绩效管理系统的设计

国家资格培训教程（人力资源管理师）《企业人力资源管理》第四章

绩效管理

PerformanceManagement

袁庆宏副教授南开大学国际商学院人力资源系-4-11第1页序第2页参考文件:付亚和许玉林：《绩效管理》复旦大学出版社[加]加里·莱瑟姆：《绩效评价》中国人民大学出版社，方振邦：《绩效管理》，中国人民大学出版社，[英]威廉姆斯：《组织绩效管理》，清华大学出版社，[美]乔恩·沃纳：双面神绩效管理系统，电子工业出版社，第1卷：《绩效管理》第2卷：《绩效评定与开发》第3卷：《绩效素质》饶征：《以KPI为关键绩效管理》，中国人民出版社，吴雯芳：《团体绩效测评技术与实践》，中国人民出版社，武欣：《绩效管理实务手册》机械工业出版社，王志宇：《绩效魔方：绩效管理操作手册》中国社科出版社，张建国：《绩效体系设计》北京工业大学第3页《企业人力资源管理人员国家职业标准》

劳动与社会保障部同意，年8月试行职业名称企业人力资源管理人员职业定义从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作专业管理人员。职业等级人力资源管理员（国家职业资格四级）助理人力资源管理师（国家职业资格三级）人力资源管理师（国家职业资格二级）高级人力资源管理师（国家职业资格一级）第4页企业人力资源管理人员绩效评价技能要求

（1）人力资源管理员考评实施：能够印刷、发放各种考评材料能够安排布置相关会议场所，为考评工作顺利进行提供服务

考评数据处理：能够搜集、分类、统计、统计、保留考评数据第5页企业人力资源管理人员绩效评价技能要求（2）助理人力资源管理师建立考评制度能够掌握培训基本标准和培训制度主要内容搜集相关背景材料，为建立各项考评制度提供依据

考评实施能够利用办公软件设计考评表格汇总考评数据与相关资料

考评效果总结能够起草考评效果总结能够按照相关要求，对考评文档进行分类管理

第6页企业人力资源管理人员绩效评价技能要求

（3）人力资源管理师考评组织与实施能够策划、组织考评活动，提出组建考评机构提议

用准确语言和文字表示考评意图和方法，确保考评工作有效实施依据管理权限，能够准确详细地把考评结果反馈给被考评者，并提出改进与发展提议

能够妥善调解、处理考评申诉

考评结果总结与运依据考评结果，提出奖惩、薪酬、培训等提议并实施；能够提出考评效果分析汇报第7页企业人力资源管理人员绩效评价技能要求

（4）高级人力资源师建立考评体系能够按照组织发展目标及组织文化需要，确立以绩效考评为关键完善考评体系；能够指导下级制订并提出考评制度方案，确定客观、科学考评标准和方法

