从冲突角度分析岗位置换过程中的冲突问题

从冲突角度分析岗位置换过程中的冲突问题

岗位交换也被称为工作交换或工作交换，它指的是在公司内计划和调整员工的职位，并交换不同的工作（eanyandethyl，2009）。根据人员流动的幅度,岗位轮换的应用形式可以分为部门内的轮换和部门间的轮换(肖志颖,2009)。与部门内部岗位轮换相比,跨部门的岗位轮换具有更加丰富的功能角色,不仅被用于激励员工、培训员工多方面的能力、通过识别员工特质进行人岗匹配(Casad,2012),更被企业作为打破部门间隔阂、促进信息横向流通、传递企业隐性知识的重要手段(杨从杰、刘冲,2012)。跨部门岗位轮换过程中的冲突问题常常被管理者们忽略,这些冲突大大消减了岗位轮换的功能和作用,甚至成为了直接导致岗位轮换失败的重要原因。本文将从沟通的视角出发,重点分析跨部门岗位轮换过程中的冲突管理策略。一、冲突的层次根据Deutsch对于冲突的定义,冲突是指行为主体之间因某种因素而导致的对立的心理状态或行为过程。冲突包括五个层次:自我冲突、人际冲突、群际冲突、组织间冲突以及国家与民族间的冲突(Deutsch,1990)。在跨部门岗位轮换的研究背景下,冲突一般包括前三个层次:1.轮者主客观的冲突参与岗位轮换的员工从原有岗位转至新岗位初期,容易产生自我角色冲突。角色冲突是指个人在两个及以上互不相容的目标和角色中做出选择时出现的矛盾心理和思想斗争。轮换者角色冲突一般表现在以下几个方面:一是个人目标与部门目标的冲突。个人目标与部门目标的冲突容易引起轮换者的自我怀疑,影响其工作积极性。二是个人知识能力与岗位要求的冲突。轮换者的能力与岗位不匹配,使其难以理解新岗位的任务目标和任务内容,这会降低轮换者的工作效率。三是角色转换的冲突。轮换者在原部门往往是核心骨干,一旦接触新岗位,可能转变为新部门的边缘人物。这种改变给轮换者带来巨大的心理落差。2.轮者之间存在着明显的冲突一是个体之间的冲突,包括:(1)轮换者与部门管理者之间的冲突。轮换工作的短期性,常常使得部门管理者对轮换者缺乏信任,从而不愿接受轮换者,或者不愿对其委以重任(肖鸣政,萧志颖,2009)。轮换者对于新部门管理者的管理风格也需要一定的适应过程,如果轮换者难以接受新的管理模式,将带来更加明显的冲突。(2)轮换者与部门普通员工之间的冲突。轮换者进入新部门后,与部门员工之间常常针对劳动力分工、权力配置以及报酬分配问题产生分歧和矛盾。二是个体与部门间的冲突,包括:(1)轮换者与部门文化的冲突。轮换者自身具有原部门的文化特征,进入新部门后要面对不同的文化和价值观,两种文化的不匹配可能带来冲突。(2)轮换者与部门本位主义的冲突。部门内部广泛存在着本位主义(秦颖等,2010)。部门本位主义使得部门成员为了保护本部门的利益排斥轮换者,阻碍其承担本部门的关键工作和任务。3.开放沟通,引导不同部门之间的利益冲突轮换者与轮换部门之间的冲突如果处理不当,就可能将冲突范围扩大,水平逐渐升级,引发部门之间的冲突。一是部门之间的文化冲突。轮换者进入新部门将面临不同文化的冲突,一旦没有合理地引导冲突主体之间进行开放的沟通,促进文化的相互融合,则会加深不同部门对彼此的误解和排斥。二是部门之间的利益冲突。企业部门之间为了攀比绩效、抢夺有限资源不免引发冲突。在岗位轮换实施过程中,轮换者的加入往往导致轮换部门短期内绩效下滑,阻碍了轮换部门对于企业资源的争夺,更加剧了部门之间的矛盾。二、岗位轮训方面存在的问题跨部门岗位轮换过程中出现的冲突是由多方面原因引起的。本文将其归纳为以下几个方面:1.企业文化环境。(1)企业文化保守,缺乏正确的冲突观。保守的企业文化主张采取强硬的管理措施抑制冲突,而冲突主体也习惯于回避冲突,为了保持表面的和谐而将消极情绪压抑在心里,不积极寻求解决。