管理学课程第三章-计划与决策课件

第三章计划与决策第一节计划概述第二节制定计划的步骤与方法第三节目标管理概述决策方法第四节决策活动概述第五节决策的程序与分类第六节决策的技术与方法第三章计划与决策

第一节计划概述一、计划的概念与特征二、计划的类型和表现形式三、计划的原则

第一节计划概述一、计划的概念与特征计划的概念与特征●计划是确定未来目标并对实现目标预先进行的行动安排。●计划工作是管理者确定必要的行动方针，在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，以期在未来的发展中实现目标的过程。●

计划工作具有首位性、目的性、普遍性、实践性的特点计划的概念与特征计划的类型

●按照计划的期限划分长期计划、中期计划和短期计划

●按计划范围的广度划分战略计划和作业（行动）计划

●按计划的明确性程度划分指令性计划、指导性计划和具体计划●按照计划的内容划分

综合计划、职能计划和项目计划计划的类型计划的表现形式

使命

目标战略政策

程序

规则

规划预算计划的层次体系计划的表现形式使命目标第二节计划的原则

计划的原则

●整体性原则

●可行性原则

●挑战性原则

●适应性原则

第二节计划的原则计划的原则第三节计划工作的步骤和方法●估量机会●确定目标●确定前提●拟定备选方案●评价方案●选择方案●制定派生计划●用预算形式使计划数字化第三节计划工作的步骤和方法●估量

计划编制方法●传统计划方法定额换算法系数推导法经验平衡法●现代计划方法滚动计划法网络计划技术甘特图计划编制方法●现代滚动计划法近细远粗，计划逐期向前滚动2014-2018的五年计划20142015201620172018很细较细一般较粗很粗2014年实际完成情况

计划与实际间的差异修订计划2015-2019的五年计划20152016201720182019很细较细一般较粗很粗计划修正因素差异分析环境变化经营方针调整滚动计划法近细远粗，计划逐期向前滚动2014-2018的五年

网络计划技术在任务分解基础上绘制网络图，并进行时间和费用优化。网络图构成：一般由箭线、节点和路线组成。•箭线：分为实箭线和虚箭线,代表一项活动、工序、作业。•节点：是箭线的连接点，代表某项活动的开始或结束。•路线：从始点开始，沿着箭头方向到达终点的一条通道。其中，在路线上的各项作业时间之和为最大的路线，称为关键路线。465378DEFGH12ABC5108159663网络计划技术4653第三节目标管理一、目标及其制定

二、目标管理第三节目标管理一、目标及其制定

目标及制定原则目标是组织和个人活动所指向的终点或一定时期所寻求的最终成果。制定目标的原则●目标必须指向明确●目标应尽量具体●目标必须可考核●目标必须有时间限定●目标必须是合理的目标及制定原则目标是组

目标管理（MBO）

目标管理是一种管理系统方法，在该系统中,最高领导层与各级人员共同参与，制定出一定时期内经营活动要达到的工作目标及每个主管和员工的保证措施，并定期检查，根据目标完成情况进行考核。目标管理的特点●强调以目标网络为基础●强调民主管理与自我控制●注重工作成果

目标管理（MBO）的实施步骤1.建立目标体系●确定总目标●确定组织分工●确立分目标●逐级授权

2.目标实施执行者自主管理、自我控制

3.成果评价●对目标执行者进行考核与奖惩●总结经验教训，持续改进目标管理（MBO）的实施步骤1.

目标管理的优点与局限性优点：●提高组织绩效●改进组织分工●鼓舞员工士气●促进意见交流

局限性：●目标难以明确●目标设置趋向于短期化●目标的制定费时●目标的精确衡量不易目标管理的优点与局限性优点：第四节决策活动概述决策的概念决策为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的标准，选定方案并加以控制的过程。这个过程实质就是识别问题、分析问题和解决问题的过程。●决策必须要有明确目的●决策要有两个或两个以上可行方案●决策要有科学的分析比较●决策是一个主观判断过程●决策要选择一个满意方案第四节决策活动概述决策的概念

决策的影响因素●问题的类型需改变的和需实现的、经常性的和例外的、紧急的和重要的●环境的制约内外部信息的可得性、组织文化●决策者的个性特点决策者的风险倾向、个人决策风格。

决

第五节决策的程序与分类一、决策的程序三、提高决策正确性的技巧

第五节决策的程序与

决策的程序●识别和分析问题问题

●确定决策目标

●拟定备选方案

●

方案评价与择

●实施方案

●反馈信息与修订方案决策的程序●识别和

决策的类型

●按重要程度划分：战略决策、管理决策和业务决策●按决策主体划分：个人决策和群体决策

●按重要程度划分:战略决策、管理决策和业务决策

●按重复程度划分：程序化决策和非程序化决策

●按决策的时间跨度划分：中长期决策和短期决策

●按可靠程度划分：确定型决策、风险型决策和不确定型决策

决策类型确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策——管理情境的发生条件和实施后果都明确可知。风险型决策——管理情境存在多个可能发生的自然状态，而且可以估计出每种状态发生的随机概率，决策者一般通过比较各方案的损益期望值来进行决策，决策时需要冒一定的风险。不确定型决策——与风险型决策较类似，但每种状态的发生概率是不可知的，因此决策者只能通过一些决策原则来评价备选方案，决策者的直觉、经验和判断角度至关重要。

决策类型确定型决策、风险型决策和不确定型决策●确定型决策——管理情境的发生条件和实施后果都明确可知。●风险型决策——管理情境存在多个可能发生的自然状态，而且可以估计出每种状态发生的随机概率，决策者一般通过比较各方案的损益期望值来进行决策，决策时需要冒一定的风险。●不确定型决策——与风险型决策较类似，但每种状态的发生概率是不可知的，因此决策者只能通过一些决策原则来评价备选方案，决策者的直觉、经验和判断角度至关重要。

决策的原则●经济效益与社会效益相结合●可能性和现实性相结合●定量分析与定性分析相结合●管理者与专家相结合●民主与集中相结合:先民主、后集中

第六节决策方法

一、定性决策方法专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法、电子会议法二、定量决策方法

确定型决策法风险型决策法不确定型决策法

定性决策方法

●专家会议法

参与专家少于15人，会前资料准备充分，决策速度快，但易受权威意见影响●头脑风暴法（简称BS法）参加者以5～6人，鼓励畅所欲言，相互启发，禁止批评，可能获得意外收获。

●德尔菲法采用函询来分别征求专家们的意见，具有匿名性、统计性和多轮反馈性的特点，虽然程序繁琐，但决策结果更具说服力。

●电子会议法将限制讨论与计算机技术相结合，个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上具有匿名、诚实和快速的特点。定性决策方法●专家会议法

定量决策方法

1.

确定型决策方法（1）盈亏平衡分析法（量本利分析法）●固定成本（总额不变）：在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。●变动成本（总额变）：指随产销量的增加而同步增加的费用或成本，单位变动成本不变。●利润=产销量×单价-产销量×单位变动成本-固定成本产销量Q固定成本（F

）变动成本（V）总成本（C

）销售收入（S）Q0盈亏平衡点产（销）量

定量决策方法

盈亏平衡分析法应用确定盈亏平衡点（

保本）产量

企业不赢不亏时，PQ=F+vQ，所以保本产量Q0=F/(P-v)求保目标利润（π）的产量PQ=F+vQ+π，所以目标利润π对应的产量Q=（F+π）/（P-v）求利润

π=PQ-F-vQ确定经营安全状况

经营安全率L=(Q－Q0)/Q×100%

衡量企业经营安全状态的标准

经营安全率>40%>30%20%­-30%10%-20%<10%

经营状态

很安全

安全

较安全

警惕

危险追加订货问题订货单价高于单位变动成本P﹥v

定量决策方法

【例1】某厂生产一种产品。其总固定成本为20万元；单位产品变动成本为10元；产品售价为15元。

求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?【例2】某企业总固定费用为20万元，产品单位变动成本为20元，销售单价为30元，2014年实现利润9万元，试判断该企业经营状态如何？【例3】A产品生产能力为10000台/年，总固定成本110万元，现合同任务为8000台，单价1000元，此时利润10万元。现有追加订货2000台，出价900元，可否接单？如接单，利润会发生什么变化？

定量决策方法

【例1】解：(1)Q0=F/(P-v)=200000/(15-10)=40000(件)

即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。(2)Q=（F+π）/（P-v）=（200000+20000）/(15-10)=44000(件)

