课程要求与学习目标市公开课一等奖百校联赛优质课金奖名师赛课获奖课件

课程要求与学习目标1/87一、引入组织文化提问：

在21世纪今天，我们作为当代大学生能为组织做什么？答案应该与组织文化相关2/87案例1：美国兰德企业、麦肯锡企业、国际管理咨询企业教授经过对全球优异组织研究，得出结论认为：世界500强胜出其它企业根本原因，就在于这些企业善于给他们组织文化注入活力，这些一流企业组织文化同普通企业组织文化有着显著不一样，他们最重视四点：一是团体协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成组织文化力，使这些一流企业保持百年不衰。3/87组织文化——管理第三只眼不过，长久以来都被忽略。如同忽略EQ(情商)在一个人成长过程中作用。现在，情商已作为非智力原因中主要原因引发人们很大关注。如今在一些发达地域，还掀起了一股热流——MQ（心智模式）学习。最新心理学前沿：NLP——心灵成长科学4/87二、课程要求（一）每次课最少找四位同学上台讲话1、内容：关于组织文化案例或现象、理论思索。2、时间：3分钟左右，不超出五分钟。3、形式：各种多样，以讲为主。（二）主动参加各种课堂游戏和案例讨论。（三）认真研究思索社会发展与时代要求，对自己思维方式、心智模式与行为方式进行反思与矫正。5/87三、学习探讨组织文化三大目标

初级目标中级目标高级目标6/87（一）初级目标了解组织文化基本知识，探索这门年轻学科奥秘。在学习探讨基础上，形成一定技能。技能分为两层。第一层为初级目标。7/871、利用它为经过面试服务面试五忌：不了解企业情况与自己要应聘职位情况。自己思维与行为习惯与企业文化相背离。没有充分利用面试开始时一分钟介绍，Whoareyou?本人与时代关系，本人与企业关系。面试官问一句，应聘者答一句，没有形成问答文化流。面试完了就完事，被动等候名片、E-mail。8/872、利用它为寻求发展服务利用它为自己在组织中适应环境服务利用它站稳脚跟。利用它为自己寻求更加好发展。9/872、利用它为寻求发展服务10/87案例：谁应该被淘汰先看看以下这5种人：A：文章写得顶呱呱，企业大大小小文件汇报都要劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干私活。B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为，但社会活动能力强，出了问题只要他到相关部门出一下面，事情就会得到圆满处理。C：经典老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，因为不善钻营工作几年了，“长”字仍没弄一个；闲时爱发点怨言。D：是个愣头青，常跟领导顶牛，每年总结会上他反应问题最多。但他为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对企业忠诚。E：销售天才，企业缺乏他员工收入就会受到影响，常以其手中拥有重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，生活不检点。11/87欧美企业日本企业台湾企业香港企业大陆国企12/87结果分析企业类型：欧美企业

淘汰对象：C欧美企业文化倾向：考究个人至上，职责明确，强调高效，同时又要求含有团体意识。不需要老黄牛。分析：

A尽管干私活，但没影响工作完成；B在关键时刻能派上用场；D有个性，是个英雄；E则成为企业不可或缺之人，小问题不能掩盖其大作用。C只会干活，不懂享受，且内向，不善于与人打交道，企业里不受欢迎，只能被团体抛弃。13/87企业类型：日本企业

淘汰对象：A、B、E日本企业文化倾向：考究效忠与服从，企业富有些人情味，只要勤恳敬业，企业会终生留任。分析：

A对企业不忠；B不干实事，游手好闲；E贪财好色，追求个人享受，都不适应企业需要。C、D或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽管本身有小问题，但瑕不掩瑜。14/87企业类型：台湾企业

淘汰对象：A、D、E文化倾向：台湾人崇尚吃苦，推崇个人奋斗，重视群体友好和安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威人。因为以家族组织为主，所以员工参加程度低，凡事重人情，讲面子，人际关系较为复杂。分析：

