组织架构设计-2

组织架构设计实操月光

战略决定结构，组织结构是战略的静态支持系统。战略不是使命和远景，而是竞争优势所在！不同的战略要求不同的产业布局，地域分布、经营管理工作支撑，从而决定组织结构中部门的设置、核心职能的设计和岗位的设置。战略重点的改变会引起集团工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务及部门之间关系的相应调整。所以稳定战略需要规范组织结构，只有当集团战略与组织结构形成相辅相成的局面时，才可以迅速提升竞争优势。组织架构调整的重要性1组织架构调整背景及原因分析2组织架构设计误区和现存问题及建议3当前集团总部组织架构调整思路4组织架构调整方向设想1组织架构调整背景及原因分析2组织架构设计误区和现存问题及建议3当前集团总部组织架构调整思路4组织架构调整方向设想1组织架构调整背景及原因分析合理有效的集团总部结构能使集团企业运转顺畅自如，让企业在新的市场经济环境下持久地保持竞争优势；只有匹配当前企业发展战略需要的结构才是合理科学的，只有组织结构真正成为战略的静态支撑系统，才能对公司发展产生能动作用。人力资源中心持续进行组织架构梳理：陆续出台过事业部和控股集团的组织架构；陆续完成各事业部的一级架构梳理，二级部门架构梳理过半；集团总部的职能梳理先进行初步访谈，了解了部门的职责划分、业务流程上的交叉点。集团总部组织架构已正式发布两年，外部市场经济环境和公司内部管理状态已发生较大变化，架构与当前管理现状明显不匹配；公司公开披露的部门职能设置与实际对接设置不相符，不利于营造良好的管理氛围与塑造一流公司的品牌形象。公司总裁及CEO职位进行重新任命，同步带来高层管理者的职能分工调整；此刻，进行集团总部组织结构及相应工作流程的梳理是顺势而为，助力公司管理整治的大好时机。1、定期审视架构的必要性3、持续推动组织架构设计工作2、已发布架构与现状不匹配4、公司及高层变动1组织架构调整背景及原因分析2组织架构设计误区和现存问题及建议3当前集团总部组织架构调整思路4组织架构调整方向设想2组织架构设计误区和现存问题及建议2.1组织架构设计的误区和现代企业的运行模式不相符未能建立与之相应的现代企业组织框架和完善的制度体系。组织不能成为战略的有效载体战略决定结构，结构传承战略。要符合组织运行的基本规律。沿袭了政府机关的对应设置和强调行政化的机构管理。人力资源配置不合理企业的高级人才和专业人才总量上不足，对资本经营、战略研究等企业经营管理要素知之不多，相应的部门设置较为薄弱。集团总部、分公司职责分工不清关键管理职能、战略规划有缺失，职责权限需要梳理和明确。事务性工作多，智能服务不健全集团控制协调服务职能不够健全。组织结构科学性与合理性的选择困惑公司法人治理结构不健全缺少有效的法人治理结构，设置虚缺。部门设置存在问题部门设置分散、职能有部分交叉，组织管理效率还需提高。2组织架构设计误区和现存问题及建议2.2组织架构现存问题及建议2组织架构设计误区和现存问题及建议2.2组织架构现存问题及建议1、剔除已不存在的海外组织。

2、删减未开展实际业务的新兴产业管理中心。3、重新议定实际履职却组织缺位的部分职能部门的定位。少数职能正常履行的部门受过往战略政策因素影响，在集团公布的组织架构中缺失，事业部新架构中又未设置，造成人事业务权限与汇报关系长期存在特例处理由图对比，已发布的组织结构与当前管理现状存在较多不匹配之处，我们建议如下：2组织架构设计误区和现存问题及建议2.2组织架构现存问题及建议4、理顺少数职能部门在管理关系归属上的杂糅，出现业务与管理不相干，汇报线“绕弯”现象。可否考虑独立设置或转移至专业线直属职能，实行统筹指挥、优化流程、简约高效的“去行政化”管理：综治办、项目办、能源办。

