我国中小企业管理研究

我国中小企业价值管理研究摘要摘要：价值管理作为一种全新的管理理念和管理方式,有利于企业健康发展,并能加强内部治理,完善企业激励约束机制,己经为西方企业所广泛应用。在我国,随着改革开放的不断深入,中小企业成为我国国民经济发展新的增长点,是国民经济的重要组成部分,己成为技术与机制创新的主体。但是因为特殊的国情,我国中小企业进行企业管理较之国外的公司要复杂的多,出现的问题远非简单的借鉴模仿所能解决。长期以来,我国的中小企业由于管理人才缺乏,管理手段落后和管理制度不健全,相当一部分企业仍是粗放型经营管理模式,对资源的优化配置与利用能力欠缺。对市场的适应和把握能力不强,使得中小企业在企业管理,尤其是财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。这就需要探讨究竟何种方式更能真实地反映、改善我国中小企业现状:。通过理论和实证分析,可以看到传统的业绩评价指标并不能合理地解释上市公司的财务状况。我国一直采用传统财务指标对企业绩效进行评价,为进一步完善企业绩效评价体系,应尝试引进指标使之与传统指标之间进行相互补充和印证,或许会产生积极的导向作用,促进经营管理水平的提高。中小企业如何发展,真正建立适应市场经济体制的现代企业制度,己成为我国企业界、政府以及学术界普遍关心的焦点问题。研究中小企业的治理具有迫切的实践意义和深远的理论意义。通过结合我国的实际情况,依据正确的价值管理理念,肯定能实现我国中小企业的有效治理,找到可行的办法让企业更好的适应市场的变化,最终实现价值最大化。关键词：中小企业；价值管理；经济增加值；价值驱动因素AbstractAbstract:Asabrand-newmanagementconceptandmanagementmethod,valuemanagementisconducivetothehealthydevelopmentofenterprises,andcanstrengtheninternalgovernanceandimprovetheincentiveandrestraintmechanismofenterprises.IthasbeenwidelyusedbyWesterncompanies.InChina,withthecontinuousdeepeningofreformandopeningup,SMEshavebecomeanewgrowthpointofChina'snationaleconomicdevelopment,animportantpartofthenationaleconomy,andhavebecomethemainbodyoftechnologyandmechanisminnovation.However,becauseofthespecialnationalconditions,themanagementofSMEsinChinaismuchmorecomplicatedthanthatofforeigncompanies.Theproblemsthatarisearefarfrombeingsolvedbysimpleimitation.Foralongtime,China'ssmallandmedium-sizedenterpriseslackmanagementtalents,managementmethodsarebackwardandthemanagementsystemisnotperfect.Aconsiderablenumberofenterprisesarestillextensivemanagementmode,andtheabilitytooptimizetheallocationandutilizationofresourcesislacking.Theabilitytoadapttoandgraspthemarketisnotstrong,whichmakesSMEsincapableofadaptingtotheirowndevelopmentandmarketeconomyinenterprisemanagement,especiallyfinancialmanagement.ThisrequiresexploringwhatmethodscanmoreaccuratelyreflectandimprovethestatusquoofSMEsinChina:Throughtheoreticalandempiricalanalysis,itcanbeseenthatthetraditionalperformanceevaluationindicatorscannotreasonablyexplainthefinancialstatusoflistedcompanies.Chinahasalwaysusedtraditionalfinancialindicatorstoevaluatetheperformanceofenterprises.Inordertofurtherimprovetheenterpriseperformanceevaluationsystem,weshouldtrytointroduceindicatorstocomplementandconfirmthetraditionalindicators,whichmayhaveapositiveguidingeffectandpromotethemanagementlevel.Howtodevelopsmallandmedium-sizedenterprisesandtrulyestablishamodernenterprisesystemthatadaptstothemarketeconomicsystemhasbecomeacommonconcernofChina'sbusinesscommunity,government,andacademia.StudyingthegovernanceofSMEshasurgentpracticalsignificanceandfar-reachingtheoreticalsignificance.BycombiningChina'sactualsituationandbasedonthecorrectvaluemanagementconcept,wecancertainlyachieveeffectivegovernanceofSMEsinChina,findfeasiblewaysforenterprisestobetteradapttomarketchanges,andultimatelymaximizevalue.Keywords:SMEs;valuemanagement;economicvalueadded;valuedrivers目录摘要 1Abstract 2第一章前言 31.1研究背景 31.2研究意义 31.3国内外研究现状 4第二章相关理论 42.1经济增加值EVA 42.2市场增加值MVA 52.3现金增加值CVA 52.4股东价值增加值SVA 6第三章驱动中小企业创造价值的因素 63.1盈利能力 63.2资产营运能力 73.2.1存货周转率 73.2.2应收账款周转率 73.2.3总资产周转率 73.3公司成长性 8第四章对策和建议 84.1建立符合价值管理要求和科学规划的企业战略 84.2要在经营管理的全过程实现价值管理 94.3改变思维方式,融入到企业文化、员工价值管理体系中 94.4建立切实可行的财务制度特别是预算制度 94.5重视创新战略对企业核心竞争力提升的作用 94.6建立全面的现代绩效评价体系 10第五章结论 10参考文献： 11致谢 11第一章前言1.1研究背景我国是一个人口众多的发展中国家,中小企业在国民经济中的比重越来越大。特别是随着改革开放的不断深入,以及近几年实施扩大内需的战略方针,中小企业取得了世人瞩目的巨大成就,成为我国国民经济发展新的增长点,为促进经济发展、扩大劳动就业、培育地方经济、拉动民间投资、优化经济结构、满足社会多样化需求等方面都发挥了十分重要的作用。目前的中国企业面临着三大价值变革的挑战一是中国社会正在经历从传统向现代转型,整个社会的价值观念正在发生急剧而深刻的变革,企业要适应市场的需要,不能不关注社会价值巨大的变化二是中国正在快步融入世界,与世界上其他国家和民族相处得更加和谐,中国企业在学习西方先进经营管理经验的同时,自然会吸取诸如创新理念、竞争理念、法治理念等对我们有益的价值观念,企业经营管理不能不吸取西方先进的管理经验和管理理念,不能不更新我们传统的价值观念三是中国的企业本身正在经历脱胎换骨的改造,正在经历一次价值转型,这种价值转型的基本要求就是适应中国现代化的发展需要和经济全球化的发展需要。这三大挑战,使得中国企业不得不根据形势的变化对自身的价值进行有效的管理。但是目前我国有关民营私营企业公司的法制不完善,民营私营企业公司治理缺乏科学有效的规范指导,健全企业治理法制己成为民营私营公司发展必须解决的当务之急。