A独缺忠诚，难用；D是不安定原因，PASS；E则与企业制度相背，立马革职，尽管会有短期阵痛。B拥有社会资源，可用，但会有效限制，以免反受其乱；C是干实事人，是企业顶梁柱，企业适当初候会给予嘉奖。15/87企业类型：香港企业

淘汰对象：A、B、D文化倾向：高效灵活，中西合璧，首先香港人办事讲求效率，追求利润，凡事以高度实用为标准；另首先，受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人唯亲，外人极难攀上高位。分析：

A、B两类人对企业有用，但终年养起来让其“混差”不值，可聘为兼职员工；C可留在底层干事，留走悉听尊便，缺他地球照转；D对企业直接作用不大，可走人；E是企业效益直接创造者，是可用之人，私生活方面企业则不予干涉。16/87企业类型：大陆国企

淘汰对象：D文化倾向：大陆组织往往极难留住能人，根本原因就在于官商合一，用人不正，缺乏监督。深层原因：因为企业不是自己，盈亏与自己无关。分析：

A尽管大部分时间无事可干，但领导要靠他为自己涂脂抹粉，粉饰太平；B有上层关系，老虎屁股摸不得；C要留在工厂干活；动E会出乱子，牵连领导乌纱安危，就让他耗着。只有D处处唱反调，与领导作对，动他又不会出乱子，那就对不起，先“牺牲”了。17/87结论

应聘企业首先就是应聘一个文化。时代共同文化价值观：不一样组织类型，不一样价值观，不一样思维习惯，选择淘汰对象不一样。时代共同文化价值观趋向——向欧美企业靠近。所以，组织文化反应是已经沉淀在组织中那些行为规范和价值导向。18/873、到达初级目标路径：读相关教材。在组织文化理论与方式方法方面给我们提供了一些很好借鉴。在我们对组织文化现象进行分析基础上本书能够帮助我们理清思绪，找到一些更加好方法。听课。搜集案例，参加讨论课堂案例。注意组织实际经营管理活动，搜集材料，认真思索。19/87（二）中级目标形成技能第二层：引导组织文化。当你拥有一定威望与权力时，比如你做主管、经理，做CEO，尤其当老板时，你能够引导组织文化充满活力地向着你制订组织目标方向发展。反之，你会因为不能正确驾驭各种复杂人际关系而苦恼不已，最终你满腹经纶，你充满吸引力目标可能就付诸东流。——这是我们学管理同学应该到达目标。美国企业文化教授沙因说：领导者最主要才能就是影响文化能力，领导者一个主要职能就是创造文化与必要时改造文化。20/87实现中级目标条件：要很好地到达第二个目标，需要满足三个条件：1、阅读参考书，不停关注组织文化最新研究结果。2、主动关注自己身边人际关系、身边人言论、习惯、行为方式，尤其是身边组织中人文化现象，搜集相关资料，进行分析、研究。3、带着自己探讨与研究结果主动参加讨论，不停升华、提升。4、在实践中进行文化管理探索与研究，将理论与实践很好地结合起来。21/87（三）高级目标个人与所影响组织在价值观、情感、态度乃至整体形象方面都到达较高水平。这是一个由内而外迷人光彩，是理想目标，是现在少数人未来很多人渴望到达目标（如联想柳传志，海尔张瑞敏）。要到达第三个目标，需要各门学科综合，中西文化合壁，个人很深人生体验。这个目标难度很大，但也不是不可能。22/87第一章组织文化学导论

23/87本章重点关键概念第一节组织文化

是组织管剪发展新阶段第二节组织文化理论形成与发展第三节组织文化在组织发展中作用本章小结24/87了解组织文化理论产生时代背景领会组织文化为何是组织管剪发展新阶段本章重点25/87普通掌握组织文化理论形成所经历各个阶段重点掌握组织文化在当代组织发展中作用26/87关键概念：组织文化理论科学管理理论行为科学理论X-Y理论Z理论管理理论丛林组织文化理论“四重奏”学习型组织六西格玛理论返回27/87组织文化

