职业健康安全管理体系和安全文化英文翻译

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OHSMSandSafetyCulture职业健康安全管理体系和安全文化英文翻译优质资料(可以直接使用，可编辑优质资料，欢迎下载）Whatisanoccupationalhealthandsafetymanagementsystem(OHSMS)?OnedifficultlyinevaluatingtheeffectivenessofOHSMSliesinthedifferentmeaningsgiventotheteam.Findingagreementuponcriteriaforeffectiveness,ormethodsofmeasure-mentandevaluationisespeciallyhardwherebasicdisagreementexistsuponwhatanOHSMS.1、TheGeneralCharacteristicsOfanOHSMSAllOHSMSowesomethingtothelegacyofgeneralsystemtheory.SystemstheorysuggeststhatthereshouldbefourgeneralrequirementsforanOHSMS,althoughhowthererequirementsaremetinpracticeallowsforconsiderablediversity.Thefourgeneralrequirementsareasfollows.1）Systemobjectives.2）Specificationofsystemelementsandtheirinter-relationship;notallsystemsneedhavethesameelements.3）DeterminingtherelationshipoftheOHSMStoothersystems(includingthegeneralmanagementsystem,andtheregulatorysystem,butalsotechnologyandworkorganization).4）Requirementsforsystemmaintenance(whichmaybeinternal,linkedtoareviewphase,orexternal,linkedforexampletoindustrypoliciesthatsupportOHSbestpractice;systemmaintenancemayvarybetweensystems).SeveralAustralianauthoritiesuponOHSMShavegivendefinitionsbroadlyconsistentwiththesegeneralsystemrequirements.ThusBottomleynoteswhatmakesanOHSMSasystem“isthedeliberatelinkingandsequencingofprocessestoachievespecificobjectivesandtocreatearepeatableandidentifiablewayofmanagingOHS.Correctiveactions…(arealso)centraltoasystematicapproach.”WarwickPearsealsoemphasisessystemiclinkages,defininganOHSMSas“distinctelementswhichcoverthekeyrangeofactivitiesrequiredtomanageoccupationalhealthandsafety.Theseareinter-linked,andthewholethingisdrivenbyfeedbackloops.”Similarly,GallagherdefinesanOHSMSas“…acombinationoftheplanningandreview,themanagementorganizationarrangements,theconsultativearrangements,andthespecificprogramelementsthatworktogetherinanintegratedwaytoimprovehealthandsafetyperformance.”2、VoluntaryOrMandatoryImplementationMethodsOnewaythatOHSMSdifferarisesfromthevariousmethodsofimplementation.FrickandWrendistinguishthreetypes—voluntary,mandatoryandhybird.VoluntarysystemsexistwhereenterprisesadoptOHSMSontheirowevolition.Oftenthisistoimplementstrategicobjectivesrelatingtoemployeewelfareorgoodcorporatecitizenship,althoughtheremaybeothermotivessuchasreducinginsurancecosts.Incontrast,mandatorysystemshaveevolvedinanumberofEuropeancountrieswherelegislationrequiresadoptionofariskassessmentsystem.Quasimandatorymethodsmayalsoexistwhereexternalcommercialpressurestaketheplaceoflegislativerequirements.ThusmanybusinessesadoptOHSMStocomplywiththerequirementsofcustomersandsuppliers,principalcontractorsandothercommercialbodies.Hybridmethodsaresaidtoentailamixtureofvoluntarymotivesandlegislativerequirements.3.ManagementSystemsorSystematicManagementFollowingfromtheirdistinctionbetweenvoluntaryandmandatoryOHSMS,FrickandWrenalsoseparateoccupationalhealthandsafety“managementsystems”,andthe“managementsystems”ofoccupationalhealthandsafety.Specifically,theformerhavebeencharacterizedas:market-based,promotedtypicallybyconsultingfirms,andwithusuallyhighlyformalizedprescriptionsonhowtointegrateOHSMwithinlargeandcomplexorganizationsandalsocomprehensivedemandsondocumentation.This“managementsystems”frommustmeetstringentcriteria.Wheretheserequirementsofa“systems”arenotmet,thenthetermissaidtobeinapplicable.Ontheotherhand,“systematicmanagement”isdescribedas“…alimitednumberofmandatedprinciplesforasystematicmanagementofOHS,applicabletoalltypesofemployersincludingthesmallones”.ThisapproachstemsfrommethodsofregulationfoundinEuropeaswellasAustralia,wherebusinesses,includingsmallerones,areencouragedorrequiredtocomplywithalessdemandingframeworkthan“managementsystems”.Oneexampleofthissimplerregulatoryframeworkmightbetheriskassessmentprincipleswithinthe1989/391EuropeanUnionFrameworkDirective.SupportforsuchalooseapproachtoOHSMalsoexistsinAustralia.OneemployerexpertonOHSdefinedsystemssimplyas“justawordforwhatyoudotomanagesafety”.ConsistentwiththisisBottomley’sall-encompassingapproachwhichallowsthat“…anOHSMScanbesimpleorcomplex,itcanbehighlydocumentedorsparinglydescribed,anditcanbehomegrownorbasedonanavailablemodel”.Anexampleofarelativelysimple“systematic”approachtothemanagementofoccupationalhealthandsafetyistobefoundin“SmallBusinessSafetySolutions”-abookletforsmallbusinesspublishedbytheAustralianChamberofCommerceandIndustry.Thisadvocatesafourstepprocessasfollows:Step1:CommitmenttoaSafeWorkplace(framingapolicybasedonconsultation).Step2:RecognisingandRemovingDangers(usingadangeridentificationlist)Step3:MaintainingaSafeWorkplace(includingsafetychecks,maintenance,reportingdangers,informationandtraining,supervision,accidentinvestigation,andemergencyplanning).Step4:SafetyRecordsandInformation(includingrecordsandstandardsrequiredtobekeptbylaw)Itisdebatablewhethersuchaframeworkfor“systematicmanagement”inasmallbusinesscanincludealltheelementsofplanningandaccountabilitythatareessentialtoa“managementsystem”inalargebusiness.4.SystemCharacteristics:managerialistandParticipativeModelsWithin“managementsystems”twodifferentmodelscanbefound.ThefirstvariantstemsfromwhatNielsenterms“rationalorganisationtheory”(Tayloristandbureaucraticmodelsoforganisation).RationalorganisationtheoryisassociatedwithtopdownmanagerialistmodelsofOHSMSsuchasDuPont.Someauthoritiesnowconsidermostvoluntarysystemstobemanagerialist.ThusFrick.etal.observethat“...mostvoluntaryOHSMsystemsdefinetopmanagementasthe(oneandonly)actor”.Conversely,analternativeparticipativemodelof“managementsystems”canbetracedtosocio-technicalsystemstheory,whichemphasisesorganisationalinterventionsbasedonanalysisoftheinter-relationshipsoftechnology,theorientationofparticipants,andorganisationalstructure.Thestrengthsofthistypologyaretwo-fold.First,itisgroundedintheliteraturethatdiscussesalternativeapproachestomanagingOHSanddifferentcontrolstrategies,anditreflectstheprincipaldebatesinthatliterature.Second,itcanbeoperationalisedthroughempiricalteststoseewhichtypeofOHSMSperformsbest.Thetypologyalsofacesadifficultyinthefactthatthe“safeplacecontrolstrategy“ismandatoryinAustraliaandshouldbefoundinallworkplaces.Thereinnot,therefore.aclearchoicebetweentwomutuallyexclusivecontrolstrategies;theworkplacewithdominantsafepersoncharacteristicsshouldalsobeimplementingsafeplacecharacteristics.5.DegreeofImplementation:QualityLevelsFrickandWrenexpandupontheirdistinctionbetweenmandatoryandvoluntaryOHSMStofurtheridentifythreelevelsofsystemsobjectives,drawnfromtheliteratureonproductqualitycontrol,thatrepresentdifferentlevelsofachievementandmeasuresofOHSMperformance.6.degreeofImplementation:IntroductoryandAdvancedSystemsTheideathattheremaybedifferentlevelsofOHSMhasbeeninterpretedanotherwayinAustraliawhereperformanceleversinsomeprogramsareexplicitlydevelopmental(thebusinessgraduatingupanascendingladderasitdemonstratescompliancewiththerequirementsofeachsuccessivelever).OneexampleofAustralianprogramwithdevelopmentalstepsistheSouthAustralianSafetyAchieverBusinessSystem(SABS)(formerlyknownastheSafetyAchieverBonusScheme).Theprogramspecifiesfivestandards(commitmentandpolicy,planningimplementation,measurementandmanagementsystemsreviewandimplementation)linkedinacontinuousimprovementcycle.Three“levels”ofimplementationarethenprescribedcumulativelyintroducingallfivestandardsfromabasicorintroductoryprogramtoacontinuousimprovementsystem.Differentevaluationstandardsareprescribedforeachlevel.7.OHSMSDiversityandEvaluation:ASummaryWhile,ingeneral,thisReportadvocatescareindefiningOHSMSwithrespecttotheproblemsoutlinedabove,forthepurposeofthisprojectaninclusiveapproachtothephenomenaistobeadopted.Inparticular,thetermOHSMSwillbeusedbroadlytoencompassboththehighlycomplexformalsystemsadoptedvoluntarilybysomebusinessesaswellasthemorerudimentarymandatoryoradvisoryframeworksofferedtoandimplementedbysmallbusiness.Sofar,wehaveshownthatOHSMScanvaryuponanumberofdimensionsrelatingtomethodofimplementation,systemcharacteristics,anddegreeofimplementation.SuchvarianceisimportantbecauseitaffectsevaluationandmeasurementofOHSMSperformance.Measuresappropriateforonedimensionofasystemwillbeirrelevanttoanother.EvaluationofOHSMSeffectivenessmayneedtotakeaccountofwhatsystemsareexpectedtodo.Aretheytomeetcomplexsystemorsimpledesignstandards?AretheyimplementedatthebehestofmanagementorexternalOHSauthorities?Areobjectivesthesimpleonessuchasreducingdirectlost-timeinjuriesordotheyincludesatisfyingmultiplestakeholders?Aretheyatanearlyorestablishedstageofdevelopment;andwhichofseveraldifferentconfigurationsofcontrolstrategyandmanagementstructure/styleisadopted?Drawinguponthereviewabove,thediagrambelowsetsoutfivekeydimensionsonwhichOHSMSvarythatneedtobeconsideredinevaluationandmeasurement.8.OHSMSDiversity:5KeyDimensionsforEvaluationWhileallsystemsmustmeetthegeneralrequirementsforanOHSMS,diversitymayoccuralongfivekeydimensionsasfollows:Implementationmethod(voluntary,mandatoryorhybrid);Controlstrategy(safeperson/safeplace);Managementstructureandstyle(innovativeortraditional);Degreeofimplementation(frommeetingbasicspecificationstomeetingstakeholderneeds);Degreeofimplementation(formintroductorystagetofullyoperational).OHSMSisaprocessofcontinuousdevelopmentofinnovation,isaprocessofcontinuousimprovement.Intheprocess,theenterprisecultureconstantlyadjusttheoriginalmanagementidea,realizeenterprisesafetyculturereengineering.1.WhatIsSafetyCulture?TheUKHealthandSafetyExecutivedefinessafetycultureas“...theproductoftheindividualandgroupvalues,attitudes,competenciesandpatternsofbehaviorthatdeterminethecommitmentto,andthestyleandproficiencyof,anorganization'shealthandsafetyprograms.”Amoresuccinctdefinitionhasbeensuggested:“Safetycultureishowtheorganizationbehaveswhennooneiswatching.”Everyorganizationhasasafetyculture,operatingatoneleveloranother.Thechallengestotheleadershipofanorganizationareto:1)determinethelevelatwhichthesafetyculturecurrentlyfunctions;2)decidewheretheywishtotaketheculture;and3)chartandnavigateapathfromheretothere.2.WhyIsSafetyCultureImportant?Managementsystemsandtheirassociatedpoliciesandproceduresdependupontheactionsofindividualsandgroupsfortheirsuccessfulimplementation.Forexample,aproceduremayproperlyreflectthedesiredintentandbeadequatelydetailedinitsinstructions.However,thesuccessfulexecutionoftheprocedurerequirestheactionsofproperlytrainedindividualswhounderstandtheimportanceoftheunderlyingintent,whoaccepttheirresponsibilityforthetask,andwhoappreciatethattakinganobviouslysimplifyingbutpotentiallyunsafeshortcutwouldbe,quitesimply,wrong.Thevaluesofthegroup(e.g.,corporation,plant,shiftteam)helpshapethebeliefsandattitudesoftheindividual,whichinturn,playasignificantroleindeterminingindividualbehaviors.Aweaksafetyculturecanbe(andlikelywillbe)evidencedbytheactionsandinactionsofpersonnelatalllevelsoftheorganization.Forexample,thefailureofacriticalinterlockmighthavebeencausedbythemechanicwhofailedtocalibratethepressureswitchandfalsifiedthemaintenancerecords.Alternatively,itmighthavebeencausedbytheplantmanagerwhodeniedthefundingrequestedtoaddressstaffingshortagesintheinstrumentdepartment.Auditstoofrequentlyrevealostensiblycomplete,sometimessophisticated,managementsystemswithinwhichoneormoreelementsarefallingwellshortofachievingtheirdesiredintent.Previously,wemighthaveattributedsuchfailurestoageneralconceptof“lackofoperatingdiscipline.”Certainly,thefailuretomaintainhighstandardsofperformancemightbeacontributortotheproblem.However,deficienciesinothersafetyculturefeatureslikelycontributedtothesituation.Industryhasgraduallyacceptedtheimportanceofidentifyingthemanagementsystemfailuresthatleadtoincidentsandnearmisses(i.e.,identifyingrootcauses).Forexample,letussupposethatanincidentoccurredbecauseacontrolroomoperator,leavingattheendoftheshift,failedtoalerttheoncomingoperatorofaserious,off-standardconditionintheprocess.Thisproblemmightbediagnosedgenerallyasacommunicationsproblem,withaspecificrootcauseidentifiedas“Communicationsbetweenshiftslessthanadequate.”Perhaps,however,perfunctoryshiftturnoversaretheruleratherthantheexception,andthiscircumstanceisgenerallyknowntosupervision.Inthiscircumstance,anotherrootcauserelatedtosupervisorypractices,“Improperperformancenotcorrected,”mightbeidentified.Thisanalysissofarleavesanumberofquestionsunanswered,suchas“Whydooperatorsshortcuttheturnoverprocessandwhydotheyfeelcomfortableindoingso?”or“Whydosupervisorstolerateapracticethatjeopardizesthesafetyofthefacility?”Wecanattempttoanswerthesequestionsbyseekingtounderstandthevalues,beliefsandattitudesthatshapeindividualactionsandinactions(i.e.,byseekingtounderstandthesafetyculture).Byidentifyingandaddressingthepathologieswithinthesafetyculture(or,moreappropriately,byproactivelyseekingtomaintainaculturefreeofsuchweaknesses),weareeffectivelyaddressingtherootcausesofwhatwetypicallyregardtobetherootcausesofsafetyperformanceproblems.Regardlessofwhetheroneisseekingtoestablishanewsafetymanagementsystem,repairanexistingunderperformingsystem,orfine-tuneabasicallysoundsystemtoachievehigherperformance,itistheactionsorinactionsoftheindividualworkingwithinthesystemthatcanultimatelybethelimitingperformancefactor.Creatingandsustainingasoundsafetyculturecanbeadecisivefactorindeterminingtheperformanceoftheindividualandthesystem.3.WhoIsResponsibleforSafetyCulture?Ithasbeensuggestedthat“…theonlythingofrealimportancethatleadersdoistocreateandmanageculture…”Theleadershipofanorganizationhastheprimaryresponsibilityforidentifyingtheneedfor,andfostering,culturalchangeandforsustainingasoundsafetycultureonceitisestablished.However,notunliketheconceptof“safetyasalineresponsibility,”theresponsibilityforfosteringandmaintainingasoundsafetyculturecascadesdownthroughtheorganization.Everyindividualintheorganizationhasaroletoplay.Culturesarebaseduponsharedvalues,beliefs,andperceptionsthatdeterminewhatcomestoberegardedasthenormsfortheorganization;i.e.,culturesdevelopfromsocietalagreementsaboutwhatconstitutesappropriateattitudesandbehaviors.Iftheorganizationfeelsstronglyaboutaparticularbehavior,therewillbelittletolerancefordeviation,andtherewillbestrongsocietalpressuresforconformance.Eachindividualintheorganizationhasaroleinreinforcingthebehavioralnorms.Thus,inthebroadestsenseforasoundsafetyculture,“Theorganizationandeachindividual”isthemostappropriateanswertothequestion“Whoisresponsible?”Inasoundsafetyculture,anindividualwouldbeexpectedtointercedeiftheysawaco-workerabouttocommitanunsafeact.Inasoundsafetyculture,leadershipwouldbeexpectedtomonitortheheathofthesafetycultureandreinforceandnurtureitwhenrequired.Inasoundsafetyculture,individualsandgroupswouldbeexpectedtospeakoutiftheyperceivedmanagementactinginafashioninconsistentwiththeorganization’svalues.4.WhatAretheKeyAttributesOfASoundSafetyCulture?Areviewoftheliteratureonthetopicsoforganizationaleffectivenessandsafetyculture,reinforcedbylearningfromnumerouschemicalfacilityauditsandincidentinvestigations,hasledtotheidentification11keyattributesforasoundsafetyculture.Theseattributes,whicharedescribedinfurtherdetailinTable1.Table1.KeyAttributesOfASoundSafetyCulture•Espousesafetyasacorevalue•Providestrongleadership•Establishandenforcehighstandardsofperformance•Maintainasenseofvulnerability•Empowerindividualstosuccessfullyfulfilltheirsafetyresponsibilities•Providedeferencetoexpertise•Ensureopenandeffectivecommunications•Establishaquestioning/learningenvironment•Fostermutualtrust•Providetimelyresponsetosafetyissuesandconcerns•ProvidecontinuousmonitoringofperformanceThesixculturalthemesdistilledfromtheColumbiainvestigationcanbemappedtotheseelevenkeyattributes.ItisimportanttokeepinmindthattheorganizationalthemesdistilledfromtheColumbiaincidentdonotcoveralloftheculturalpathologiesthatcouldexistwithinanorganization.Yourorganizationmayhavesafetycultureweaknessesthatdidnotplayapartinthethreecasestudiesdescribedinthiscommunicationspackage.5.WhatShouldBeDone?Whileitisnotfeasibletoprovideanexplicitrodemaphere,therearesomebasicstepsthatyoushouldconsidertoaddressthesafetycultureissueswithinyourorganization.CreateAwareness.Presumably,thatiswhyyouarereadingthiscommunicationspackage.Corporateand/orsiteleadershipneedanawarenessoftheimportanceofsafetyculturetosafetyperformance.Thecasehistoriesincludedinthispackageshouldallowyoutodemonstratethepotentialconsequencesthatcanresultfromaweaksafetyculture.Theexercisesorworkshopsthatyoumaychoosetoconduct,baseduponthetoolsandguidanceinthiscommunicationspackage,shouldhelpidentifyanyofthemoreobviousissuesandsetthestageforfurther,moredetailedevaluationsofyoursafetyculture.IdentifyaChampion.Whileeverymemberoftheorganizationshouldbeasupporterofasoundsafetyculture,yourorganizationmayrequireaChampionifthescopeoftheculturaltransformationislarge.Perhapsthatisyou.Whoeverfulfilsthisrolemustunderstandthedynamicsofsafetyculturesandtheprocessfor,andobstaclesto,implementingculturalchange.Performagapanalysis.Learn/evaluatehowyourcultureisperformingincontrastwiththe11keyattributes.Identifywherethegapsareandprioritizearisk-basedresponsetoclosingthisgaps.Thisissimplystatedanddifficultlydone.Gainingafullunderstandingofthedynamicsofyourcultureanddeterminingtherootcausesofanyproblemsislikelynotanovernightexercise.However,therearelikelytobesomereadilyapparentfirststepsthatcouldbetakentostarttheprocess.Stewardculturalchange.Whenwetalkof“managingculture,”itisimportantthatwerecognizethatleadership’spotencyinthismatterislimitedtoinspiring,enabling,andnurturingculturalchange.Sinceleaderscannotchangeanorganization’svaluesandbeliefsthroughedict,itisnotpossibletomandateculturalchange.Keeptheorganizationfocused.Manyorganizationshavealreadyestablishedsoundsafetycultures.Notuncommonly,thesecultureshavebeendevelopedinresponseto,andarereinforcedbyfrequentreferenceto,significantlosseventsinthecompany’spast.Thoseorganizationsfortunateenoughnottohaveexperiencedsuchaseminaleventmayfindithelpfultodrawupontheexperienceofothersintheir,orsimilar,industries.Thiscommunicationspackageprovidesoneprocessindustrycasestudy.Youmayhavecasestudiesfromyourownorganizationthatcanbeusedtoemphasizetheimportanceofsafetyculture.Howeveryoudoit,itisimportanttokeeptheorganization,atalllevels,focusedon“WhatIsAtStake.”