实施考评指导监督、指导考评过程，确保结果公正和真实；能够适时提出对考评结果利用方法，引导员工向组织目标凝聚

[返回]第8页人力资源师—绩效管理第一节绩效管理系统设计第二节绩效考评指标和标准体系设计1。绩效考评指标体系设计2。绩效考评标准设计第三节绩效管理系统有效运行1。绩效管理培训策略和方法2。绩效面谈方式3。改进工作绩效策略4。绩效管理中矛盾冲突与处理方法第四节绩效考评方法选择与应用1。绩效考评方法选择2。绩效考评方法应用第9页第一节绩效管理系统设计绩效管理准备阶段绩效管理实施阶段绩效管理考评阶段绩效管理总结阶段绩效管理应用开发阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发第10页4-1-1绩效管理准备阶段（p138)[相关知识]员工绩效内涵绩效考评效标绩效考评类型[工作程序和方法]1。明确绩效管理参加者2。绩效考评方法选择3。确定各类人员绩效考评要素和评价体系4。对绩效管理运行程序要求准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发第11页4-1-2绩效管理实施阶段（p142)[工作程序和方法]1。搜集信息与资料积累2。绩效沟通与管理准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发第12页4-1-3绩效管理考评阶段（p143)[工作程序与方法]（1）提升绩效考评准确性-----考评误差（2）确保绩效考评公正性-----保障系统（3）考评结果反馈-------------绩效沟通面谈（4）考评表格再检验（5）考评方法再审核准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发第13页[补充]基本概念绩效绩效评价/绩效评定/绩效考评/绩效考评绩效管理第14页绩效含义学科视角管理学视角——绩效是组织期望结果，是组织为实现其目标而展现在不一样层面有效输出，它包含个人绩效和组织绩效两个方面。经济学视角——绩效与薪酬是员工和组织之间对等承诺关系（绩效是员工对组织承诺，而薪酬是组织对员工承诺），表达了市场经济等价交换标准。社会学视角——绩效意味着每一位社会组员按照社会分工所确定角色负担他那一份职责。第15页绩效（performance）是员工本身各项素质在详细条件下综合反应，是员工素质与工作对象、工作条件等相关原因相互作用结果。绩效评价（performanceappraisal）是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采取科学考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责推行程度和员工发展情况，而且将评定结果反馈给员工过程。绩效评价三层含义：（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其它人力资源管理职能相结合，推进企业经营目标实现；（2）是人力资源管理系统组成部分，它利用一套系统和一贯制度性规范、程序和方法进行考评；（3）是对组织组员在日常工作中所表现能力、态度和业绩，进行以事实为依据评价。绩效管理（performancemanagement）是指为了达成组织目标，经过连续开放沟经过程，形成组织目标所预期利益和产出，并推进团体和个人做出有利于目标达成行为。第16页组织目标分解工作单元职责评定结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、统计和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、提议时间：整个绩效期间绩效评定：活动：评定员工绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图第17页[教材]绩效“劳动”含义潜在劳动：员工潜质（心理品质、能力素质）流动劳动：员工在劳动过程中态度、行为和表现凝结劳动：员工最终劳动结果（工作业绩）“能力---行为---结果”链条第18页员工绩效内涵

（绩效评价标准类型）组织战略组织长久与短期目标以及价值观个人行为客观结果个人特征（知识、技能、能力）环境限制组织文化、经济条件工作分析目标管理工作群体规范第19页绩效考评效标特征性效标行为性效标结果性效标第20页原理上，绩效界定三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“素质说”——强调员工潜能与绩效关系第21页（1）“结果说”——绩效是结果（results）观点：绩效是工作所到达结果，是一个人工作成绩统计。表示绩效结果相关概念：结果（results）职责（accountability）关键结果领域（keyresultareas）责任、任务与事务（duties,tasksandactivities）目标（objectivesorgoals）产量（outputs）关键成功原因（criticalsuccessfactors）问题：设计绩效目标时怎样区分以上概念？第22页（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）认为“结果说”存在不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关其它影响原因影响员工没有平等地完成工作机会，在工作中表现不一定是都与工作任务过分关注结果会造成忽略主要行为过程观点：“绩效是与一个人在其中工作组织或组织单元目标相关一组行为”（Murphy,1990）“绩效由个体控制下与目标相关行为组成，不论这些行为是认知、生理、心智活动或人际”（Campbell,1990）启示：Borman&Motowidlo对于绩效有意义区分任务绩效——指正式定义工作各个方面关系绩效（周围绩效）——指组织自发性或超职责行为第23页（3）“潜力说”—绩效是以素质为基础员工潜能观点：对绩效研究不再仅仅关注于对历史反应，，而是更关注于员工潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价范围，重视高素质与高绩效之间关系。绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）启示：知识型员工绩效评价与管理工作第24页绩效考评类型