是组织管剪发展新阶段

第一节28/8729/87从1955年开始，日本仅仅用了15年时间，便掌握了全世界各国用了半个多世纪开发全部科学结果，赢得了四倍时间和几十亿美元资金，一跃成为资本主义世界仅次于美国第二经济大国。

一,日本经济冲击30/87二、美国管理理论反思与调整第一阶段是美国组织界、经济理论界认识觉醒阶段31/87

1979年，埃兹拉•沃格尔《日本名列第一-----对美国教训》

美籍日裔管理学家威廉•大内《美国组织界怎样迎接日本挑战》

日本组织内部信任和亲密性

32/87第二阶段是美、日管理比较研究和深入学习日本管理阶段33/87《日本能，为何我们不能》34/87

斯坦福大学理查德·帕斯卡尔和哈佛大学安东尼·阿索斯

《日本企业管理艺术》35/87第三阶段是深刻反思阶段36/87

反思：要提升生产率和竞争力，不应该完全照搬日本管理经验，而是要重建与美国文化相匹配经营哲学和管理组织。

《追求卓越》-------企业文化理论37/87组织文化发展之初案例之一：1979年，傻子瓜子叫响案例之二：1984年，步鑫生挑战大锅饭案例之三：1988年，李宁品牌走向市场案例之四：1992年，何阳点子卖价40万案例之五：1995年，50万年薪招贤中国组织文化发展38/87组织文化成功经典案例之一：1996年，中西合壁宝洁成行业巨头案例之二：1996年，青岛港务局以人为本案例之三：1997年，教授探讨格兰仕现象案例之四：1998年，海尔文化载入哈佛教案39/87三,中国组织面对市场经济考量第一个时期是组织文化建设兴奋期（80年代初～1995年）40/87第二个时期是组织文化建设冷却期（1996～年）41/87第三个时期是组织文化建设理性期

（～）返回42/87组织文化理论形成与发展第二节43/87一、古典管理理论与泰勒探索

泰勒科学管理理论主要观点44/87确定合理日工作量培育第一流工人实施标准化工作法分离计划职能与执行职能实施计件工资制45/87计件工资制1、经过工时研究和分析，定出一个定额或标准，并把每一项工作分解为各项要素，为每一个要素也制订出定额2、“差异计件制”刺激性付酬制度。3、依据员工实际工作表现支付工资。46/87第一次尝试以科学、系统方法来讨论管理问题为以后管理理论深入发展奠定基础提升劳动生产率泰勒科学管理理论优点47/87过于强调组织管理中各种伎俩和方法，把一切数量化、理性化、科学化忽略思想、情感等人文原因忽略人在精神、文化、自我实现等方面社会性原因泰勒科学管理理论局限48/87二、人际关系学说与行为科学理论人际关系学说与行为科学理论代表人物49/87治·埃尔顿·梅奥（George·Elton·Mayo，1880—1949）亚伯拉罕·马斯洛

（A·H·Maslow，1908―1970）道格拉斯·麦格雷戈（Donglas·McGregor,1906－1964）50/87梅奥——人际关系学说创始人主要观点：1、以“社会人”为理论前提，认为组织职员不但有经济上需要，作为复杂社会关系中一员，他们还有心理、感情、精神需要，金钱只是激励职员劳动主动性一个伎俩。2、在组织人群关系中，除了正式组织外，还存在“非正式组织”。3、组织领导能力高低，主要看满足职员需要程度。51/87需要层次理论