这种冲突观念导致企业采取不适当的冲突管理方法,往往造成冲突升级。(2)企业过分强调部门利益,形成严重的部门本位主义。按功能划分进行组织结构设计,或者以部门为绩效考核单元,使得各部门之间建立起竞争关系,彼此缺乏沟通和理解,存在严重的本位主义。轮换部门的员工往往极力拥护部门利益、排斥外来人员,轮换者难以打破偏见、融入其中。(3)企业缺乏开放的沟通氛围。一旦组织缺乏积极的、支持性的沟通氛围,员工将失去沟通的主动性,员工与组织之间,员工与员工之间将因为缺少相互理解而产生误解和矛盾。2.企业制度。(1)企业缺乏系统的岗位轮换制度。很多正在实施岗位轮换的企业缺乏一套系统的、服务于组织目标的岗位轮换制度,例如企业没有基于价值链选择轮换的岗位、轮换周期过短或过长、企业缺乏与轮岗相匹配的绩效考核制度和薪酬制度,这将导致轮换者的适应期延长、部门绩效下降,很容易引发轮换者个人冲突和人际冲突。(2)企业没有设立明确的冲突管理规范。当岗位轮换过程中出现冲突和矛盾时,员工没有可遵循的管理条例和可借鉴的处理方法,错误地处理冲突可能进一步扩大冲突范围、提升冲突水平,导致更加恶劣的后果。(3)企业缺乏完善的沟通体系和丰富的沟通渠道。企业的沟通体系影响信息传递的效率,沟通体系不健全将导致企业内部的信息流动缓慢,不同的观点和意见不能得到快速共享,这给冲突的产生奠定了基础,而一旦冲突发生,也不利于冲突的快速解决。3.岗位轮换实施。(1)岗位轮换制度没有取得企业自上而下的支持。岗位轮换制度的实施具有一定的成本,包括时间成本、培训成本、管理成本等。企业的高层管理者害怕经济上的损失,中层管理者担心部门业绩下降都倾向于拒绝实施岗位轮换(肖鸣政、萧志颖,2009)。缺乏管理层的支持以及各部门的配合,岗位轮换实施过程将面临重重阻力。(2)企业违背自主自愿原则,轮换者被动参与轮换。企业如果没有充分尊重轮换者的个人意愿,要求轮换者被动参与轮换,可能与员工的自我职业规划不一致,会导致员工误解岗位轮换的目标和意义,缺少积极性投入到岗位轮换中,甚至影响其职业发展。(3)各部门在岗位轮换前沟通不充分。岗位轮换实施之前,如果人力资源部门没有与轮换员工以及目标部门主管之间针对岗位轮换的目标、制度安排、人员匹配性方面进行充分的沟通,在岗位轮换实施过程中可能由于人岗不匹配、权责不明晰等原因产生冲突和矛盾。三、建立企业的冲突管理和管理体系冲突是组织活动的一部分,其本身并不具有破坏性,而没有对冲突进行有效管理才是影响工作效率和人际关系的根本原因,建设性地处理冲突能够带来积极的结果(Tjosvold等,2001)。建设性的解决冲突有赖于企业建立起全面的岗位轮换制度、支持性的组织文化以及系统的冲突沟通管理体系。本文将从沟通的视角出发,针对企业内跨部门岗位轮换过程中发生的冲突提出具体的管理方案。(一)落实岗位轮岗制度1.企业在实施跨部门岗位轮换前需要建立起一套全面的岗位轮换实施制度。这一制度包括设定岗位轮换目标、实施周期、岗位轮换的方向,对轮换员工的选择、测评、培训制度,以及与岗位轮换相匹配的绩效考核体系和薪酬体系等。企业应该基于组织的总体战略目标对岗位轮换的实施进行全面规划,设定岗位轮换的总体目标和阶段性目标,并根据企业的价值链拟定岗位轮换的方向,使得企业能够循序渐进地实施岗位轮换,并支持组织的战略目标。同时企业应坚持“自主自愿”的原则,运用公平的测评方法选拔合适的轮换者,并对其进行充分的轮岗前培训,提高轮换者适应新岗位的速率,减少冲突的发生。另外,企业需要设计与岗位轮换相匹配的绩效考核制度和薪酬体系,以确保轮换者的工作积极性,同时获得目标部门员工的支持与配合。2.在实施岗位轮换之前,确保各方利益相关者针对岗位轮换制度安排进行充分沟通。人力资源部门、参与岗位轮换的员工,以及目标岗位的管理者作为主要的利益相关者,在正式开展岗位轮换前需要进行环式沟通,针对轮岗制度达成一致,这对于预防大范围冲突的发生具有重要意义(见图1)。(1)人力资源部门与轮换者进行沟通。在轮岗前人力资源部门公布岗位轮换需求,有意向的员工主动申请参与岗位轮换。针对有意向的员工,人力资源部门要与其进行双向沟通,一方面了解员工的职业发展规划,努力将其职业发展需要与组织需求统一起来;另一方面对员工进行个人能力、素质以及适应性方面的测量和评估,确保员工适合参与岗位轮换。(2)人力资源部门与目标部门主管进行沟通。人力资源部门与目标部门的管理者通过沟通,共同确定岗位轮换的时间表、岗位的安排、轮岗前的培训方案,同时人力资源部门需要调整绩效考核制度和薪酬制度,将岗位轮换的目标与部门的绩效目标进行统一,获得轮换部门的积极支持与配合。(3)目标部门主管与轮换者进行沟通。目标部门主管通过与轮换者进行面谈,将轮换员工的工作目标与部门的绩效目标统一起来,同时向轮换者说明新岗位的职责和工作要求,为轮换者安排导师、提供在职培训,也可以安排轮换者参与部门会议或者引入工作分享制,帮助轮换者快速适应新岗位。(二)企业关怀是降低职场冲突的有效手段良好的企业文化和沟通氛围有利于员工之间以及部门之间进行相互了解与合作,有效预防冲突的发生,而一旦冲突发生后,也能够及时通过坦诚的沟通化解冲突。针对岗位轮换过程中冲突的三个层次,需要有针对性地对文化和沟通氛围进行培育和塑造。1.为了减少自我冲突的频繁发生,企业应建立轻松的文化环境,避免过重的工作压力给员工带来的心理负担,同时重视企业关怀,为员工提供心理上的支持和援助。另外,企业可以通过设立员工信箱、领导热线等方式建立起通畅的垂直沟通渠道,允许员工向上级寻求帮助,同时管理者对于员工提出的问题要给予及时的建设性反馈,鼓励员工积极主动地通过沟通缓解自我冲突。2.为了减少人际冲突的频繁发生,应建立和谐友好的企业文化,管理者通过强调团队关系,重视合作共赢,鼓励员工之间建立积极友好的人际关系。同时,企业要鼓励员工公开表达不一致意见,为员工提供丰富的水平沟通渠道,除了传统的正式沟通方式外,还应辅助以多样化的网络媒体通讯、非正式沟通等方法实现沟通,消除人际间的矛盾和误会,从而缓解冲突问题。3.为了减少群际冲突的频繁发生,企业需要建立起高于部门目标的组织愿景,通过组织成员对于企业整体文化的认同和内化,使其围绕共同的战略目标努力,从而消减部门本位主义,打破部门间的壁垒。同时,企业可以通过建立跨部门团队、开展部门间活动、组织跨部门会议等形式,模糊群体的沟通边界,促进部门间成员的交流,预防群体间的冲突。(三)阶段企业员工的沟通形式虽然企业从文化和制度方面做了大量预防冲突的工作,但是在实施岗位轮换过程中仍然可能出现一定水平的冲突。当冲突发生时,冲突主体应按照沟通成本由低到高的顺序,依次采用相应的沟通策略对冲突进行化解(见图2)。在冲突发生的初期阶段,冲突主体应首先运用成本最低的非正式沟通探究冲突产生的原因,减少冲突压力;如果冲突无法通过非正式沟通进行化解,则需要通过正式的谈判来平衡冲突双方利益,寻找符合共同利益的解决方案;当冲突主体不具备相应的谈判技能或者通过谈判仍然无法缓解冲突时,则需要诉诸于具有利益关系的第三方协助处理冲突。三阶段的沟通过程存在回路,即便冲突沟通进入到了第三阶段,员工仍然可以根据需要选择直接谈判或者更加非正式的方式解决冲突。针对不同层次的冲突,冲突主体在每一个沟通阶段所选择的沟通方法也不同(见表1)。1.轮换员工面临自我冲突时,需要通过自我沟通来缓解冲突。