迈克尔·波特竞争战略五大要点

迈克尔·迈克尔·迈克迈克尔·波特五力模迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。价值企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结钻石体家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为需求状况需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商钻石体系是一个动态的体系它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现产业集10产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济迈克尔·波特(MichaelE.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章其中《竞争战略(CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors)一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本着作《竞争优势》(CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance) 再版32次；他的近期力作《波特看日本竞争力》(CanJapanCompete？)一书，被《经济学目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。另外，他还为那些资产10亿美元以上企业的管理者开办培训班，讲授战略课程，并为世界各地的企业界和政府部门(CreditSuisseFirstBoston)、杜邦(DuPont(Intel)、爱德华·琼斯(EdwardJones)、Navista、宝洁(Procter&Gamble)、荷兰皇家壳牌(RoyalDutchShell)。198年，波特博士应邀担任里根总统(RonaldReagan)的产业竞争委员会主席，开创了也是世界各地很多企业领导和政府官员的特别顾问。波特博士先后获得过威尔兹经济学奖(WellsPrizeinEconomics)、格雷厄姆—都德奖(GrahamandDoddAward)、亚当·斯密奖(AdamSmithAward)、查尔斯·库利奇奖(CharlesCoolidgeParlinAward)及许多其它奖项，4获得麦肯锡奖(McKinseyAwards)。尽管从总体上看企业多元化未必给企业带来了更丰厚的利润回报，反而令许多经营者苦不堪本文所介绍的内部外部机会分析模型便属于其中之一。内部外部机会模型将影响企业投资新领域机会的因素分为内部和外部两类宏观环境：采用PEST分析通常是分析宏观环境的有效工具，他包含一下四个方面：政治（Political（Economic（Technological，新技术革具，但往往缺乏对于这个行业产品层的深刻认识，而与客户的交易才是实现利润的最重要环节。并努力形成与现有优势相呼应的产品线格局。施可以在一定程度上避免企业文化的冲突互补的领域扩张产品线才是上上之选。行业来说，资金的作用更不必说。不仅能够有效地确定投资机会，也可以为企业经营改善提供相应的支持。波士顿矩阵——（McKinsey和波士顿（BCG）等一些知名企业被认为是最早进军战略咨询领域的企业。运用商业概念的鼻祖，澳大·亨德森（1915-1992）于1963年成立了现今盛誉全球的波士顿咨询公司。波士顿咨询公司通过对管理和咨询实践的不断探索、总结和创新，开发了着名的波士顿矩阵（Bostonmatrix、经验曲线（Experiencecurve、持续增长方程式（Sustainablegrowthformula以基于的时间的竞（Time-basedcompetition）股东总价值(Totalshareholdervalue)等等实用的咨询分析工具，被公认为“世界上最具创意的专业咨询公司”。其中，波士矩阵是战略规划时代的标志整整一个时代中企业界的高级经理们通过划分“金牛“明星”和“问题”业务来制定企业相关的战略规划不同，矩阵被划分为4个象限（如图所示：（1）金牛业务，即能为公司带来了大量资金的业务（2）明星业务，常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务（3）问题业务，大多数业务都是从问题业务开始的。公司为了跟上迅速发展的市场并（4）瘦狗业务，亦称衰退类产品。一般来说，它们的利润低，虽然可能损失一些钱，Dell、HP、Sony等国际大厂的重要代工伙伴。2000年底，80300PC出货量不到20万台。用矩阵分析，华硕的家用PCPC业务卖出，退出家用电脑市场，转回主业。（）或内容更加丰富的矩阵模型，如麦肯锡GE矩阵等（见下图。这些模型为企业战略家开辟了一个20世纪70况以及未来目标进行规划但是随着20世纪70年代战略发展部门如雨后春笋般地发展起来它们越来越脱离企业发展的划权威们在新的竞争中轮番失蹄。1983的战略地位正在被浸蚀。20世纪整个80年代到90随后投身于所谓的企业瘦身浪潮。美国着名管理学家亨利·明兹伯格在他1994年版的“战略规划的兴与衰”一书中提到了职必然会遇到的规划问题。公司战略规划部门的分离使得人们更接近实际五年。美国商业周刊报道：“在一个又一个公司寻找更多收益的时候，战略重又成为人们的关注焦表明人们重新显现的兴趣。但是，尽管战略规划又一次成为热点，但此战略非彼战略。（一）简（二）详下面对涉及的5指标进行说明收益性指公式如图1所示：图安全性指于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标含义及计算公式如图2示：图其中流动负债说明每1211：1左右较为50％的资产负债率比较好；11该比率至少应大于1。比率越高，说明按时按量支付利息就越有保障。流动性指主要指标含义及计算公式如图3所示：图成长性指分析成长性指标目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势一个客户既使客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。