长虹营销系统业绩评估系统

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich···营销系统业绩评定系统

PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)

与人员选拔和培训管理方法

–最终汇报–

·········股份有限企业

···，绵阳，年11月ttt第1页Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容 页码A. ···PASS与人员选拔机制和培训管理设计背景 3B. 业绩考评机制PASS 11C. 人员选拔机制方法和流程 41D. 人员培训管理方法与流程 56F. 附件—惠而浦人力资源战略案例 81ttt第2页A. ···PASS与人员选拔机制设计背景ttt第3页人力资源管理发展趋势使···未来市场竞争将成为人力资源竞争自然资源消费生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值连续创新有创造力想法含有客户针对性服务个性化产品知识管理智力附加值学习型组织团体合作$人力资源竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源竞争ttt第4页企业战略管理目标实现,人力资源管理至关主要企业战略战略经营

单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果提升企业价值改进经营业绩增加员工价值发展预期企业文化ttt第5页···人员激励机制现实状况调查Source:······，罗兰•贝格企业分析······销售系统人员调查表明···人力资源管理有待提升(n=66)描述人员选拔考评淘汰透明度太低，主观原因重于客观原因任务制订不合理，不符合市场实际薪酬分配体系，透明度低，不能正确表达按劳分配销售人员主动性不高驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家眷关心)培训不系统，针对性不强，效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频，有应该设置轮岗制注：调查问卷66：累计数据

66是因为同一样本对不一样答案同时选择或不是ttt第6页当前···需要制订权变式人力资源战略以适应内外部高速改变企业总体战略业务单位与战略职能部门战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制12345ttt第7页···组织结构调整使人力资源管理面临怎样建设“高效组织”压力个体能力企业文化关键业务流程共同价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务高效组织结构创造增值业务机会企业业绩ttt第8页企业战略人力资源战略人才需求计划招聘管理人员计划数量、质量要求人才市场筛选流程决议业绩评定和薪酬体系选拔机制评价系统薪酬系统劳动力市场/教育制度企业文化(价值观)企业形态/税收政策影响人员素质提升计划评价管理提升培训计划ttt第9页管理潜力评价PES与业绩考评系统PASS是人员选拔机制依据,而人才培训管理贯通两套体系2P矩阵培训管理矩阵IIIIIIIV选拔提升调整工作岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力/综合业绩评定结果IIIIIIIV上岗培训管理潜力培训管理潜力培训管理技能培训潜力培训PASSPES人才库ttt第10页B. PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)