首先员工应采取非正式的自我心理暗示或自我调节(包括情绪调节、压力调节等)缓解内心的冲突压力,如果自我冲突没有得到缓解,可以通过更加正式的自我对话或自省的方式,冷静分析冲突产生的原因,进而寻求解决方法。如果自我沟通仍无法解决冲突问题,可以求助于亲友、同事或领导,第三方通过对冲突主体进行开导和疏通,帮助其寻找冲突问题的根源,并为其解决冲突问题提供相应的支持。2.轮换员工陷入人际冲突时,需要通过人际沟通解决冲突问题。首先员工可以采取非正式的沟通渠道,利用茶歇间隙或在私下交往过程中进行交流,建立起良好的关系,消除误解和矛盾;如果冲突未能得到缓解,则需要冲突双方通过正式谈判或座谈会的形式,就意见分歧展开探讨,公开陈述各自的观点和诉求,寻求共赢的解决方案。如果谈判未能达成一致意见,则需要管理者或人力资源部门的介入,通过调解双方利益,或者组织冲突双方开展冲突解决会议,督促其进行有益沟通,从而提出冲突解决办法。3.当冲突的规模上升到群体冲突时,需要通过群体间的沟通来增进理解、化解矛盾。首先企业可以组织非正式的跨部门活动,通过不同部门员工的充分接触,增进相互了解,消除部门偏见。如果部门冲突难以调和,则需要通过部门代表进行正式的交涉和谈判来平衡部门间的利益;如果谈判结果仍然无法达成统一,则需要更高一层的管理者介入冲突管理的过程,组织双方代表参加冲突解决会议,促使双方达成冲突解决协议。(四)冲突管理的措施一旦冲突各方之间的矛盾不断升级,导致岗位轮换难以进行下去,并且运用以上的沟通途径都无法对冲突进行消减时,则需要由更高一级的管理者基于权利对冲突进行裁决。管理者应及时地中止岗位轮换,并分析冲突激化的原因,根据不同的原因采取相应的管理措施。一是由于轮换员工的冲突处理能力不足而导致的矛盾激化,可以对轮换者进行冲突管理技巧的辅导和培训,然后重新上岗,继续进行岗位轮换;二是由于目标部门员工和轮换者之间存在不可调和的矛盾引起的冲突激化,需要将轮换员工退回原岗位并终止岗位轮换,或者调至其他岗位进行轮换;三是由于轮换者个人的错误或过失导致的冲突矛盾激化,则应采取降职或降级的方式对其进行处罚。冲突处理后,管理者需要做好与轮换员工的沟通工作,通过与其进行深入交谈,探究导致岗位轮换失败的根本原因,吸取经验教训,为以后的岗位轮换工作提供借鉴。四、案例应用在企业具体实施岗位轮换过程中,运用上文提出的冲突管理方法能够帮助企业预防和化解冲突,优化岗位轮换的实施效果。(一)岗位轮结果见表1N房地产开发公司成立于1993年,是某控股集团属下的一家专营地产开发和销售的公司,销售收入连年递增,升幅屡创新高,是广东省内最具规模和实力的地产发展商之一。公司目前拥有员工100多名,以“专业、严谨、创新”作为发展理念,建立了一套科学合理的管理体系。N公司内部具有一套较为完善的岗位轮换制度体系,包括轮换者选拔制度、轮岗前培训制度和轮岗后评估制度,岗位轮换的实施对象覆盖了企业内部的基层员工和中高层管理者,员工可以通过个人申请或者由公司启动两种途径参与岗位轮换,企业实施轮岗主要用于员工内部培养和解决组织管理问题。近期,N公司高管发现在预算部门内部存在着某些员工违规操作的现象,希望通过实施岗位轮换来解决这一问题,于是人力资源部门在公司内部公布了这一岗位轮换需求,收到了若干名员工提交的岗位轮换申请。人力资源部门首先对这些申请者进行了测评,包括员工的绩效表现、个性特征、适应能力等方面,然后分别与其进行了面谈,了解员工参与岗位轮换的动力、个人职业发展的诉求等,最终选择了法务部门的一名律师作为轮换者,由预算部门总经理为轮换者安排了为期一个月的轮岗前业务培训后,将这名律师轮换到预算部门副经理的岗位。在岗位轮换过程中,参与岗位轮换的员工遇到了一系列的冲突问题:1.