[考评信息起源；考评者]上级考评---直接上级、最高上级同级考评下级考评自我考评外人考评——用户、教授各自优缺点、适用条件第25页

绩效评价主体（绩效评价信息起源）可能信息起源各种起源优势和劣势适用条件第26页绩效评价信息有哪些可能起源？直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下属Subordinates自我Self用户Customs评价小组Appraisalgroup第27页选择绩效评价信息起源前提条件考评者了解被评价者所从事工作性质与目标，并能够识别完成工作所必需关键性为考评者经常对处于工作岗位被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性行为之上考评者有能力识别所观察到行为是否有效，方便对评价者在组织内价值做出正确评价第28页（1）直接上司Supervisor优势：等级制度强调主管对下属评价决议权主管通常掌握对下属奖惩程度与时间主管含有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面优势劣势：主观性影响观察时间不足判断能力不足第29页（2）最高上司Higherlevelmanagement优势：判断绩效与组织目标一致性方面优势公正性劣势：信息不足第30页（3）同事Peers含义：由被评价者同级人员进行评价。其中同级人员，是指被评价者所在部门或团体其它组员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联络人员）优势：劣势：影响原因：同事之间日常关系与相处时间长短是否采取匿名方式对于与自己相近被考评者评价更准确第31页同事评价适用性：同级人员考评两种方式：同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效某个特定方面表现最好或最差特定数量同级人员同级人员排名——要求每个员工依据一系列给定考评标准对团体中全部其它员工进行评价，并给出排名适用范围：第32页（4）下属Subordinates注意事项：匿名进行，而且“在人数方面是安全”能够引用顾问进行培训和指导第33页下级参加评价缺点下级缺乏进行有效评价信息和技能下级缺乏进行评价经验下级没有经过进行准确评定培训下级可能会抬高评价结果以防止上司报复上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者权威会受到动摇下级会对要求严格管理者做出苛刻评价第34页被下属评价低主管可能三种表现：（1）我不会改变，这是标准（2）我能够马上改变（3）经过讨论和你们帮助我们能够共同改变下属评价作用：——有利于提升员工满意度——促进团体建设——识别含有晋升潜力主管比如：请顾问帮助培训主管和下属举行团体建设会议，在会上主管与下属人员讨论和处理共同关心问题，从而建立一个高效团体。第35页（5）自我Self理论依据：自我知觉理论作用：将管理者放在顾问而不是裁判位置，提升了员工尊严与自重，降低员工心理防卫倾向，提升其自我激发可能性提升员工对于计划目标制订与实施了解第36页（6）用户Customs用户评价引入：符合用户需求导向组织行为方式有利于增强员工头脑中对于工作意义深刻了解但：用户难以区分系统原因和个人原因对员工绩效影响第37页（7）评价小组Appraisalgroup评价小组，即外部专业人员考评包含：评价中心评价、由人力资源部人员进行现场工作调查、来自培训者考评（1）评价中心：（2）现场调查评价（fieldreview）人力资源工作人员就每个下属表现与主管进行面谈，然后写出对下属评价，送交被评价者主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提升整个组织考评过程标准化程度]（3）培训者评价第38页1。搜集信息与资料积累[p143]目标：为确保绩效管理信息有效性和可靠性方式：定时或不定时采集和存贮相关信息制度确保：原始统计和登记制度第39页2。绩效沟通与管理有效绩效管理系统在实施阶段主要步骤：目标---计划---监督---指导第40页绩效评价中易犯错误晕轮效应haloeffect逻辑误差logicerror宽大化倾向leniencytendency严格化倾向strictnesstendency居中趋势centraltendency近期行为效应recencyeffect第41页各种评价方法比较：维度：费用最小化降低评定失误提供反馈提议第42页小资料：IBM企业高绩效文化（Highperformanceculture）个人业务承诺计划Win致胜——实现目标Executive执行——过程努力Team团体——协作精神IBM四条制度化沟通渠道：与高层管理人员面谈ExecutiveInterview员工意见调查EmployeeOpinionSurvey直言不讳Speakup申诉Opendoor决定薪资调整幅度三大标准：员工过去三年“个人业务承诺计划”成绩纪录员工是否拥有主要技能，并能应用在工作上员工对部门贡献和影响力第43页三、怎样了解绩效评价与绩效管理？总结前面对于绩效了解：绩效——是员工本身各项素质在详细条件下综合反应，是员工素质与工作对象、工作条件等相关原因相互作用结果。绩效——会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关原因改变而不一样，从而展现出显著多样性、多维性与动态性。由此决定了——对于员工绩效评价也必须是多角度、多方位和多层次第44页（一）绩效评价（performanceappraisal）对绩效评价了解：是对个人与工作相关优缺点系统描述是组织为了解员工工作情况而搜集和获取信息过程绩效评价定义：

——是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采取科学考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责推行程度和员工发展情况，而且将评定结果反馈给员工过程。绩效评价三层含义：（1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其它人力资源管理职能相结合，推进企业经营目标实现；（2）绩效评价是人力资源管理系统组成部分，它利用一套系统和一贯制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式结构性制度]（3）绩效评价是对组织组员在日常工作中所表现能力、态度和业绩，进行以事实为依据评价。第45页绩效评价影响原因：它是由观察和判断两个步骤组成这二者都会受到偏见影响，相关影响原因还包含：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间相互作用。企业经过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，能够减小评价偏见。第46页（二）绩效管理（performancemanagement）绩效管理问题提出绩效管理定义：是指为了达成组织目标，经过连续开放沟经过程，形成组织目标所预期利益和产出，并推进团体和个人做出有利于目标达成行为。第47页绩效管理：管理者借以确保雇员活动和产出与组织目标相一致伎俩。绩效管理系统由三部分组成：绩效标准界定——经过目标管理与工作分析绩效衡量————经过观察与判断绩效信息反馈——经过沟通系统和薪酬系统传统绩效评价往往忽略绩效管理过程，而一直将绩效评价作为一个衡量技术对待，以对单个雇员工作绩效准确衡量为目标——这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程主要原因。我们强调绩效管理，是从组织角度而不但仅是从衡量角度！绩效管理与组织战略之间关系经常被忽略……第48页比较：绩效评价与绩效管理