业绩评价体系ttt第11页内容总结评定系统设计原理营销系统关键职务PASS提议方案和人员要求

PASS设计工作方法、流程PASS实施可能面临困难和罗兰•贝格企业提议ttt第12页业绩考评指标设计应恪守基本设计标准设计理念常见错误传不一样层次目标冲突标准,同一部门不一样层次职位考评目标应部分冲突,使不一样人员向不一样考评方向努力,由此而产生协力恰好与企业方向相一致20/80标准.理想业绩考评指标体系能基本准确地评价80%以上个体业绩;好业绩考评指标仍不能确保人才评价100%公正，只有多方位其它各类考评才能确保80%以上人才不被埋没定量、直观、方便标准:业绩考评目标是对其职责范围内主要，自观业绩评价作为薪酬分配依据，普通分为月度考评指标PASS和季度或年度奖金考评两部分(定性，必须多方面调查，较困难特点)公正、中立第三方部门加入标准,有利于客观反应真实情况,尤其对于不能量化定性指标业绩考评指标设计标准同一部门或系统考评指标方向一致能够找到一套完善而且100%准确评价指标好考评指标绝对不会让任何人才埋没业绩指标设计目标与潜力考评指标目标相混同考评评分方法必须是100%准确反应实际只采取可量化数据指标ttt第13页PASS以······营销组织为设计样本工程机政策提议工程机政策执行工程机销售管理关键客户政策提议关键客户跟踪关键客户服务客户维护及联络区域调度信用额度审核冲货管理区域货源调配销售政策调整提议区域内任务调整提议区域内组织调整提议区域内人员调整提议促销管理推广预算制订促销方案和计划制订全国性促销活动市场基础建设产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产品开发要求产品生产成本要求产品分析产品开发预算管理信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理汇总整理分析传递计划管理年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理全同文本管理货源分配工员薪酬管理定额费用分配工资核实其它费用管理费用核实人事档案管理人员培训人员招聘行政事务人员发展计划产品知识培训服务公天服务政策制订网点管理售后业务管理投诉处理技术支持质量信息搜集维务件管理安装维修费用结算组织制订总体营销策略和方案组织制订并分配总体营销预算组织制订并同意销售政策和总体价格体系组织制订和决议总体薪酬方案组织制订和决议渠道发展计划···营销部部长销售处市场处销售行政处售后服务处工程机经理关键客户经理区域经理产品推广产品管理信息研究销售计划费用管理人事行政ttt第14页营销管理部部长考评表考评要素指标标准/分值：A实现计划/目标12345权重：B分值AXB市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算110%105%100%95%90%累计：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%ttt第15页营销管理部部长考评说明考评要素权重权重说明市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算累计：50%25%25%100%指标说明该数据起源可采取,两种起源平均值或由外部专业企业为···专门制订一套测试系统,每个月提供.也能够采取变通方法直接采取出库数量进行考评因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重是否采取该指标必须考虑企业当前最需要考评方向,以上列出是应该1考评主要指标,在细化方案时,能够依据企业目标和执行难易程度进行调整ttt第16页销售处处长评定表评定指标/要素指标评定标准/分值实现计划/目标权重分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利累计：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%ttt第17页销售处处长考评说明评定指标/要素指标说明权重分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利累计：70%15%15%100%按照不一样产品能够细化为出库量,开票量,回款额等不一样方式因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重ttt第18页销售行政处处长考评表考评要素考评标准/分值权重分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数备注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-202553320由投诉热线核实并经管理评定中心确认105%20%20%30%30%100%累计n

I=1--12345货源分配准确无误事后考评=

(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)>1+30%

1+30%

1+20%

1+10%0--ttt第19页销售行政处处长考评表考评要素指标说明权重分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数20%20%30%30%100%累计n

I=1货源分配准确无误事后考评=

(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重因为历史遗留问题,提议对新品进行考评,或者对于主推产品进行考评该考评指标能够采取由管理评定中心接收投诉次数,或者采取每个月有各相关部门责任人问卷调查大分方式进行考评按照不一样产品能够细化为出库量,开票量,回款额等不一样方式ttt第20页市场处处长考评表考评要素指标评定标准/分值实现计划/目标权重分值销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率累计：60%70%80%90%100%12345110%110%120%130%0245<70%70%80%90%100%02345推广活动销售提升度=促销期销量/促销前销量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%12345新品计划完成率=完成上市新品数量计划完成新品数量频率每季度每个月每个月每个月每个月每个月15%100%~120%<50%50%~100%100%>120%ttt第21页市场处处长考评表考评要素指标说明权重权重说明销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率累计：推广活动销售提升度=促销期销量/促销前销量新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%新品计划完成率=完成上市新品计划完成新品15%负责产研衔接主要部门能够考评其新品项目管理能力,依据其主要职责,提议考评新品开发成功率和新品开发时间控制.能够依据实际考评可行性和难度进行调整销售计划完成与该部门计划分配等其余支持亲密相关对于非新品以外促销推广考评,也能够考评实际完成销量和激化完成销量比率,可采取促销前该产品日均销售量与促销前日均销售量之比因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重ttt第22页工程机经理考评表考评要素合计权重分值备注100%评定标准/分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程机销售同期增加率工程机销售规范化：