长期以来,中小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全,相当一部分企业仍是粗放型经营管理模式,对资源的优化配置与利用能力欠缺。对市场的适应和把握能力不强,使得中小企业在企业管理,尤其是在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。1.2研究意义新的时代需要新的理念,新的环境向企业管理者提出新的挑战。我们需要价值管理,需要比过去任何时候都更加关注公司和经营战略所创造的价值。中小企业要发展,就更加需要为公司的管理注入新的管理理念和思想。首先要适应时代的需要。根据前面所说我国中小企业所处的现状可以看出,从企业层面来说,推行企业价值管理是适应经济发展的需要。企业价值创造管理可以促使企业的管理向着更加科学、更加精细的方向发展,最终体现“价值创造”的企业管理理念,这有利于企业迎接市场竞争的挑战。价值管理是中小企业生存和发展的根本。它以企业创造价值为根基的系统管理,用价值来衡量企业的经营管理成果。价值管理相对于传统的机遇企业税后利润的企业评价和管理方式来说,强调公司经营战略、公司理财和公司治理对公司价值提升作用。中小企业实行价值管理,关键在于重视价值创造。在生产经营活动中,考虑投资扣除了企业投入的全部资本成木包括债务资本成本和股权资本成本后的资本收益,以此衡量企业实际所创造的价值或者毁损价值的多少。创造。在生产经营活动中,考虑投资扣除了企业投入的全部资本成木包括债务资本成本和股权资本成本后的资本收益,以此衡量企业实际所创造的价值或者毁损价值的多少。创造。在生产经营活动中,考虑投资扣除了企业投入的全部资本成木包括债务资本成本和股权资本成本后的资本收益,以此衡量企业实际所创造的价值或者毁损价值的多少。1.3国内外研究现状价值管理的发展大致经历了三个阶段数字阶段,战略阶段和整合阶段。20世纪80年代中期是最初的数字阶段。在这一阶段,价值管理几乎只关注财务方面的因素,它始于那些企图低估公司价值的恶意收购者。这些恶意收购者以机构的报表评估为基础来评估公司的价值,他们认为股票价格是现金流和股本收益经风险调整后的一个函数值,这样公司就变成了可以交易的商品。于是公司买卖大量出现,适应能力较弱的业务单位被剥离甚至清盘,有较好发展前景的盈利公司则被收购。虽然公司兼并重组确实可以立即对公司价值产生实质性的影响,但是这种收益只是短暂的。一个公司不可能通过频繁的并购其他公司来增加价值,只有不断加强自身的管理、提高自身的效率才是公司创造价值的真正源泉.在价值管理的战略阶段,公司关注的重点转向了营运资金管理,即从资产负债表的右半部分转向了左半部分。作为公司的管理者关注的重点也不再是标准资产负债表而是管理资产负债表。价值管理扩展到内部运营管理和公司战略评估等一些领域。价值管理发展成为对公司战略进行评判的一种工具,这样,理财活动和战略规划之间的关系日渐紧密。但是在具体实施过程中,价值管理总是与实际战略决策有一段距离,不能指导管理者及时、有效的做出最佳决策。在价值管理的整合阶段,公司价值管理的内涵和外延都得到了进一步扩展。价值管理被纳入更广阔、更完整的方法体系当中,股东价值最大化就很好的代表了股东的意愿。价值管理与组织文化的有机结合成为公司成功实施价值管理的关键,也只有这样才能更好的代表各个层面利益相关者的利益。那些成功推广和实施价值管理的公司能够真正意识到价值管理不仅仅与数字有关,更重要的是建立一种贯穿公司管理各个层面的创造价值的文化。企业价值管理的主要目的是通过伦理手段提高企业效益在具体管理实践上却经历了从“价值依从”到“价值内化”再到“价值附加”的过程。第二章相关理论2.1经济增加值EVA经济增加值,首先由美国管理咨询公司发明并申请版权。80年代中期一批美国企业开始尝试将经济增加值作为衡量业绩的指标引入企业的内部管理之中,并将经济增加值指标最大化作为企业的目标。90年代中期以后EVA的概念迅速风行欧美,引起企业界和学术界的广泛关注,以EVA为核心的新型企业管理系统在全球范围内得到广泛采用。目前在众多国际性大公司中EVA正取代传统的业绩评价指标,成为衡量企业经营业绩的主要标准.经济增加值的提出,是以优化理财行为为目标。它与会计意义上的利润最大的区别在于它在衡量企业所创造的价值时扣除了权益资本成本,反映了公司营运的真实状况及价值的创造和毁损。相对于传统的利润指标,经济增加值最大的意义在于,它是成熟资本市场的一种必然的价值观念,它认为企业使用任何资本包括股东权益资本都必须计算其使用成本。企业可以避免很多错误决策,使企业价值真正体现出来。