职业健康安全管理体系和安全文化职业健康安全管理体系（OHSMS）是什么？一种难以在职业健康安全管理体系的效能评估是给团队中的不同含义。发现对标准有效性或比重和评估的方法的一致是特别困难的，基本分歧存在于什么职业健康安全管理体系。1.职业健康安全管理体系的一般特征所有OHSMS归功于传统的一般系统理论。系统理论认为，OHSMS一般有4个基本要求，虽然这些要求在实践中允许相当大的多样性。四个基本要求如下。1）系统目标;2）系统元件的规格和它们之间的关系；并不是所有的系统都需要有相同的元素;3）确定OHSMS和其他系统的关系（包括一般管理系统，和监管体系，而且技术和工作组织）;4）对于系统的维护要求（这可能是内部的，与一个审查阶段，或外部链接，例如工业政策，支持职业健康安全最佳实践；系统维护之间可能会有所不同系统）。几种澳大利亚当局对OHSMS所定义的这些一般系统要求相一致。因此Bottomley这样记着，使OHSMS成为一个体系的”是蓄意的连接和排序的过程要达到的具体目标和创建一个可重复的和可识别的方式管理职业健康安全。纠正措施……（还有）核心系统的方法。”WarwickPearse同样也强调了系统的联系，他将OHSMS定义为“覆盖职业健康安全管理所需措施的主要范围的不同要素。它们是内部关联的，而整体则靠反馈循环驱动”。同样，Gallagher将OHSMS定义为“为改进健康与安全性能，以某种组合方式共同发挥作用的计划与评审，管理组织措施，协商措施以及特定规划的要素等的联合体”。2.自愿或强制性的实现方法职业健康安全管理体系来自各种不同的实现方法。弗里克和雷恩区分三种类型为——自愿，强制性和混合。自愿系统存在的地方，企业采用对自己意志的OHSMS。这通常是实施战略目标与员工的福利待遇和良好的企业公民，尽管可能有其他动机，如减少保险费用。相反，强制性制度在一些欧洲国家，立法要求的风险评估系统采用进化。准强制性的方法也可能存在外部的商业压力以立法要求的地方。因此，许多企业采用OHSMS符合客户和供应商的要求，主承包商和其他商业机构。混合方法是说需要志愿动机和立法要求混合料。3.管理系统或系统管理从自愿性和强制性标准之间的区别，弗里克和雷恩也将职业健康和安全管理系统”，和“管理系统”的职业健康和安全区分开来。具体而言，前者的特征在于：以市场为基础的，通常由咨询公司提升，与通常的高度形式化的处方对如何整合OHSM庞大而复杂的组织内，同时综合需求的文档。这种“管理系统”形式，必须符合严格的标准。这些要求的一个“系统”没有得到满足，那么长期被认为是不适用的。另一方面，“系统管理”被描述为“…数量有限的授权原则职业健康安全的系统化管理,适用于所有类型的雇主包括小的”。这种方法源于欧洲和澳大利亚的监管方法，那里的企业，包括规模较小的，鼓励或要求符合性要求不高的框架相对于“管理系统”。这个简单的监管框架的一个例子是在1989/391欧盟框架指令的风险评估原则。在澳大利亚也存在这样一个松散的方法对OHSM支持。对职业健康安全定义的系统仅仅作为“仅仅一面之词怎么做好你的安全管理”。与此相一致的是Bottomley的无所不包的做法，使“……一个职业健康安全管理体系可以是简单或复杂的，它可以高度记录或难描述，可以是本土的还是基于可用的模型”。对职业健康安全管理的一个相对简单的“系统”的方法的一个例子是在“小企业安全解决方案”-一个小企业的澳大利亚商会和工业出版的小册子中发现的。这一主张的四步过程如下：第一步：致力于一个安全的工作场所（制定政策的基础上，协商）。第二步：识别和消除危险（使用危险辨识清单）第三步：保持一个安全的工作场所（包括安全检查，维修，报告危险，信息和培训，监督，事故调查，和应急计划）。第四步：安全记录和信息（包括要求保持记录的法律和标准）这是争议是否为“系统管理”这样一个框架，在一个小的企业可以包括所有的元素，规划和问责制是必不可少的一个“管理系统”在一个大型企业。4.系统特点:管理学家和参与模式在“系统管理”两种不同的模式可以发现。第一个变体出于“合理的组织理论”尼尔森（组织的泰勒和官僚模式）。合理的组织理论是随着OHSMS如杜邦自上而下的管理模式相关的。一些权威人士现在认为最自愿系统是管理。因此，弗里克。等人。观察到“。..大多数自愿的OHSM系统定义的高层管理的是（唯一）的演员”。相反，一个可选择来使用的“管理系统”模型可以追溯到社会-技术系统理论，该理论强调组织干预，这种组织干预是建立在对技术、环境、参与者的定位及组织结构之间的相互关系进行分析的基础上的。这种类型的优势有两方面。首先，它是建立在文献中讨论管理职业不同的控制策略，可供选择的方法，并反映在文学的主要争论。第二，它可以通过实证检验，看哪一种OHSMS表现最好的可操作的。在澳大利亚类型学也面临着在事实的“安全地控制策略”是强制性的，应该在所有工作场所发现的困难。这没有，因此。两个相互排斥的控制策略之间的一个明确的选择；与占主导地位的人安全特性的工作场所也应实施安全的地方特色。5.实施程度：质量水平弗里克和雷恩扩大后的强制性和自愿性标准之间的区别来进一步确定了三个层次的系统目标，从产品质量控制文献得出，代表不同层次的成就和OHSM性能的措施。6.实施程度：初级和高级系统可能会有不同程度的OHSM的想法，已在澳大利亚当性能杠杆在某些程序解释的另一种方式是明确的发展（商业毕业了一个上升的阶梯也表现出与每个连续的杠杆规定）。发展步骤的程序的一个例子是澳大利亚南澳大利亚安全成就业务系统（SABS）（以前称为安全成就奖金方案）。程序指定五标准（承诺和政策，规划的实施，测量和管理系统的审查和实施）挂在一个周期的持续改进。三“水平”的实施进行规定的累计引进五标准从一个基本的或入门程序持续改进系统。不同的评价标准都规定为每个级别。7.职业健康安全管理体系的多样性和评价：一个总结同时，在一般情况下，该报告主张定义OHSMS就上述问题，为该工程的现象一个包容性的做法，目的是要通过。特别是，长期的职业健康安全管理体系将包括高度复杂的形式系统采用自愿的一些企业以及更基本的强制或咨询框架提供给小企业的广泛应用和实现。到目前为止，我们已经表明OHSMS取决于一些与执行方法，尺寸系统的特点，以及执行程度。这种差异是很重要的因为它影响评价和OHSMS绩效测量。适当的系统的一个维度的措施将无关的另一。OHSMS有效性的评价需要考虑什么样的系统所要做的事。它们满足复杂系统或简单的设计标准？他们在管理或外部命令执行OHS机构？目标是这种简单的如减少直接伤害损失的时间或是否包括满足多个利益相关者？