投诉次数8次5次3次010次工程机毛利贡献水平=实现数/计划1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评定中心确认/或由其直接主观人员确认ttt第23页关键客户经理评定表评定指标/要素关键客户销售计划完成率关键客户毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利关键客户市场管理规范化：投诉次数合计权重分值备注100%评定标准/分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-20355次3次3次2次060%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评定中心确认/或由其直接主观人员确认ttt第24页分企业经理评定表评定指标/要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平毛利贡献排名合计权重分值备注100%评定标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%0234530~40名20~30名10~20名前10名40名以外60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考评=

(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)12345>1+30%

1+30%

1+20%

1+10%0由投诉热线核实并经管理评定中心确认/或由其直接主观人员确认10%10%-5050次投诉1次以上投诉1次投诉提议对新品或主推产品进行考评ttt第25页分企业经理考评指标说明评定指标/要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平=毛利贡献排名合计权重权重说明100%指标说明60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考评=

(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)10%10%按照不一样产品能够细化为出库量,开票量,回款额等不一样方式能够考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献比率进行考评用客户投诉次数进行控制因为历史遗留问题,提议对新品进行考评,或者对于主推产品进行考评用客户投诉次数进行控制因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重是否采取该指标必须考虑企业当前最需要考评方向,以上列出是应该1考评主要指标,在细化方案时,能够依据企业目标和执行难易程度进行调整ttt第26页售后服务处处长评定表评定指标/要素销售计划完成率不满意用户满意度调查：服务质量分企业满意度：投诉次数合计售后服务费用控制度售后配件消耗水平控制度评定标准/分值1234560%70%80%90%100%-2013550607085>50-2-1035-10345105%100%95%90%105%-10345105%100%95%90%>105%5次5次3次08次权重分值备注100%部门内人力资源中心负责组织抽查由管理评定中心确认算法=

实际发生/计划算法：实际发生/计划消耗20%30%10%20%20%ttt第27页区域客户经理评定表评定指标/要素片区销售计划完成率销售政策执行成功率：投诉合计权重分值备注100%评定标准/分值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理评定中心确认5次3~5次3次010次毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%销售费用控制度-2-0345110%105%

100%

95%

90%10%ttt第28页分企业管理岗位考评表,包含市场推广经理,销售行政经理,零售主管考评/要素分企业销售计划完成率分企业费用控制度实际发生/计划岗位满意度：客户、经销商投诉次数合计权重分值备注100%评定标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10351次3次2次05次由分企业经理确认60%20%20%ttt第29页销售代表评定表评定指标/要素销售计划完成率销售费用控制度销售政策及销售纪律执行度：投诉次数合计权重分值备注100%评定标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10353次3次2次04次由分企业经理确认综合指标(提议进销存指标)15%65%10%10%ttt第30页财务经理常评价要素权重分值资金安全控制力工作效率准确性总计：备注评分说明1234505非拒付性问题帐款>10000非拒付性问题帐款=0超时次数30次超时次数15~30次投诉超时10~15次超时次数3~10次超时次数3次投诉次数15次投诉次数10~15次投诉次数3~10次投诉次数3次投诉次数=0问题帐款解释：应收款时间30天非拒付性解释：问题帐款产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或因为其余欺诈行为造成资料起源:由企业财务部提供人力资源中心ERP内部员工向管理评定中心投诉准确性问题，包含发票开错、打款犯错、汇报犯错，由管理评定中心统计确认并评分100%40%30%30%非拒付性问题帐款0~100003ttt第31页信息经理评价要素权重分值1、及时性2、准确性3、汇报质量总计：备注按照企业要求汇报递交时间及考评标准按照评分说明进行评定100%评分说明12345数据犯错次数>5次数据犯错次数

5次数据犯错次数

3次数据犯错次数=1次全部数据均完全准确一份汇报拖延超出48小时，或两份以上汇报拖延全部汇报提前一天以上交付全部汇报按时交付当月交付给考评人汇报中有一份拖延，但没超出二十四小时当月交付给考评人汇报有一份拖延，并超出二十四小时基本不能提供决议所需支持完全能提供决议支持且有1个以上创造性分析方法和指标完全能提供决议支持，或基本提供决议支持但有1个创造性分析方法和指标基本提供决议支持部分能提供决议支持按照评分说明进行评定35%20%45%ttt第32页物流经理考评(一),当前因为运输问题和物流经理职责定义下，发货速度物流经理无法控制所以延误损失需要特殊定义评价要素权重分值货物安全性控制费用控制总计：备注评分说明12345-15出现放货完全没有放货仓储实际成本超出预算