2.2市场增加值MVA市场增加值MVA公式如下：MVA=企业市值—（投资者权益资本+债权人债权资本）若MVA为正,就是创造价值,因为企业资本（权益和负债）的市场价值大于企业投资资本的数量（占用资本）。若MVA为负,则是损害价值。当企业筹集一定数量的资本投资到某项目上,所获得的净收益等于筹资成本,则企业市值由于资本的增加而增加,但MVA不变，若投资收益大于筹资成本,则股东的净资产增加,同时也体现为MVA的增加若投资收益低于筹资成本,直接表现为属于股东的净资产减少,此时的MVA呈负增长。公式MVA=未来EVA的现值,表现了MVA和EVA之间的关系。也就是说,如果市场认为某企业EVA为,利润刚好等于投资者的期望收益,而且永远保持“保本”状态,那么企业的MVA也将为0。MVA能很好的衡量股东价值创造。它与股东财富最大化的经营目标是一致的,如果公司的市值超过投入的资本价值,就表明该公司成功的创造了股东价值,因为市场是公司是否成功的最后仲裁者MVA考虑了企业的市场价值,它是企业的市值与原投入的资本价值之间的差额部分,考虑了时间价值和风险因素,而且将企业的所有经营活动体现在公司资本的市场价值上,包含了对企业成长性的评价,因此MVA直接表明了企业价值增长的程度。2.3现金增加值CVA作为一种净现值模型,CVA分期计算净现值大小,并将投资分成战略性投资和非战略性投资两种。战略性投资是指那些能够为股东或所有者创造价值的投资项目,而非战略性投资是指那些维持公司价值的投资项目。在CVA模型中,战略性投资包括所有能够创造现金流的费用或支出,并且只有战略性投资才构成公司的资本,旨在维持公司价值的非战略性投资则作为成本费用处理。这是因为投资者的现金流需求只有通过公司的战略性投资所创造的价值才能满足。CVA使企业投资项目管理的预期效益和投资业绩评价保持一致。它可以按月份、季度或者年份分别计算,不仅可以基于预测的现金流进行投资决策分析,还可以基于各期实际现金流分期进行投资项目的业绩评价。CVA指标不仅有绝对指标现金附加值还有相对指标现金附加值系数,即可以用指数形式表示以用于不同规模公司间或者不同项目之间的获利能力比较。2.4股东价值增加值SVASVA的核心理念是新增的投资量必须和收益能力的增长相匹配,只有收益增长带来的价值增量足以弥补新增投资时,才能为股东创造价值。同时还有七个驱动SVA的关键因素分别是销售增长率、边际经营利润、现金所得税税率、固定资产投资增长率、流动资本投资增长率、资本成本和计划期。SVA有助于战略的形成和实施。由于有上面所说的七个驱动因素,所以它很容易与企业的战略挂钩,一个企业的战略可以根据驱动因素分解为七个方面的分战略,并将分战略同企业的各种运行行为挂钩,并最终整合在一个SVA目标中。SVA是基于现金流的,而现金流是客观存在的,其大小并不依赖人为判断,所以SVA指标被操纵的可能性很小。SVA能够分解成两个变量：税后净营业利润和投资增加额,能让管理者更清晰的判别管理运作的资金分配决策对价值的影响,因此股东价值增值是一个较准确评估业务单位绩效的指标,适合作为业务单位层次薪酬计划的标准。虽然股东价值增加值有不少优点,但是同样也有其不足之处。SVA作为绝对值指标,当资本规模不同时,SVA的大小无法说明企业业绩的差别。第三章驱动中小企业创造价值的因素3.1盈利能力企业盈利能力通常是指企业在一定时期内获取利润或现金流量的能力,它是企业营销能力、降低成本能力及回避风险能力等的综合体。概括地说就是指企业赚取利润的能力,是对企业盈利能力和盈利分配情况所作的分析。企业投资者、债权人、经营者、员工都十分关心企业的盈利能力。投资者关心企业赚取利润的多少并重视对利润的分析,是因为他的投资报酬是从中支付的,如果是上市公司,企业的盈利还能使股票市价上升,从而使投资者获得资本收益。对于债权人来说,利润是企业偿债能力的重要来源。对于经营者来讲,可通过对盈利能力的分析,来评价判断企业的经营成果,分析变化原因,总结经验教训,不断提高企业获利水平,它是管理者经营绩效和管理效能的集中表现。对于职工来说,则是丰厚报酬和资金的来源,并可保证工作的稳定,也是集体福利设施不断完善的重要保障.衡量盈利能力的指标主要有销售利润率、每股盈余、总资产报酬率、净资产收益率、所得税税率等。要提高企业价值,与改善企业的经营效率和赢利能力分不开。良好的经营管理水平有助于净资产收益率、总资产收益率、主营业务利润率、每股收益的提高,从而实现企业价值创造。但是从严格意义上来说,盈利能力只是价值创造的一个评估成分。