一个完整管理过程侧重于信息沟通与绩效提升伴随管理活动全过程事先沟通与承诺事后评定只出现在特定时期侧重于判断和考评管理过程中局部步骤和伎俩绩效管理（组织层面）绩效考评（技术层面）第49页组织目标分解工作单元职责评定结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、统计和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、提议时间：整个绩效期间绩效评定：活动：评定员工绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图第50页导入案例：天宏企业绩效管理体系

【企业背景】天宏铁路有限责任企业是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”号召下，前几批进行市场化运行国有大型股份制企业。成立之初引入当代企业制度，进行产权改革，同时实施全员劳动协议制，相对扩大了非正式工人员百分比，各种形式改革为天宏企业下一阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，天宏企业建立一套绩效管理制度，已在度考评中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考评时只需将被考评人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考评成绩。这套方法简单易行，有四个显著特点：（1）全员参加。企业要求全体在编人员都进行考评；（2）内容统一。全部干部考评都使用同一个量表（含4方面10项指标及规范权重）。（3）民主评议。每个被考评干部分别由与其相关全部些人员考评（包含上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最终取平均成绩；（4）结果排序。全部干部统一进行成绩排序，对前几名和最终几名落实薪酬和晋升。第51页序号考核要项满分权重1政治思想素质102品德素质103专业能力与学识水平104事业心与责任感105工作业绩186工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表示能力510团体协作能力5附表一：中层管理人员考评要素与权重

第52页1、政治思想素质10分8分6分4分2分自觉维护党和国家利益，全方面地自觉执行党方针政策能服从党和国家利益，执行党方针政策普通能够服从党和国家利益，勉强执行党方针政策经引导，勉强能够服从党方针政策不能服从党和国家利益，不能执行党方针政策自觉执行天宏集团及其企业各项规章制度能执行天宏集团以及企业各项规章制度普通能执行天宏集团以及企业各项规章制度经说服教育，勉强能执行天宏集团以及企业各项规章制度不能执行天宏集团以及企业各项规章制度能够自觉利用理论于实践中专业能力与学识水平能努力利用理论于实践中经引导，有理论联络实践意识轻视理论与实践全局观念强，模范维护企业整体利益全局观念较强，能自觉维护企业利益有全局观念，有时能维护企业集体利益缺乏全局观念，不能维护企业整体利益全局观念差主动深入基层和群众能深入群众和基层不主动深入群众和基层经引导，勉强同意深入群众和基层不愿意深入群众和基层严格律己，宽以待人有自知之明，能正确待人对人观点有片面性对他人漠不关心自认为是