30%仓储实际成本超出预算

30%仓储实际成本=预算成本仓储实际成本比预算降低

30%仓储实际成本比预算降低

30%ERP系统监控数据财务部提供人力资源中心考评100%库存管理能力=(库存帐实准确度、帐目完整性)05帐实不符帐实100%相符抽查评定30%20%25%延误损失=(该地域延误天数累计···该地域前30天该产品总销售额)i=1nX30天12345

20万元0

5万元5万~

10万元10万~20万元人事行政部负责依据要求考评25%ttt第33页物流经理考评(一),延误损失特殊定义区域平均运输时间责任定义明确条件定义区域平均运输时间工作方法:数据计算+经验预计法计算公式

依据快赢方案中给出要货计划确认结果作为考评要求设计特殊三联单作为仓储和运输,提货三方交接使用单据,上面注明年月日时间作为考评依据物流部门给运输部门准确发出提货通知时间=货物抵达分库时间-区域平均运输时间延误时间=物流部门给运输部门实际发出提货通知时间-物流部门给运输部门准确发出提货通知时间

延误损失=(该地域延误天数累计···该地域前30天该产品总销售额i=1nX30天)ttt第34页物流经理考评(二),委托第三方物流运输条件下,或运输归属物流部门管理条件下,物流经理考评以下评价要素权重分值货物安全控制能力总计：备注由各分企业经理提供数据，由人力资源部考评计算以确认过要货单为准，分企业提供数据，人力资源中心3个月累计统计考评,该指标为季度考评,,由财务部提供数据，人力资源部考评100%评分说明-20135

20万元0

5万元5万~

10万元10万~20万元物流成本比预算上升3%物流成本比预算上升不超出3%物流成本比预算持平物流成本比预算降低<5%物流成本比去预算降低5%以上延误损失=(该地域延误天数累计···该地域前30天该产品总销售额)i=1nX30天发货准确率=考评时间段内累计错发台数宾当月计划总发台i=100.01%费用控制出现放货完全恪守定单发货由ERP系统提供数据0.015%

0.02%0.02%-2023525%20%30%25%ttt第35页人事行政经理(一),含有完全人力资源管理功效下考评评价要素权重分值培训满意度工作效率员工对人力资源工作满意度改变率总计：备注每个月全部培训后全部评分平均分(100分制)到管理评定中心投诉，汇报超出要求时间条件1：各种流程时间要求

明确条件2：成立中立管理评

估中心每6个月作一次抽查，抽查样本30%，由管理评定中心进行100%评分说明12345投诉次数>10次投诉次数5~10次投诉次数3~5次投诉次数0~3次投诉次数=0平均分