3.2资产营运能力资产营运能力是指企业营运资产的利用效率和效益,反映企业的资产管理水平和资金周转状况。通过资产营运能力分析,有利于评价公司资产的流动性,挖掘资产利用的潜力。评价资产营运能力的主要指标有存货周转率、应收帐款周转率、总资产周转率等。3.2.1存货周转率存货周转率是指一定时期内销货成本与平均存货的比率。存货周转率是反映存货利用效率的指标,一般情况下该比率越高,说明存货的流动性越强,存货周转的越快,企业的销售能力越强和存货使用效率越高。而在实际应用中,并不一定是存货周转率越高企业的状况就越好,还应该结合实际情况来分析。如果存货周转率过高,可能是由于存货不足,这就会导致生产出现停工待料或由于存货不足而丧失良好的销售机会。可见,如果平均存货过低,那对应的很高的存货周转率就正好反映出公司在经营管理上存在的漏洞。而如果存货周转率过低,则可能是因为经营不善导致产品滞销,也可能是由于公司信用政策收紧导致产品的积压,或者是销货成本较低如采取大批量采购等。3.2.2应收账款周转率应收账款周转率是指一定时期内的赊销收入与平均应收账款之比。应收账款周转率是反映应收账款流动程度的指标,也反映了公司信用政策的严宽程度。一般来说,应收账款周转率越高,周转天数越短,说明公司应收账款的变现速度越快,收账效率越高,短期偿债能力加强,节约了资金成本,减少了坏账损失和收账费用。应收账款周转率受到公司信用政策的影响。若公司放宽对客户的信用政策,应收帐款平均占用会增加,应收账款周转率会降低,周转天数延长,但是这有助于公司增加客户提高市场占有率,增加收入和利润。反之,如果公司加紧信用政策,那么应收账款占用额会降低,周转率会提高,但是公司却可能减少了收入和利润,在这种情况下,即使应收账款周转率提高,周转天数缩短,也不一定对公司有利,因此分析该指标时,一定要根据具体公司情况而定.3.2.3总资产周转率总资产周转率是指一定时期内主营业务收入与平均总资产的比率。总资产周转率是反映全部资产利用效率的指标,反映了公司资产总额的周转速度。总资产周转率越高,周转天数越短,表明公司运用资产产生收入的能力越强,资产的管理效率越高。企业总资产周转率的改进可以从两方面着手。第一,在不增加资产占用量的前提下,提高企业销售收入。销售收入的提高除了可以通过前面讨论过的单位产品售价提升以外,还可以通过销售量增加来实现。销售量的增加既可以来自于现有客户,也可以来自于新增客户。目前,大多数企业在试图增加销量时,总是津津乐道于增加客户保有率和从竞争对手手中夺取客户,而对其他三个方面却关注甚少。事实上,对于一家企业而言,它在努力提高自身客户保有率的同时,也是在减少竞争对手挖取其客户的可能性,反之亦然。因此,从本质上来说,这两条途径对于行业竞争者而言是一个零和游戏,所以在实施过程中往往会遭遇激烈的反抗。目前中国移动和中国联通的竞争就处于这种状态。反观其他三条途径,它们则试图通过扩大该产品整体需求量的方式来提高销售量,这就使得销售量的增长有可能成为一个双赢的游戏,因此在具体实施过程中所遭遇的阻力可能就会大大减少,从而也更符合成本效益原则。第二,以更少的资产占用量实现相同或更多的销售收入。企业营运资产集中体现为应收账款、存货和固定资产。因此,企业可以通过加快应收账款的回收、减少不必要的库存、更有效的营销手段和更有效的使用企业固定资产等方式减少资金占用量,提高资产周转率,进而改善总资本收益率水平。3.3公司成长性企业要实现较大的价值,管理者应当对增长率的重要性有足够的认识,避免由于过分重视短期回报率而造成企业缺乏长期增长的潜力。成长性指标主要反映企业经营活动的发展变化趋势,属于企业经营状态的动态分析。企业应该致力于提升企业的增长率,并且尽可能使企业保持固定增长的期间延长。通常而言,如果企业能够在一个有吸引力的行业中占据优势地位,且管理者奉行着眼于未来价值创造的发展战略,那么这类公司的赢利持续能力相对较强,企业保持一定增长的期间也将得到延长。主要的成长性指标包括销售收入增长率、总资产增长率、总产值增长率,净产值增长率,利润增长率和人员增长率等。其计算公式均为相应指标的当期值与基期值之比。企业除了要致力于提升企业的增长率,并且应该尽可能的使企业保持固定增长的期间延长,以期获得更大的价值,策略之一就是要建立行业进入壁垒。主要包括规模经济、产品差异化、营销渠道等。规模经济及资本要求会阻挡资金不够雄厚的企业进入该行业,如电信产业、航天产业等会使进入者怯步不前拥有高质量、个性化的产品会给企业带来很强的竞争能力与销售渠道中的广大客户建立长期的合作关系,拥有忠实客户,这也会对进入者形成无形的障碍。