推出索尼随身听后，别的企业也争相推出类似产品，军事优势也接连不停。然而，别的企业越追随，索尼的产品越畅销，由于人们印象中索尼做得最佳。随身听爆发性的大成功后，年末时节，随身听已完全成了携带式立体放声机的代名词。看了别的企业的宣传后，顾客去商店买时，也只是认准索尼牌子的随身听。因此，只是追随，只会失败。只有制定新的战略，不追随他人才是最重要的。●产品滞销，不是价格太高，就是产品不好。产品滞销时，诸多人会找多种理由。但索尼认为，产品卖不出去，只有两个原因，要么价格太高，要么产品做得不好。除此之外，别无其他原因。在探寻产品滞销的原因时，假如有时间慢条斯理地讲述理由，还不如花时间来考虑处理的措施。●新种子应当播种在可以生长的土地上。假如想要制造新产品，在自由奔放的上司手下干是非常必要的。一直处在因胆怯失败而提心吊胆没有自信的上司下面，新产品是不会发芽的。新产品要发芽，绝对需要自由珠、让你不停坚持究竟的企业文化环境。假如有这样的园地，不芽一定会茁壮成长。虽然这样，不芽也不会是一帆风顺的，需要小心而辛劳地呵护。●在意别的企业工作，是失败的开始。假如对自己正在从事的工作充斥自信的话，就不会在意别的企业在忙些什么。听到多种各样的消息，只会说“是吗？他人做出什么，不是好事吗？”制造产品的人都清晰，假如实力真正比他人强诸多，就可以装糊涂，假如这时候不能装糊涂，那就意味着我司与别的企业实力上没有什么差距。从这一点上就可以看出要失败的征兆。盛田常常说：“不管干什么都要充斥自信。假如没有自信，一开始就别干。”●困难中孕育着也许。世上的事物，只有两种状况，那就是也许与不也许。产品设计也是如此，制造如此，推销如此，不管什么事情都是这样的。不过在做得不成功的时候，人们似乎常常谈到困难原因，常说“这个，非常困难”之类的话。然而，困难中存在着也许性。简朴地说，只要不是属于“不也许”的事情，有困难也好，无论怎样，都在成功的也许。●无理变通了想法随之变化了。俗话说得好，假如无理也能行得通，有理就难行了。不过在目前的世界里，假如无理行得通，那么想法就会变化。对于没有道理的难题，假如打算不管怎样也要想措施去处理的话，想法自然就会变化。想法这东西，假如不是逼到最终的尽头，下定决心干，是不会简朴地变化的，并且也不是想变就能变的。只有到后来才意识到：“那时候，进退维谷，想法就变化了，才解开了疙瘩。”●自己亲手去开发更新产品。“自己做成的产品，自己再做出更新更完善的来取代它。这正是技术人员引认为豪的事情。”也就是说，在他人做之前，必须用自己的双手，突破既有的技术框架。成本一定可如下降，在他人减少成本之前，自己应当先设法减少它。●不过度依托市场调查。推出随身听时，企业有不少反对意见，因此企业特地请调查企业做市场调查。调查成果说“新产品几乎没有也许卖出去”。盛田昭夫说：“乱说八道！世界上没有的东西，你们怎么调查出来的，都调查了些什么？”毕竟对于诸多领域的产品来说，市场不是调查出来的，而是发明出来的。有时候，不能过度依托市场调查。●新设想要以实物模型为依托。假如有了实物，所