<50分平均分

85分平均分

70~85分平均分

60~70分平均分

50~60分50分50~60分60~75分75~90分

90分首次评分说明-5-2345第二次及以后评分说明分数下降10%以上分数下降0%~10%分数上升0~5%分数上升5~10%分数上升

10%30%35%40%ttt第36页人事行政经理(二),只含有部分人力资源管理功效,如只负责总部人力资源部培训计划,招聘计划等实施，其考评以下评价要素权重分值总计：备注100%评分说明12345培训计划完成率招聘计划完成率<95%100%98~100%95~98%95~100%<95%100%98~100%95~98%95~100%工作效率10次03次3~5次5~10次12345投诉次数25%25%50%ttt第37页关于营销管理部部长任职资格等要求任职资格考评方法基本要求在···工作5年以上本科以上学历销售或营销工作三年以上业绩突出交流、协调能力强每个月考评总部职能部门(财务、人事)作初评，总经理审定说明对···有忠诚度有学习意识和创新精神精神团体，以人为本管理理念考评结果作为薪酬发放依据考评结果由双方共同确认考评结果3分以下者，列入黄牌激励ttt第38页关于营销系统职能处室(销售处,销售行政处,市场处,售后服务处)任职资格及基本要求任职资格考评方法基本要求在···工作5年以上营销部门工作三年以上，业绩突出本科以上学历，对应专业知识团体精神强无不良帐务、财务问题统计每个月考评由营销管理部部长会同财务、销售行政进行考评管理评定中心审定说明认同···企业文化，对···忠诚度高了解不一样类型客户，面对面推销能力、谈判能力强重视内部管理有学习意识和创新精神考评结果作为薪酬发放依据考评得分低于2分以下者，将得到黄牌激励ttt第39页财务经理任职要求评价方法教育：大学本科以上学历，财务专业专业经验：5年以上财务工作经验个人能力较强责任心和忠诚度较强管理能力和协调能力熟练计算机利用能力，较强分析能力较强时间管理能力一定交流能力人员基本要求频率：每个月评价评价人：人力资源中心+管理评定中心方式财务报表,和投诉统计与薪酬关系提议：固定工资+浮开工资浮开工资与评价指标相关ttt第40页人事行政经理任职要求评价方法教育：大学以上学历，有经济法或管理、心理学方面学习背景专业经验：3年以上工作经验对应人力管理工作经验个人能力较强责任心较强交流能力和忠诚度良好管理能力和处理问题能力人员基本要求频率：每个月评价评价人：人力资源中心+管理评定中心方式统计+投诉与薪酬关系提议：固定工资+浮开工资浮开工资与评价指标相关ttt第41页信息经理任职要求评价方法教育：大学以上学历，有统计理工科类教育背景专业经验：2年以上工作经验对应营销系统内部工作经验，有一定财务经验或认识个人能力较强责任心和信息敏感度熟练计算机利用能力，尤其是数据库处理能力一定管理能力较强分析、预测能力和逻辑思维能力和创造力较强时间管理能力了解当前市场情况善于采取和学习他人意见人员基本要求频率：每个月评价评价人：全部信息汇报使用者或其相关责任人由人力资源中心负责组织方式问卷调查与薪酬关系提议：固定工资+浮开工资浮开工资与评价指标相关联ttt第42页物流经理任职要求评价方法教育：大专以上学历专业经验：3年以上工作经验1年以上营销物流经验个人能力熟悉···不一样产品种类较强责任心和忠诚度较强管理能力和协调能力一定分析能力和计算机能力较强交流能力公正无私个人品质人员基本要求频率：每个月评价评价人：全部分企业经理方式营销信息系统内部信息传送与薪酬关系提议：当月销售额X系数+固定工资+浮开工资浮开工资与评价指标相关联ttt第43页PASS设计流程和主要工作方法流程业绩考评再设计原因总结成立专门工作小组工作方法说明企业内部不记名问卷调查第三方企业文化审计能够真实地反应企业是否需要调整其业绩考评体系工作小组人员组成条件：每个功效部门抽调一名人员，总数在10人以内人员要求:非该部门经理，在该部门工作时间2年以上，熟悉部门运作，能相对公正反应实施运作缺点给相对充分而有限定时间充分讨论讨论工作相对保密来自不一样部门人员将代表其出发点发表意见，使讨论更充分经过不一样部门代表讨论方案被全部部门接收可能性最高相互牵制使方案更公正样本检验法：对于部分职位可采取挑取大家心目中好、中、差之组样本人员，以其历史业绩用初稿方案测试其评定结果是否相对准确，样本人员数量无须太多能够简单、有效地评较方案相对准确度适当调整部分指标方案初稿充分讨论方案检验和调整领导小组经过执行后反馈评定交叉讨论法抽样访谈法样本回归分析法促进方案完善企业随时了解评定体系缺点进行情况全部完成部分完成还未完成ttt第44页PASS在···实施可能面临困难与罗兰•贝格提议可能困难在营销系统之外成立“管理评定中心”规范企业内部管理制度，尤其是时间效率要求明确企业各层次战略，使人力资源管理目标明确,并落实给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS实施效果薪酬机制必须到达“目标明确”、“与业绩明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明考评制度”、“可分配总额公开化”五个基本标准罗兰•贝格提议部分指标需要相对公正、公平评价方，不然将造成评定结果不公正内部管理制度系统在流程上时间要求不完善人力资源管理不系统、不全方面造成PASS执行结果无法到达激励人员效果ttt第45页C. 人员选拔机制ttt第46页内容总结人员选拔机制标准和设计方法

