企业集团预算管理模式分析

企业集团预算管理模式分析

一、资本预算管理模式初始阶段，大多数公司都面临着巨大的风险。这种风险有两个方面。首先，大量的资本支出和现金出支构成了企业集团的净现金流。其次，新产品的运营和未来收益率的大小具有很大的不确定性。企业集团投资的高风险性,使新产品的开发及其相关的资本投入需要慎重决策,尤其需要从资本投入开始介入企业管理的全过程。因此,以资本投入为中心的资本预算成为企业集团初创阶段的主要预算管理模式。资本预算具有广泛的含义:第一,投资项目的总预算,即从资本需求量方面模拟投资项目的总支出进行规划。第二,项目的可行性分析与决策过程,即从决策理性角度对项目的优劣进行取舍,从而确定项目的可行性,它需要借助于未来预期现金流量预算及规划,属于项目预算。第三,在时间序列上考虑多项目资本支出的时间安排,即从时间序列上进行资本支出的现金流出量规划。第四,结合企业的筹资方式进行筹资预算,以保证可行项目的资本支出需要,这属于项目筹资预算。第五,从机制上和制度设计上确定资本预算的程序和预算方式,包括项目可行性决策;项目预算、总预算、各时间序列下资本支出预算及最终的筹资预算的编制;预算合理性与可操作性的评审;资本预算的执行以及资本支出过程的监督;资本预算的全面评价等,都最终要以预算方式在资本支出过程中表现出来。二、以销售为起点的预算管理模式步入成长期的企业集团,尽管产品逐渐为市场所接受?尽管对产品生产技术的把握程度已大大提高,但仍然面临较高的风险。产品能否为市场所接受?能在多高的价格上被接受,从而表现为经营风险;现金流量的负值及由此而产生的财务风险,即由于大量的市场营销费用的投入、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资金,使得现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。这些特征决定了企业集团成长期的战略重心不在财务而在营销,必须通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。因此,预算管理的重点也应是借助预算机制的管理形式来促进营销战略的全面落实,以取得企业集团可持续的竞争优势。这样,以销售为起点的预算管理模式,能够为企业集团营销战略实施,并持续提高企业竞争力提供全方位的支持。该模式下预算管理的思想是:以市场为依托,基于销售预测而编制销售预算;以销定产,编制生产及费用等各职能预算;以各职能预算为基础,编制综合财务预算。从预算机制的角度,该预算模式下的管理以营销管理为中心,具体表现为:销售预测需要营销等职能部门全面参与,确定各营销网络的销售预算,上报企业集团预算管理中心,由预算中心结合企业集团发展战略及区域定位来调整各网络的销售预算。在预算中心与各网络就销售预算最终达到一致后,由预算中心下达各网络的销售指令,从而形成对各网络的硬预算约束。同时,非销售的其他辅助管理部门,它们在本质上都属于销售预算管理的支持与辅助部门,预算中心要通过测定调整各职能预算,确定并下达各职能部门的预算责任,使其成为各部门工作的标杆和管理依据。三、成本控制阶段。在成本预算管理企业集团步入成熟期后,自身的应变能力和所处的市场环境都有不同程度的改善,市场增长减慢但企业集团却拥有相对较高、较稳定的份额,市场价格也趋于稳定;由于大量的销售和较低的资本支出使企业集团现金净流量为正数,保持较高的稳定性。此时,企业集团的经营风险相对较低,但潜在的压力也非常大,这种压力体现在成熟期长短变化导致的持续经营压力与风险、成本下降的压力与风险。前者是不可控风险,后者是可控风险。也就是说,在既定产品价格的前提下,企业集团收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素,且其他企业的总成本领先战略会对企业集团收益形成威胁。因此,成本控制就成为这一阶段财务管理乃至企业管理的核心,形成以成本控制为起点的预算管理模式。对于成熟期产品而言,利润实现高低并不取决于定价策略,而是取决于成本管理策略。此外,以成本预算为起点的预算管理模式,在预算总成本的基础上,还要将总成本分解到涉及成本发生的所有各层级管理部门或责任单位,形成约束各管理部门或责任单位的分预算成本。不论是总预算成本还是分预算成本,都不是传统意义上的标准成本,预算成本直接与市场相对接,从而能在制度上保证实现了预算成本意味着实现了目标利润。四、以现金流量为起点的预算管理模式企业集团衰退期的生产经营,原有产品已经被市场所抛弃,或者被其他替代产品所替代,市场趋于萎缩。这一时期的财务特征主要是大量应收账款收回,而潜在的投资项目并未确定,有大量的现金流量(正值)产生。如何针对其经营特点,做到监控现金有效收回并保证其有效利用等,就成为企业集团此时管理的重点,这样加强以现金流入流出为核心的现金管理有其必然性。即企业集团衰退期经营特征和财务特征提示我们,采用以现金流量为起点的预算管理模式可能是最合适的。以现金流量为起点的预算管理模式,必须借助于现金预算,它旨在解释企业集团及其各部门的现金从哪来?用到何处去?在某一时点上能被用以周转使用的余额是多少?如何筹资以用于到期的现金支付?现金支出的合理程度有多大?如何通过预算方式避免不合理的现金支出?如何通过预算来抑制自由现金流量被滥用?企业集团应采取何种现金管理模式?这些问题都与现金预算管理模式相关,离开了它,企业集团财务管理就失去了管理的依据和重心。以现金流量为起点的预算管理模式并不完全等同于现金预算。现金预算仅仅是财务管理的一部分,它旨在降低企业集团的支付风险,协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流量为起点的预算管理模式要求企业集团管理必须围绕现金挥手和现金合理支出为核心,防止自由现金流量被滥用。由于分权管理体制,能够滥用自用现金流量的不再是传统意义上的经营者,还包括下级管理人员,这在国有企业表现得尤为突出。按企业生命周期理论来解释预算管理模式,只是一种理论上的抽象,它适用于单一产品的生产性企业集团。但是,这种抽象并不意味着对其他的企业集团不具有指导意义,因为不论是多产品企业集团还是集团公司,其管理对象都最终落实到某一产品之中,企业集团内部的分工与管理对象的细化,往往使得某一、二级管理主体只针对一种或少数几种产品实施管理,这样上述预算模式就可用于二级管理主体。总部的任务