5、梳理和核定分管总裁下辖部门负责人工作汇报对象和业务权限，尤其是界定双重汇报与多重汇报。HR需要按新的管理分工重新核定工作汇报对象，修订业务审批权限。当前，除了财务和人力资源是明确制度规定集团垂直管理，双重汇报关系，但是，实际业务中，法务、IT、物流、安环等部门都表示希望双重汇报管理（有的实际已执行），明确提出对下属事业部业务人员必须具有年终考核、晋升、调薪审批权，而事业部总经理对全盘经营管理活动中调动各方职能人员的能动性上认为存在牵制与阻碍，不赞同多方的双重汇报甚至多重汇报，如不讨论厘清，势必对公司的生产经营管理造成困扰与内耗。另有少数人员存在多重汇报特例，如原CEO指定单独向其汇报人员。2组织架构设计误区和现存问题及建议

集团总部组织结构的调整，关系到集团公司战略的定位，管控模式的确定，对生产经营稳定、人力资源的调配与保有、企业文化的营造、内部管理水平的提升都起到重要影响作用。拟开展以下工作：1、全面开展组织架构调整。2、梳理相应工作流程，发布管理分工，理顺汇报关系。3、厘清人事及相关业务权限。4、拟定职能部门的定岗定编定员工作计划。

2.3当下是否开展组织架构调整？1组织架构调整背景及原因分析2组织架构设计误区和现存问题及建议3当前集团总部组织架构调整思路4组织架构调整方向设想1、详细深入的内部调研

对企业的业务、资源、人员、财务等方面进行内部能力分析，进行管理问题的诊断，明确企业的发展现状、潜力以及优劣势。2、结合企业内部能力分析，提出发展战略思路

依据国家、省市的宏观环境和外部环境，掌握所涉及的发展现状、趋势和潜力、关键成功因素、标杆企业，明确企业在行业中的机会与威胁，提出发展战略思路。3、确定战略实施方案

在发展战略上，确定行业取舍，确定各阶段的战略目标，实施步骤，并详细制定操作性很强的战略实施方案。4、为实施战略打好基础

围绕企业发展战略（收缩型/增长型、专业化/多元化），优化管理模式和组织结构，并对企业文化特别是核心层进行重新设计，明确企业使命、价值观、经营理念和管理理念等内容。通过对广大员工的培训、引导与理念传播，才能为集团公司的快速发展奠定基础。3集团总部组织架构调整思路3.1组织架构梳理的前提条件——确定公司发展战略3集团总部组织架构调整思路3.2组织架构设计的基础——选择集团管控模式、完善法人治理结构、明确总部功能定位1、选择合适的集团管控模式财务管控型