PES(PotentialEvaluationSystem)和综合业绩评价选拔机制设计流程和提议ttt第47页人员选拔机制标准淘汰比率透明化，选拔机制逐步、部分透明化才能确保选拔机制逐步公正化科学有效公正潜力评定系统PES是关键基础系统、高质量培训系统才能确保人员选拔连续性系统性明确···人力发展战略才能确定人员选拔机制建设适应人力资源发展战略企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库贮备ttt第48页潜力评定PES(PotentialEvaluationSystem)是由不一样管理评定中心对员工综合素质测试方案思维能力领导才能对企业文化

贡献企业家精神和行动个人

资历工作

业绩要素：主动性战略性思索能力负担责任意愿(包含个人风险)决议能力(速度、流程、效果)经济思维模式(量、本、利概念)低高要素主要性/与职位相关性职位级别/职位要求高不一样职位要素权重组合距阵ttt第49页PES与综合业绩考评，可更全方面评定不一样层次员工潜在管理能力PES评定综合管理业绩考评管理评定中心内部考评系统最高管理层高级管理层中层管理低层管理普通员工PES评定间接潜力诊疗管理评定中心内部考评系统ttt第50页潜力评价PES能够作为选拔人员筛选评定工具之一A、企业家精神和行动(1) 工作主动性(2) 战略性思维模式(3) 负担风险意愿(4) 决议能力(速度、流程、效果)D、领导能力(1) 个人人格、个性(2) 激励下属能力(3) 分工合理性(4) 责任感(5) 忠诚度(6) 自信心G、对企业文化贡献(1) 合作精神(2) 团体精神(3) 灵活度(4) 谈判技巧和能力(5) 交谈技巧(6) 说服能力和技巧B、思维能力(1) 分析预测能力(2) 抽象思维(3) 创造力(4) 逻辑思维E、工作效率(1) 承受压力能力(2) 完成任务率(3) 可信度(4) 时间管理能力(5) 业绩指标H、个人资历(1) 工人背景(2) 教育背景(3) 知识广度C、个人发展目标职位F、灵活性(1) 家庭对其工作限制：(2) 其它要求和限制：(3) 地域选择：