由于轮换员工缺乏财务预算相关的实操经验,很难准确把握预算部门的工作内容,在新岗位不能充分发挥个人才能,产生了极大的心理落差和角色冲突,逐渐失去工作的积极性和信心;2.轮换者发现预算部门内部存在操作不规范的现象后,采取了相应的管理措施,这与预算部门某些员工的利益发生了激烈的冲突,从而出现了员工不支持其工作,与其公开顶撞等现象,导致预算部门的绩效表现一度出现下滑。在这些冲突问题凸显出来以后,预算部门主管首先与轮换者进行了交流,了解轮换者的内心状态和需求后,安排了一位工作经验丰富的老员工作为轮换者的导师,为轮换员工提供进一步地教练和辅导,帮助轮换者提升业务技能。另一方面,轮换者为了消减与预算部门员工之间的冲突,与一部分员工进行了私下沟通,交流了各自的立场和利益出发点,但是冲突没有得到缓解,最后由预算部门总经理出面协调,组织双方召开了解决冲突的部门会议,把不规范行为的利与弊摆在桌面上进行公开讨论,最后在预算部门员工的参与下拟定了合规管理的制度规范,成功化解了冲突。六个月的岗位轮换结束后,企业对岗位轮换的实施效果进行评估。评估的结果显示预算部门的违规操作现象得到了有效控制,绩效水平有了明显提升,而且轮换者的业务技能和管理能力也得到了提高,后来公司将轮换员工提拔为合同管理部门的经理。(二)岗位轮岗学习与交流对于跨地域、跨文化的岗位轮换,运用本文提出的冲突沟通方案能够帮助企业探究引发冲突的原因,配合其他的管理措施能有效缓解冲突,保障岗位轮换的顺利进行。博世集团是德国最大的工业企业之一,从事汽车技术、工业技术、消费品和建筑技术等产业,至今博世集团的所有业务部门均已落户中国,博世(中国)拥有37家公司,17000余名员工。作为一个国际化的公司,博世集团在全球范围内推行岗位轮换制度,作为培养跨国管理人才、促进文化交流的重要手段。博世集团的岗位轮换制度非常完善,员工在博世工作满两年,并且绩效表现良好,都有机会参与岗位轮换,而轮岗的经验同时也是员工升职的一个必要条件。博世(中国)苏州事业部预备进行业务转型,计划大规模扩张,需要建立一支强有力的人事团队,因而安排该事业部的人力资源总监前往德国总部进行轮岗学习,为接手苏州事业部的未来工作做准备。公司给轮换者提供一年的准备时间,在这段时间内,轮换员工一方面完成原有工作任务的交接,一方面接受来自于企业内部和外部的全方位培训,补充和学习新工作所要求的相关技术能力,同时做好新文化的融入和适应方面的准备工作。在正式开展岗位轮换后,轮换者与新部门的管理者以及人力资源部门的同事分别进行了深入的交流,熟悉新部门的情况和业务流程。但是在岗位轮换进行一段时间后,逐渐出现了一系列的冲突问题:1.跨国文化的冲突。轮换者难以适应德国工作的慢节奏,常常因为工作进度方面的问题与同事发生争执。2.领导风格冲突。轮换者在原工作岗位所形成的工作思维和工作习惯不被新领导所认可,与新领导之间经常出现不一致的见解,导致轮换者的士气低落。3.个人内心冲突。跨国轮换使得轮换者远离亲人朋友,在陌生的文化环境中很难迅速建立起亲密的人际关系,轮换者内心的孤独情绪引发强烈的内心冲突。新部门的管理者在与轮换员工之间发生激烈的冲突后,私下与其开展了一次深入的交流,了解了冲突的原因,并帮助轮换员工调整心态,改变其原有的工作方式以适应新的工作环境和业务流程。轮换者为了摆脱个人内心的冲突,不断进行自我状态的调整,但是冲突状况并没有取得明显的改善,之后他通过自我反思,意识到个人内心冲突的根源后,向管理者寻求帮助,企业协助轮换员工安排其家人一同前往德国,解决了工作与家庭平衡的问题。人力资源总裁发现轮换员工的绩效表现一直欠佳,也与轮换员工进行了深入的沟通,为了缓解轮换者所面临的文化冲突,企业安排德国人力资源部门副总裁担任轮换员工的导师,解决其文化适应性问题,并且每两个月安排一次固定的机会与导师面谈