战略管控型运营管控型2、完善集团法人治理结构股东大会-最高权力机构，公司出资者/所有者的大会，负责重大事项决策，拥有公司财产所有权。董事会-公司经营决策机构，股东大会选举产生。股东代理人，管理企业的运营，行使决策权。监事会-公司的监督机构，由股东大会委派，代表出资者行使对企业经营管理者的监督权。经理层-董事会选举产生或者聘任，行使公司日常经营管理权。三会四权，相互独立，各自在规定范围内独自行使权力，承担相应的责任，彼此制约，没有无限权力，没有不受监督的权力。有所有权就无经营决策权，有监督权，就无决策权和经营管理权。3、集团总部的功能定位明确集团总部在集团整体价值中的作用，以及集团总部通过承担哪些关键职能来实现集团整体的价值，以确保集团整体价值大于集团内各事业部和分子公司各自价值的简单加总，并为集团公司总部的部门设置寻求依据。3集团总部组织架构调整思路3.3组织架构设计——8个关键点八个关键点1、战略适用性：是否有助于实现战略目标？2、变革可实现性：实现的难易程度多大？3、协同效益：可否实现协同效应？7、潜力的激励性：下属企业管理层多大程度上获得激励？8、抵御风险能力：遭遇风险时，可否减到最低？4、管理结构成本：避免不必要的管理结构成本5、汇报系统简洁：汇报系统是否简洁高效？6、经营决策高效：经营决策渠道是否尽量缩短？3集团总部组织架构调整思路3.4.1U型组织结构（一元结构）特点：管理层级的集中控制三种类型：直线结构、职能结构、直线职能型车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组厂长直线结构厂长车间主任车间主任车间主任财务科人事科职能结构优势：企业按职能实行专业分工管理，要求下级服从上级主管人员指挥，也听从上级各职能部门的指挥；减轻了管理者的负担。劣势：多头领导，破坏组织统一指挥原则；不利于划分职责和职权，本位出发，横向联系相对较差。优势：管理简单、权力集中，指挥灵活，责任明确。劣势：适用生产规模小，生产管理简单的企业，对管理者有全能的要求。3集团总部组织架构调整思路3.4.2H型（控股结构）集团公司分公司1分公司2分公司3控股成员企业控股成员企业控股成员企业控股成员企业特点：1、控股公司结构，严格讲只是集团企业的组织形式，控股公司持有与分子公司部分或全部股份，下属各分子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。2、依据其所从事活动的内容，分为纯粹控股公司和混合控股公司。3、H形组织结构中包括U形组织机构。母公司与子公司不是行政上隶属关系，而是资产上的联结关系。4、母公司不须承担子公司债务责任，降低经营风险；子公司无法吃母公司的大锅饭，子公司具有较强责任感与经营积极性，母子公司各为独立纳税单位。5、母公司对子公司的控制必须通过股东大会和董事会来发挥影响作用。厂长业务主任业务主任业务主任职能科室职能科室直线职能型优势：权力高度集中，便于最高层严格控制企业，部门联系稳定，管理人员在职能人员的协助下，能有效管理部门。适应复杂而细致的现代管理工作。劣势：各职能单位自成体系，横向沟通弱，工作易重复，效率不高，职能部门权力过大，会干扰直线指挥命令系统，对环境变化反应迟钝，不利于培养全面的管理将才。职能组职能组业务组长业务组长业务组长3集团总部组织架构调整思路3.4.3M型（多元结构）事业部制或多部门结构，也称产品制结构或战略经营单位。事业部制组织结构和矩阵式组织结构统称为M形组织架构。总经理职能部门职能部门事业部2事业部3事业部1职能职能职能职能职能职能生产辅助生产辅助辅助生产事业部制组织结构定义：是对直线职能制的一种分权形式，总部有较高的控制和协调能力。分类与权限：按职能机构的设置层次和事业部取的支持性的服务的方式划分不同的种类。如按产品或地区分别成立事业部。事业部全面承担某项产品或某一地区的全部业务。独立经营，单独核算。高层只保留人事决策、财务控制、裁定价格幅度以及监督等权力以利润指标考核等对事业部进行控制。特点：集中决策，分散经营。成功关键在于能否实现资源共享和协同作战。不能有软弱的中央。凡影响企业整体性或为了利益等决策，尤其是用人权和财务权方面，均由集团管理层作出决定；集团高层管理必须与各事业部分开设置；事业部规模不宜过大或过小。优势：组织的明确性、经济性、稳定性和适应性，决策宏观、符合市场实际情况，经营部门拥有更多的自主权。劣势：拉长了管理战线，最高决策层和具体经营活动之间有了新的组织结构，决策实施和信息反馈有滞后性，业务部门会更考虑部门利益，忽视整体利益，机构重复设置，资源有浪费。3集团总部组织架构调整思路3.4.3M形(多元结构)矩阵式组织结构定义：将职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威，信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向的联系。优点:加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节,各自为政的现象,专业人员与专业设备得到充分利用，具有较大的机动性，任务完成后组织即解体，人力和物力有较高的利用率。劣势:成员不在固定位置上,有临时观念,有时责任心不够强,人员受双重领导,出了问题，有时责任难区分。CEO采购生产销售财务A项目部B项目部C项目部D项目部●●●●●●●●●●●●●●●●选择依据：1、产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。2、环境对两种或更多重要产品存在的要求。3、组织所处的环境条件是复杂和不确定的。故，更适合咨询服务公司或技术软件开发公司。3集团总部组织架构调整思路3.4.4混合型组织结构定义：将U型、M型、H型组织架构混合起来，灵活设计组织结构。可将地区与产品组织相混合，使公司内一部份部门以地区为主进行管理，另一部以为产品为主进行管理，但它仍属于单个指挥系统。适用于规模庞大，业务种类和行业繁多的公司。CEO研究与开发部产品/服务部地区事业部职能部门职能部门职能职能职能职能职能职能车间车间车间车间车间车间3集团总部组织架构调整思路3.5组织架构的设计——明确总部与事业部角色定位管理层核心的管理侧重整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核业务单元功能定位集团战略规划的相关实施和控制业务单元的自身发展战略规划，监控实施与资源协调业务单元的财务预算与控制人力资源发展、绩效评定和激励机制具体业务的运作管理和控制战略经营决策中心：对集团的整体战略负责投资中心：对集团所有资本性投资和集团范围内的资源配置负责运营管控中心：保证下属事业部的运营不背离集团整体战略职能支持中心：为下属事业部提供人力资源、法律咨询等各方面的职能支持利润中心：对本事业部的整体利润负责成本中心：对本事业部的成本与费用负责集团角色事业部角色集团总部功能定位3集团总部组织架构调整思路3.6制定职能部门职责，完善组织运行体系，规范企业的业务运作完善责权体系管理流程再造人力资源管理体系（重点在业绩评价体系）