a:绵阳b:···c:随意d:其它(4) 总体灵活度

a:一定时间内灵活度b:职位变动

c:有兴趣d:无限制e:有限f:其它I、评价统计占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：职位计划时间(1) (2) (3) 年度评价增加比率职务评价年度填写规则：以上问题如属于定量问题，请填出定量结果并按照要求给出分数；如是定性问题，请给出2个以上实际例子，并写明时间、地点、相关人；不一样职务各种要素比重因果职位要求不一样,本表格由个人填写,再由其直接上级管理人员共同回顾修改评定合理性,最终双方署名认可.如有其中一人不愿署名,则,上升至更高经理处理或由管理评定中心重新评,直至双方署名认可为准ttt第51页PES每年由管理评定中心或人力资源部组织,在全体员工范围内统一进行评分规则说明每年考评一次考评范围为全部员工管理评定中心负责组织,评定和保密考评全企业统一时间进行全部评分必须给出数量或事例作为证实并注明时间、事情细节和相关人员全部些人员自行按要求填写，之后与其主管人员面谈，讨论评分公正性，如双方同意则共同签字，如有一方不一样意，可由更上一层主管珍员参加评定，如有必须能够更上一层主管人员负责或人力资源中心和管理评定中心直至双方认可签字实施说明分数要求说明1234550%表现以上不能到达职责要求部分表现不能到达职责要求基本到达职责要求表现100%到达，而且偶而有1次超越其期望值表现每次均超越期望值表现ttt第52页综合业绩评价----营销系统中全部管理人员专用全方面评价工具，与年底奖金挂钩.也是人员选拔机制辅助工具之一A、 销售组织建设与激励(1) 管理区域内销售组织建设(2) 所辖区域销售队伍激励是否层次化、差异化(3) 辖区内是否有优胜劣汰竞争机制(4) 辖区内销售员工团体精神(5)内部员工满意度适应职务： 营销各层次经理权重： B、销售网络及市场秩序稳定性(1) 销售网络是否差异化管理(2) 钻石、黄金客户稳定性(3) 市场价格控制稳定性和可控性(4) 二次物流控制性适应职务： 营销各层次经理权重： C、 营销计划及销售政策执行与控制(1) 对营销工具整合后营销计划是否与其它区域冲突(2) 对企业营销计划配合度(3) 销售政策执行力度和准确度(4) 风险、成本、队伍控制能力适应职务： 营销各层次经理权重： D、 品牌形象建设(1) 区域范围品牌著名度和认知度(2) 客户对品牌重视度(3) 员工对品牌信任度(4) 卖场品牌展示情况适应职务： 营销各层次经理权重： E、营销管理能力(1) 所辖范围内部部门协调一致性(2) 市场价格稳定性(3) 营销队伍稳定和能力提升(4) 所辖队伍凝聚力和执行力(5) 信用管理控制和销售网络管理良性运作适应职务： 营销各层次经理权重： F、售后管理(1) 对销售支持力度(2) 用户对售后反应(投诉)(3) 服务对业绩提升(4) 重复修理率(5) 违反企业要求行为控制力度适应职务： 售后各层次经理权重： G、促销效果分析(1) 促销前后对销售提升是否有变动，促销时间内提升，还是平促销期提升而是有滞后提升(2) 促销费用使用效率控制适应职务： 营销各层次经理权重： 方式： 问卷调查频率： 每年/六个月目标： 综合公正评价人员全方面能力作为提升辅助支持评定人： 交叉评定，即上、下级均进行交叉评定被评定人： 全部营销系统经理以上人员填写规则：以上表格属于企业机密,由管理评定中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评定对象为营销直接管理人员；评定方式以问卷调查为主,双向调查,即由其上下级共同进行评定调查评定频率为每年/半一次是非非ttt第53页综合业绩评价必须由企业人力资源部或管理评定中心作为公正第三方组织考评,结果公开评分规则说明频率为每季度/每六个月/每年考评为上级评价下级，同时下级评价上级交互式问卷调查下级评价上级，对单个人员给出评定分数保密,最终评定结果公开被评定人员为全部营销系统全部些人员实施说明分数要求说明12345大部分没有要求有部分到达要求基本完成职责要求100%完成职责全部工作，而且有50%以下项超越职责要求卓越表现100%完成职责全部工作，而且总有50%以上超越职责要求卓越表现ttt第54页2P矩阵能够作为···“人才库培养和淘汰”决议支持，作为“人才库”建设模型2P矩阵I类型人员业绩低下无管理潜力或员工满意度低，将放入淘汰“漏斗”中II类型人员业绩上但管理潜力或员工满意度高，将考虑依据其个人发展目标，调整工作岗位，并辅以一定培训辅助上岗III对于业绩优异、管理潜力高人应选择提拔，并依据个人发展目标，给予一定奖励性或管理能力提升型培训IV对于业绩优异但管理潜力/员工满意度低下人员将辅以提升管理能力型培训说明IIIIIIIV选拔提升调整工作岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力/综合业绩评定结果ttt第55页考虑到人才内部流动等原因,提议···人员选拔体系在股份企业层面进行设计个人发展计划能力评价能力测试工作样本管理评定中心价值了解每个员工个人发展目标和时间计划对基层经理以上或业绩优异销售人员采取“MBO”管理方式业绩评价管理潜力评价设计可信度高而有效测试模式多侧面测试包含上层经理日常观察和测试完整测试样本统计作为今后测评固定相关性分析对目标职位寻找并树立工作样本，以带感人员主动性，并作为测评辅助样本作为基层主管以上人员选拔辅助设施，有效无偏见标准心理测试小组比赛实景测试无领导小组讨论激励员工主动性被评定人员为基层以上经理,业绩优异员工以上结果作为科学决议辅助工具其作用还在于改变企业固有偏见和员工心中不公正性能够促进企业文化发展和人员凝聚力培训和教育计划ttt第56页人员选拔机制设计流程流程说明潜力评定“管理评定中心”成立与专业人力资源管理企业合作人才库建设企业和人力资源战略要求人才需求计划人才贮备图决定人才缺口外部环境与内部现实状况决定人才库建设方式MBO内部管理人员提议采取MBO管理方式帮助个人发展计划实现人才库全方面性良性发展培训培训和教育是选拔机制基石再评定评定人才是否进步和到达目标选拔人才选拔ttt第57页PASS+PESMBO体系在中层以上经理逐步建立完善MBO(Management-by-objective)目标管理体系,有利于尽快培养人才,促进人才库建设工程1.员工与其个人发展指导员对下一年度目标进行互动式讨论,指导员工职业发展