——美国行为科学家亚伯拉罕•马斯洛自我实现需要感情和归宿需要安全需要生理需要地位和受人尊重需要满足机会越小越轻易得到满足高管最需要满足52/87X-Y理论

——美国行为科学家道格拉斯•麦格雷戈X理论(传统管理观点)：

人生来就是懒惰、自私、守旧、缺乏责任心、想象力、创造力和理性。管理者应采取以外部监督、控制为主硬性管理。53/87X-Y理论

——美国行为科学家道格拉斯•麦格雷戈Y理论：人本性是要求工作；他们愿意而且能够主动负担责任；在组织管理得当情况下，工人不会采取消极抵制态度；他们大多数人都有想象力和创造力，问题是能否得到充分发挥机会；自私不是人本性，是后天生活经验造成；人是有理性，能够自我控制和自我调整。管理者应对工人实施启发诱导式软管理。54/87过于强调人作用，忽略了经济技术对管理推进缺乏对人与制度、人与组织结合探讨对企业发展环境原因研究不够行为科学管理理论局限55/87三、当代管理理论“丛林”1961年，美国管理学者孔茨出版了《管理理论丛林》一文呼吁“采取步骤来清理管理理论丛林”，探索穿越“丛林”路径56/87孔茨把它们划分为六个主要学派过后又增至11个学派被称为当代管理理论丛林57/87管理理论丛林管理过程学派人性行为学派社会系统学派数理管理学派决议理论学派系统管理学派经验主义学派经验角色学派社会技术学派经营管理学派权变理论学派58/87管理关键重视对物管理重视对人管理古典管理行为科学对人对物并重组织文化59/87四、组织文化理论形成第一重奏：《日本企业管理艺术》60/87日本组织管理三个阶段恢复与整理阶段(1945-1955)发展阶段(1956-1965)繁荣阶段(1965-)原因分析:重视本国民族文化传统重视引进、吸收、消化西方当代管理技术和方法重视结合，形成独具本国特色管理模式61/87《日本企业管理艺术》最高目标作风制度战略技能结构人员strategystructuresystemsskillstaffSuperordinategoalsstyle7S结构硬性要素软性要素62/87第二重奏《Ｚ理论——美国企业界怎样迎接日本挑战》63/87

类型美国A型组织日本J型组织1短期雇佣终生雇佣2快速评价和提升长久考评和迟缓提升3专业化员工培养方式培养人“非专业化”方式4明确控制含蓄控制、重视感性启发诱导5个人决议集体决议6个人负责集体负责7局部关系整体概念A型、J型组织比较64/87《Z理论》既要实施长久雇佣制和终生制，又要保护那些有才能雇员，使其晋升不至于过于迟缓

决议既要依靠科学定量分析和科学控制伎俩，也要依赖由理智、经验和敏锐性做出判断

采取集体研究、领导决定、个人负责决议方式

在人与人之间，包含上下级之间和同事之间，保持一种强烈平等气氛

重视培养员工为做出有效集体决议所必备知识和技能

企业宗旨是对用户和雇员提供真正价值，帮助雇员成长65/87第三重奏《企业文化——企业生活中礼仪与仪式》66/871982年7月《企业文化》一书正式出版，标志着组织文化这一新管理理论诞生诞生标志作者：美国哈佛大学教授泰伦斯•狄尔麦肯锡企业顾问爱伦•肯尼迪组成企业文化理论系统有企业环境、价值观、英雄人物、企业礼仪和文化网络等五大要素

67/87第四重奏《美国企业精神》和《追求卓越》68/87五、当代管理思想当代管理思想学习型组织的出现六西格玛理论学习型组织的核心是创造创建学习型组织与组织文化建设的关系缺乏创新是日本组织管理停止不前的原因69/87

六西格玛理论于20世纪80年代最早诞生在摩托罗拉企业。六西格玛理论是一个理念，它追求以客户为中心。这种管理方法重点是将全部工作作为一个流程，采取量化方法分析流程中影响质量原因，找出最关键原因加以改进，从而到达更高客户满意度。返回70/87组织文化在组织发展中作用第三节71/87【案例】蝴蝶效应72/87增加比率重视组织文化企业没有组织文化特征企业总收入682%166%组织员工282%36%企业股票价格901%74%企业净收入756%1%从1978——1991年，哈佛商学院著名教授约翰•科特对美国实业界22个行业中10家最大组织进行调查，得出上述结果。73/87研究