组织结构的调整往往伴随着流程的再造，人权、事权、财权——责权体系的变化、薪酬结构的变化、考核指标乃至考核方式的变化，进而引发文化的变化。管理者需要预料到各种变化的可能性，发生的时间方式，把握住组织变革的节奏，最终实现组织结构调整的目标。3当前集团总部组织架构调整思路

完善责权体系4业绩管理业绩管理权力集团总部的主要权利包括：构建集团公司业绩管理体系，编制公司年度计划，制定子公司的业绩目标，监控关键的经营、财务指标，监控子公司经营计划的实现，考核子公司业绩的达成情况等。根据集团公司的生产经营计划编制事业部年度生产经营计划，组织实施生产经营计划，对计划实施中存在的问题及时反馈集团公司总部，制定并实施事业部经营业绩考核体系，统计事业部的各项经营管理数据等。体现集团公司总部职能的一项重要职能，是公司发展战略和生产经营计划的具体实施，业绩的好坏直接反应了公司的经营管理水平，体现了公司战略的正确与否。5人力资源管理干部管理第一，总部只派出或推荐总经理和财务主管；第二，总部派出或推荐全部高管人员，并按规定程序任免；第三，总部的管理覆盖到一定级别的管理人员，对规模较小的子公司只管总经理。规模较大、比较重要的子公司不但管高管人员，还管到中层机构的负责人。事业部内非集团直接任免的干部的管理实现集团公司总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，集团总部都将人力资源管理视作出资人到位和实施监控的标志。6运营协调管理运营协调集团公司在公司内外关系的开拓与维护、集团公司整体运营体系改善、内部资源整合三方面发挥着协调的重要作用。通过配合集团公司落实相关工作实现资源共享，提高管理水平，提升集团公司整体核心竞争力。序号体系划分配置方向集团总部事业部效果1组织架构调整背景及原因分析2组织架构设计误区和现存问题及建议3当前集团总部组织架构调整思路4组织架构调整方向设想4集团总部组织架构调整方向设想4.1选择集团管控模式一、财务管控型二、战略管控型三、运营管控型4集团总部组织架构调整方向设想

财务管控战略管控运营管控管理模式功能和人员配置集分权程度分权集权与分权相结合集权总部功能核心功能总部功能基本功能●财务中心●投资管理中心●资本运作中心+总部组织机构自身的管理●战略规划中心●财务中心●投资管理中心●公关宣传中心●人力资源中心●审计中心●战略决策中心●运营管理中心●营销●研发●采购物流●销售网络●财资中心●公关宣传中心●人力资源中心+总部组织机构自身的管理+总部组织机构自身的管理4.2明确集团总部功能定位4集团总部组织架构调整方向设想4.3明确集团总部与事业部职责分工集团中心功能定位总部岗位职责事业部岗位职责战略决策中心财资中心人资考评中心供应链管理中心审计督察中心行业研究业务单元整合、发展战略研究战略执行追踪评估、调整战略制定集团资金和财务管理制度的制定、宣导、执行督核集团资金统一管理、调配和日常管理成员单位财务管理工作督查集团核算体系建立与主持执行集团人力资源管理制度制定、宣导、执行督核集团独立核算单位负责人以上管理人员的选聘、考评与任免集团薪酬体系制定与辅导执行国家重大人事制度的解读与执行集团统一采购集团统一配送大宗用品招投标活动的组织与实施集团内部采购与配送制度的制定与实施对集团所属单位财务收