附表二：详细考评标准量表：（摘选部分）

第53页3、专业能力与学识水平10分8分6分4分2分专业知识、经验丰富并善于利用，善于总结有一定专业知识、经验并能够利用，比较善于总结专业知识、经验少，利用不熟练，普通不善于总结专业知识、经验甚少，不能利用，不善于总结无专业知识、经验，不能利用和总结有很强专业专长并能够充分发挥有较强专业专长并能够适当利用，有比较广知识面有一定专业专长，能适应专业知识与能力要求，知识面普通有基本专业专长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄无专业专长，不适应专业与能力要求，知识面窄5、工作业绩18分15分12分9分6分能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩能按期完成任务，工作质量高于普通水平，工作业绩良好工作质量普通，能够完成任务，工作业绩普通工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩8、创新能力10分8分6分4分2分善于创新，勇于探索，常有新点子和改革构想，工作实践效果显著尚能创新，但新思想和看法不多有一定创新意识，极少有新思想和看法思想比较保守，工作趋向安于现实状况思想保守，工作因循守旧9、口头与书面表示能力5分4分3分2分1分口头表示能力较强，重点突出，条理清楚，言语生动简练口头表示能力较强，言语清楚，条理性强有口头表示能力，言语清楚，有一定条理性有一定口头表示能力，言语比较清楚，能表示自己思想口头表示能力较弱，言语欠清楚，有时词不达意，言语重复罗索书面表示能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高书面表示能力好，文章结构合理文字简练有一定书面表示能力，文字顺畅，表示清楚，较少语言病句有一定书面表示能力，文章基本通顺书面表示能力较差，文章不够通顺，有病句第54页【实施情况及反应问题】考评方——人力资源部：全企业在编人员96％参加考评，大多数认可。问题1：工作比较出众和主动职员考评成绩却经常排在后面；问题2：一些管理干部对考评结果大排队方式有抵触心理；问题3：怎样落实对考评排序落后人员处罚办法；问题4：考评中应用统计工具落后，考评工作量太大。被考评方——以车辆设备部和财务部为例（一）车辆设备部经理：此次考评方案不能真实反应我们实际工作。问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评定成绩中只占18分。问题2：工作业绩等级划分不合理——我们考评就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命，也是造成重大损失。问题3：个别指标不适用——第9个指标“口头表示能力”，我是做技术工作，语言表示能力就不是我强项，我这项成绩怎么能同办公室主任成绩相比较？（二）财务部经理：问题1：考评内容应深入调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门工作基本上都是按照规范和标准来完成，日常填报表和记账等都要求万无一失，这些怎样表示出创新最好一级标准？问题2：民主评议方式利用公平性问题——对部门内部人员评定没有意见，但让很多其它人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪人评定我们财务，这公正么？现在我是让违反制度人满意还是坚持企业标准而得罪他？问题3：考评专业性问题——项目中“专业知识技能考评”，财务部人员专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评定，现在却由大量其它非财务部门进行评定，这么科学么？第55页【问题】天宏企业是怎样了解绩效？天宏企业在进行绩效评价时存在什么问题？天宏企业绩效管理过程存在什么问题？第56页示例1：问题分析为主绩效评定体系建立从来就是一项长久管理投资。天宏企业刚才开始建立科学当代考评制度，当然免不了要经历一番探索过程。暂时不公平和欠科学现象是不可防止。主要问题是：一是绩效考评体系设计本身有问题。在考评指标设置、评分权重上都存在着不符合实际要求；指标设置过于简单，没考虑到岗位要求特殊性（比如车辆设备部与行政人员“沟通能力”指标权重相同），造成考评可信度下降二是在考评实施过程上，应该考虑360度绩效考评必要性以及评定者选择问题（比如，财务人员按标准办事得罪了评定者，造成得到分数较低）；三是评判标准含糊，该量化没有量化，造成主管偏差。有些人埋头苦干，但平时不善沟通，所以得到较低分数四是合理绩效评定还需和日常管理职能、薪酬体系相挂钩。

第57页示例2：提出提议为主

要处理这些问题，我认为要从以下几点出发：

（1）细化绩效定义，尽可能量化标准；

（2）依据岗位特殊性区分可量化和不可量化指标；

（3）建立日常绩效统计档案，为可量化指标评定提供依据；

（4）辩证对待和使用360度绩效考评方法，并非全部指标都要采取；

（5）利用这个机会在全企业展开不一样程度公开讨论，尤其是应该澄清到底哪些行为值得勉励，哪些行为应该果断屏弃。建立重视绩效、尊重能力企业文化，让员工建立基本是非观；

（6）执行此次考评大部分结果，维持考评严厉性。个别错案应个别考虑；

（7）开展岗位测评，将不一样岗位划分到不一样级别。这么有利于绩效评定与薪酬设计配合，既能够降低岗位间不公平造成冲突，又能够促进同级别内一定竞争。

第58页示例3：问题与提议均衡一、问题分析1、

绩效管理目标不明确：。

2、人力资源部工作重点不妥（人力资源部几乎全部精力都放在考评成绩、统计、填表、计算、平均、排序公布上，而没有进行有重大意义工作分析等工作）

3、考评人员有很大不足：

a)民主评议不适当；

b)考评人员未经培训，4、考评内容不合理：

a)考评内容超出了绩效外延（有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际联络）

b)考评内容过于统一（没有针对各部门特点，确定对应考评项目）c)评价标准描述不准确

考评内容是考评过程最主要步骤，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容改革。

第59页示例3（续）：二、