另外较高的行业进入壁垒使得潜在竞争对手的进入变得相对比较困难,企业的赢利持续能力也不易受到侵蚀。第四章对策和建议4.1建立符合价值管理要求和科学规划的企业战略要在管理层接受价值管理理念的基础上,制定出经过科学规划的符合价值管理要求的企业战略,使管理者的一切决策都为股东价值最大化服务。正确的企业战略对企业价值创造潜力的影响是重大、长远的,起到了决定性的影响,它能为企业实现价值创造选择从事的经营活动,并指导如何开展竞争,为了实现价值最大化,每个企业的所有者及管理者都要认真思考如何设计先进的企业战略以获得持久的竞争优势并保持价值创造的可持续性。企业战略还和企业的所有生产经营活动都紧密的联系在一起,对企业的影响是长期的,是整个企业价值管理的核心。因此,管理者还应该把企业战略具体细化到企业生产的全过程,并从战略的高度明确确立各部门的目标.4.2要在经营管理的全过程实现价值管理价值管理既是为了实现股东价值最大化,又是为了持续创造价值。所以,管理者必须了解价值管理价值创造不是一次或一段时间完成的任务,而是贯穿于企业经营管理的全过程,并与企业的生存发展相始终的管理工程。企业可以建立或改进管理流程,将价值规划、价值控制、价值评价有效的协调起来,最重要的是价值评价,用价值指标来衡量部门及个人的业绩并公布结果,将企业的注意力集中于业绩不好的部门,轮换好的经理去实现成长机会或改造不良状况,激励员工创造价值,加大业绩好与不好员工之间的待遇差距等。4.3改变思维方式,融入到企业文化、员工价值管理体系中企业的领导者、管理者和员工之间的价值沟通是价值管理的重要组成部分。沟通的目的是帮助企业的员工形成一种价值思维,也就是帮助他们形成一种用价值的眼光来审视自己所从事的工作的习惯。要形成价值思维,企业应当建立一个培训和沟通的方案来帮助员工了解价值管理的基本概念和重要性。要通过融入了价值管理思想的企业文化等,潜移默化的影响并改变员工的行为,增加他们对企业价值观的认同感,使其真正成为企业价值创造的生力军。4.4建立切实可行的财务制度特别是预算制度通过调查问卷可以得知,对于是否有预算制度及预算跟踪制度,有57.3%的企业两个都有,32%的企业只有预算制度,而有5%的企业都没有,而且预算制度的编制也缺乏科学性,缺乏企业长期战略目标的指导。预算在我国很多企业流于形式,主要是由于企业领导对预算不重视。很多企业只是指定财务部门完成预算并进行实施,这显然不利于处理好各部门之间的利益,同时也降低了预算的权威性。应该让企业最高领导参与到预算的制定中来,并对预算的制定有决策权,才能从整个企业的大局出发,制定出切实可行的预算方案。同时由于预算的制定涉及到企业的生产管理人事等各个方面,·也涉及到所有部门和所有员工,所以预算目标应该与企业的发展战略相一致,而且要从企业的整理利益出发,围绕企业总的战略目标展开,各部门相互协调,形成有机整体。4.5重视创新战略对企业核心竞争力提升的作用企业的竞争力主要取决于企业的科技实力和自主创新能力,的市场竞争中获胜,企业管理者就必须重视知识在创新中的作用入到企业价值创造的商业环境中来。要想在激烈,并将其融企业管理者要努力营造创新的氛围,提供土壤,鼓励创新成果,充分体现人在创新中的重要作用,为企业的价值创造提供用之不竭的原始动力.4.6建立全面的现代绩效评价体系为了更好的适应现代企业管理的要求,企业管理者必须建立全面的现代绩效评价体系。第一,要在企业管理的全过程引入绩效考评机制,真正为实现企业战略目标服务,即先将企业的战略目标分解成为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标,然后再将这些目标分层次转化为具体的评价指标内容,以便不同部门、不同人员明确各自的任务,从而有利于各部门的协调一致,达到整体利益最大化。第二,使财务指标和非财务指标相结合,体现企业的长期可持续发展优势。第三,将智力资本归入考评机制,以体现无形资产在绩效评价方面的重要作用。第五章结论我国中小企业在国民经济中的比重越来越大。特别是随着改革开放的不断深入,以及近几年实施扩大内需的战略方针,中小企业取得了世人瞩目的巨大成就,成为我国国民经济发展新的增长点,在各方面都发挥了十分重要的作用。中小企业作为一种重要的经济组织形式,对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。改革开放以来,我国中小企业快速发展,己经成为国民经济的重要组成部分。同时,中小企业具有反应快速、机制灵活的优势,在技术进步和机制创新中发挥着日益突出的作用,中小企业己成为