即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。【例2】解：Q=（F+π）/（P-v）=（200000+90000）/(30-20)=29000(件)Q0=F/(P-v)=200000/(30-20)=20000(件)L=(Q－Q0)/Q×100%=（29000-20000）/29000=31.03%>30%

故该企业经营状况为安全。【例3】解：计算单位变动成本：v=（P·Q－F－π）/Q=（1000×8000－1100000－100000）/8000=850元

出价900元＞单位变动成本850元,故接受追加订货。

接受追加订货后的利润：

π新

=（1000×8000＋2000×900）－1100000－10000×850=200000元

故

增加利润10万元。

定量决策方法（2）线性规划法

目标函数：MaxZ=C1X1+C2X2+…+CnXn约束条件：a11x1+al2x2+…+a1nxn≤b1a21x1+a22x2+…+a2nxn≤b2……am1x1+am2x2+…+amnxn≤bmx1,x2,…xn≥0定量决策方法（2）线性规划法定量决策方法2.风险型决策方法决策标准：期望收益值最大或损失值最小

期望值E=∑aiXi

ai为某自然状态发生的概率，Xi为方案在某状态下的预计损益值（1）列表法：列表计算每个方案的期望值进行比较

（2）决策树法

绘制决策树——计算各个方案的期望收益值——选择最优方案决策结点状态结点状态结点定量决策方法2.风险型决策方法决策状态状态定量决策方法列表法

【例4】某企业拟开发一种新产品，经市场调查与预测，提出建大厂和建小厂的两种方案。建大厂需投资340万元，建小厂需投资120万元。预计未来市场有两自然状态，其中销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。两方案的使用年限均为10年，在各种状态下的损益值见下表，问企业应如何决策？

【例5】某厂自产自销一种易腐食品，售出一箱利润50元，若当天积压一箱，则损失30元，据预测，今年的日需求量与去年无变化，去年同期日销售量资料如下表所示，试确定日产量方案。日

销

量（箱）

100110120130完成销量天数1836279预计市场状态及概率销路好a=0.7销路差a=0.3建大厂年收益（万元）100-50建小厂年收益（万元）4010定量决策方法列表法日销量（箱）100110120定量决策方法列表法

【例4】解：各方案期望损益值计算如下：

建大厂：E=[100×0.7＋(－50)×0.3]×10－340=210（万元）

建小厂：E=[40×0.7＋10×0.3]×10－120=190（万元）【例5】解：

计算期望损益值100箱：E=5000×（0.2+0.4+0.3+0.1）=5000（元）110箱：E=4700×0.2＋5500×0.4＋5500×0.3＋5500×0.1=5340（元）120箱：E=4400×0.2＋5200×0.4＋6000×0.3＋6000×0.1=5360（元）130箱：E=4100×0.2＋4900×0.4＋5700×0.3＋6500×0.1=5140（元）市场状态及概率100箱110箱120箱130箱18/90=0.236/90=0.427/90=0.39/90=0.1方案一（100箱）5000500050005000方案二（110箱）4700550055005500方案三（120箱）4400520060006000方案四（130箱）4100490057006500定量决策方法列表法市场状态及概率100箱110箱120定量决策方法决策树法

【例6】某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：一是新建大厂，需投资300万元，初步估计，销路好时每年可获利100万元，销路差时每年亏损20万元，服务期为10年；二是新建小厂，需投资140万元，销路好时每年可获利40万元，销路差时每年仍可获利30万元，服务期也为10年；三是选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试用决策树法选择方案。定量决策方法决策树法定量决策方法决策树法计算各方案的期望投益值：E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元E4=95×7－200=465万元E5=40×7=280万元E4>E5E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案3为最好。

定量决策方法决策树法

不确定型方法●小中取大准则（悲观）即比较各方案所产生的最小收益，而选取其中最大的一个。它可保证决策者至少可获得某一收益。●大中取大准则（乐观）此准则适用于乐观的决策者，即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最大的一个。采用此准则要冒一定的风险，但也可能有最大的收益。●折中准则决策者既不太乐观也不太悲观时采用该准则。●后悔值准则（后悔最少）后悔值指在某种自然状态下，最佳方案结果值与各备选方案结果值之差。

不确定型方法●小中取大准则（悲观）即比较各方案所产生的最小收益，而选取其中最大的一