计算这类指标比较简单见图4：图生产性指指标见图5示：图上述客户财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来612值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行进水平或平均水平的15倍；然后，把这三个圆圈的3605图依据图6SWOT分析SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。1、SWOT含外部条件。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况SWOT四个英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。意思分别外部条件。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况一一个较完整的概念了在发达国家，许多公司、医院、政府机构、工厂、学校，不管是盈利单位，还是非盈利单位，都非常关注本单位的发展。所以，他们经常用这种方法进行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一两个月一次。因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化经常进行了解，以期得到较清晰、连续的跟踪，并根据自己的发展目标，做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。他们非常希望知道本单位的市场、产品、顾客、服务等的定位情况。比如我在英国留学时，许多教师在给我们上第一堂课时都会先声明论你们有什么问题，都可以随时问我。这是我办公室和家里的电话。不要怕麻烦或不好意的工资。我的产品是讲课，产品的质量好坏直接影响到我的顾客。如果他们不愿意听我的又如：在英国的大街上，无论你遇到什么困难，你都可以去找警察。而警察也会非常热心和耐心地问你，他能为你做些什么。这是因为警察非常清楚他们的工资来自于纳税人，而大街上的行人就是纳税人，他们的服务对象就是纳税人，他们所提供的合格产品就是为纳税人服务作为领导者和管理者首先要明确：我们的顾客是谁？在哪儿？产品是什么？应该提供什么服务？在管理运作中怎样应付不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？怎样去改进并完善自己？只有这样，事业才能发展壮大。SWOT析法分析国内单位时，一定要考虑到中国的国情和单位的具体情况，不能全盘照搬。只有将SWOT析法同本单位的实际结合起来，并考虑到中国的文化、经济、2．案SWOT析法分析国内一个培训机（为便于分析暂不考虑人文政治等因素，8－5。S：强项，优（外部）在国内外有一定的知名度，是层次较高的培训机构之一，具有几项培的资格（内部）有一部分素质较好、积极肯干的员工；有一批国外赠送的设备（交通工，这些设备质量较好；受训人员层次较高，有政府官员、也有企业管理者。W：弱项，劣（外部）顾客面较窄，仅限于政府官员和部分企业领导；在一些培训班的组织上受制约较多；没有形成自己的网络，信息反馈少；没有在外面叫得响的、具有自己特色的产品；对外宣传力度不够，对外联络不够广泛、主动。（内部）少部分人员自身素质不高，达不到现代培训的要求，缺少自己的师资量，没有能够承担高层次讲课的教师；单位的福利差些，人员的数量和工作所需相比多了些。另外，行政后勤人员多于培训人员，大锅饭的意识较浓，管理还不够完善。以上两项是单位的内部环境和情况O：机会，机（外部）国内外有不少单位希望同该培训机构建立友好关系，进行资助并建立合作项目；国内的高层次培训需求量大，培训市场大。有不少单位希望接受高级管理强化培训，并到国外进行实地考察、研究。（内部）有能力执行国内、外的项目；还可以进行多方位的开发，如出教材、拍电视片、建立联合网络；有可开发的大市场，也可以创造出较好的产品。T：威胁，竞争对（外部）国家又成立了一家类似的培训机构，并给予较大的投等；许多省、市、自治区和各部、委相继成立了自己的培训机构，在本系统内进行行业管理培训；这些机构都在扩大自己的市场，寻找自己的顾客；培训课程的内容雷同或相似。（内部）产品单一，质量和内容有待根据发展和现时需求而提高。自满感较强，服务意识不到位；管理机制未进一步理顺，少部分人员由于福利较差而不稳定；工作量安排不合理；激励机制和奖励制度不健全。没有自己的CI（企业文化）以上两项是外部环境和情况3、分从以上SWOT析中可以看出，在目前的情况下，这个单位内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的。但是如果不抓紧对发展的研究、分析，则很快就会滑向劣势。为它的优势是暂时的，随着市场的发展和需求的变化，如果不迅速扩大自己的市场范围，提高产品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战；如果不能适应，还会被淘汰。而制约着市场和产品的重要因素之一就是管理，这样一来就给这个单位的管理层提出了一个刻不容缓的、需认真考虑的问题：怎样针对主要问题加强管理，改变观念，适应形势，完善发展。从内部讲，首先这个单位应充分利用自己目前的优势，如声誉好、层次高、有资格认证等。其次，它应该抓紧时间，立即策划自己的CI（企业文化，尽快提高自身素质，改变观念，使单位和员工适应市场的变化和发展，用经济的观点和意识去考虑问题、分析问题、解决问题。同时，它应迅速建立一支高质量的师资队伍，开始研究市场需求，并能讲授市场上急需的课程。第三，加紧同外单位的联系，利用召开反馈会、通气会、研讨会SWOT反映出来的情况，清楚地意识到本单位在发展道路上所处的环境和可能遇到的威胁与挑战；这些竞争会威胁到单位的哪些领域，危及到自己的哪些产品、顾客和市场。同时，还要认真分析、研究单位内部的具体问题，如为什么少部分人心不稳，是单位的福利差，还是看不到单位的希望和前途，或是其他原因。人心问题非常严峻，因为它可以引发许多其他意想不到的后果。从外部情况来看，这个单位由于自己的优势较多，所以它生存的机会、发展的遇比较多。这些可以转化为发展的有利因素，有时也可以转化为不利因素，关键就是怎样看待、处理和把握这些优势，使它们向有利因素方面发展。决不能躺在这些优势和以前的成绩上，不再开发新的领域，不再拓展新的市场。对其他的竞争对手，应清楚地看到他们能在这里分得多少市场份额，形成什么威胁，能给本单位留下多少比例，并制定一个整体战略决策。面对众多竞争对手是个非常棘手的问题：第一你不能取消这些培训机构；第二这样，激烈的竞争就出现了。4、总从以上的分析来看，这个单位的面前是一条布满障碍的道路。从目前来看，情况也不容乐观。如果发展得好，前景不错。但是，必须正视现实，研究内