他们是在发展的早期或建立阶段；而采用的控制策略和管理结构/风格不同的配置？在回顾上面，下面的图表列出的五个关键维度上OHSMS变化需要考虑评估和测量。8.职业健康安全管理体系的多样性：评价的5个关键维度虽然所有的系统必须满足一个职业健康安全管理体系的总要求，发生在五个关键维度为可能的多样性：实现的方法（自愿，强制或混合）；控制策略（人安全/安全的地方）；管理结构和风格（创新或传统的）；实施程度（从满足基本规格以满足利益相关者的需求）；实施程度（形式介绍阶段充分操作）。OHSMS是一个不断发展创新的过程，是一个持续改进的过程。在这个过程中，企业文化不断调整原有的管理理念，不断实现企业安全文化的再造。1.安全文化是什么？英国健康与安全执行将安全文化定义为“个人和群体的产品的价值、态度、能力和行为模式,是确定的承诺,风格和水平,一个组织的健康和安全程序。“更简洁的定义已经是:“安全文化就是组织文化表现到没有人注意的时候。”每个组织都有一个安全文化、操作在一个或另一个水平。领导一个组织的挑战在于:1)确定目前安全文化功能的水平;2)决定他们想去哪获取文化;3)从这到那的图和导航路径。CCPS在新准则的《基于风险的过程安全》,包括安全文化作为元素的更新过程安全管理模型。本白皮书是基于包括在安全文化的概念在这章新方针。2.安全文化为什么重要?管理系统及其相关政策和程序的行为取决于个人和团体的成功实现。例如,一个程序可能正确反映所需的意图和充分详细的指示。然而,成功执行的过程需要正确的行为训练个体理解底层的意图的重要性,为任务,接受他们的责任和欣赏,一个明显简化,但潜在的不安全快捷,很简单,错了。一个团队的价值(如组。公司,工厂,转变团队)帮助塑造个人的信仰和态度,反过来,扮演重要角色在决定个人的行为。薄弱的安全文化可以(可能)证明的行为和组织的各级人员不行动都有关系。例如,一个关键的失败的机械联锁可能造成未能校准压力开关和伪造维修记录。或者,它可能是由于工厂经理否认资金要求解决仪器部门人员短缺的问题。审计过于频繁地揭示只有表面上完成,有时成熟,管理系统中一个或多个元素正在下降的达到他们的预期的意图。以前,我们可能认为此类故障的一般概念“缺乏操作纪律。“当然,未能维持高标准的性能问题可能是一个因素。然而,其他安全文化功能的缺失可能导致这种情况。行业已经逐渐接受的重要性识别管理系统故障,导致事件和近距离脱靶(即。、找出问题根源)。例如,让我们假设一个事件发生,因为控制室操作员离开的转变,没有严重向迎面而来的操作员,不合标准的条件。这个问题可能是诊断一般作为通信问题,与特定的根源称为“不到足够的变化之间的通信。然而,“也许,敷衍的转变失误是规则,而不是例外,这种情况通常是已知的监督。在这种情况下,另一个根本原因相关的监管实践,“不当性能不纠正,”可能是确定的。这种分析到目前为止留下了很多有待解答的问题,比如“为什么运营商快捷周转过程和为什么他们这样做感到舒服?”或“为什么监事容忍这种做法危害的安全设施?“我们可以尝试回答这些问题,寻求理解价值观、信念和态度,塑造个人行为和不行动都有关系。安全文化,通过寻求理解)。通过识别和解决安全文化内的疾病(或者更适当,主动寻求保持文化自由这样的弱点),我们有效地解决的根源通常认为安全性能问题的根源。无论一个正在寻求建立一个新的安全管理系统,修复现有的表现不佳的系统,或调整基本上音响系统获得更高的性能,它是个人行动或不行动都有关系的工作系统中,最终可以限制性能的因素。创造和维持一个良好的安全文化可以是一个决定性因素在确定个人和系统的性能。3.是谁负责安全文化?有人建议,“…唯一真正重要的领导人做的就是创建和管理文化…”一个组织的领导的主要责任识别的必要性,以及促进、文化变化和维持一个良好的安全文化一旦建立。然而,不像的概念“安全行责任,”负责培养和维护一个良好的安全文化通过组织倾泻下来。组织中的每一个人都能发挥作用。文化是基于共同的价值观、信仰和观念,确定被视为组织的规范,即。从社会、文化发展协议关于什么是适当的态度和行为。如果对一个特定的感觉强烈的组织行为,会有小容忍偏差,将会有强大的社会压力的一致性。每个人在组织中有一个角色在加强行为规范。因此,良好的安全文化在最广泛的意义上,“组织和每个人”是最合适的回答这个问题:“谁负责?“在一个良好的安全文化,一个人会求情,如果他们看到一个同事要提交一个不安全的行为。在一个良好的安全文化,领导会监控的健康安全文化,加强和培养要求。在一个良好的安全文化,个人和团体会说出来,如果他们认为管理在一个时装表演与组织的价值观不一致。4.良好的安全文化的关键属性是什么?回顾文献的主题组织的有效性和安全文化,强化了知识从许多化学工厂审计和事件调查,导致识别良好安全文化的关键属性。这些属性,进一步详细地描述表1。表1.一个良好的安全文化的关键属性•支持安全作为核心价值•提供强有力的领导•建立和执行高标准的性能•维持脆弱的感觉•授权个人成功地履行安全职责•提供遵从专业知识•确保开放和有效的沟通•建立一个质疑/学习环境•促进相互信任•提供及时应对安全问题和担忧•提供连续监测的性能六个文化主题来自从哥伦比亚调查的可以被映射到这些个关键属性。重要的是要记住,组织主题蒸馏从哥伦比亚事件不包括所有的文化在一个组织中可能存在的疾病。你的组织可能安全文化的弱点,没有参与这个通信包中描述的三个案例研究。5.应该做些什么?虽然是不可行的提供一个明确的骑着地图在这里,有一些基本步骤,你应该考虑来解决组织内部的安全文化问题。创造意识。大概,这就是为什么你读这通信方案。公司网站和/或领导需要一个意识的安全文化,安全性能的重要性。案例记录包含在这个包应该允许你展示的潜在后果所造成的虚弱的安全文化。练习或你可以选择进行研讨会,根据在该通信包的工具和指导,更应该帮助识别任何明显的问题,为进一步的研究奠定了基础,更为详细的评估你的安全文化。确定一个冠军。在组织的每个成员应该是一个良好的安全文化的支持者,你的组织可能需要一个冠军如果文化转型的范围很大。或许这就是你。谁满足这个角色必须了解安全文化和过程的动力学,和障碍,实现文化变革。执行差异分析。学习/评估你的文化是如何执行相反的主要属性。识别差距在哪里,优先考虑风险应对关闭这一差距。这是简单的说,困难。获得一个完整的理解的动态文化和确定任何问题的根源很可能不是一个一夜之间运动。然而,可能会有一些显而易见的第一步,可以启动流程。保持组织集中。许多组织已经建立良好的安全文化。不罕见,这些文化发达的回应,并强化了频繁的提及,在公司重大损失事件的过去。这些组织幸运没有经历过这样一个开创性的事件可能会发现它有助于他们利用别人的经验,或类似的行业。这个通信包提供了一种流程工业案例研究。你从自己的组织可能的案例研究,可以用来强调安全文化的重要性。但是你这样做,重要的是要保持组织,各级专注于“什么是岌岌可危。”上海英提尔交运汽车零部件环境、职业健康安全管理体系工作报告管理者代表曹开元自2021年月份公司环境、职业健康安全管理体系推行以来，我们按照二合一贯标管理体系运行，不断