-书面形式

-双方签字2.年中和年底对目标完成结果进行讨论和评定

-年底人力资源部再进行评定3.多方位能力评定和业绩评定

-部门内,部门间,下级等

-上级,总经理等4.依据MBO结果决议年度奖励目标结果1评定2专业技术和能力评定

-专业技术

-个人能力

-管理能力定量目标

-销售

-成本

-...定性目标

-...个人发展目标ttt第58页人员选拔与业绩考评,培训机制相互作用,人力资源素质不停提升关键无领导功效有领导功效1职位无考评有考评2经理到达职位要求没到达职位要求3培训需要15培训计划2345职责描述差距实际能力要求能力个人发展计划考评4ttt第59页为尽快适应···人才库需求,提议在股份企业层面设置相对独立而公正管理评定中心,并考虑与第三方合作以确保其工作效率和公正性组织设置依据企业人力资源战略设定科学评定模式独立而公正地进行全企业人员统计、评定、执行和分析系统支持企业人力库构建确保人才库建设速度、质量、连续性确保人力资源战略实现促进人力资源内部交流透明度工作使命股份企业营销管理部人力资源部管理评定中心ttt第60页D. 人员培训管理方法与流程ttt第61页内容总结人员培训管理基本标准培训种类培训管理流程···营销系统培训方案提议ttt第62页培训管理与企业战略管理相结合，能够确保企业人力资源得到长久发展企业战略计划个人发展目标当前尤其工作需要人力资源发展战略培训问题ttt第63页···人员培训管理基本标准全企业系统人员培训方案适应人力资源战略发展明确、总额公开培训基金培训管理目标明确：高效组织，人才库形成，企业文化培养职务要求与个人发展目标相结合设计个人培训方案培训效果公正公开跟踪考评培训小组与管理评定中心成立是培训管理基石ttt第64页不一样层次员工培训计划因为职位需要含有差异性最高管理层高级管理层中层管理底层管理普通员工技术型培训潜能型培训概括分析与策划能力人事管理能力操作技术基层经理中层经理高层经理技能百分比管理技能差异性ttt第65页对于不一样层次员工依据职位和个人发展计划设计不一样团体培训计划和个人培训计划培训类型企业文化培训

岗位培训专业技术培训技术型潜能型内容说明各种规章制度和引入新型管理模式学习不一样职位上岗基本技能培训电脑技能财务分析技能生产管理技术与专业培训销售技巧培训师选择培训方法管理能力培训领导能力培训交流能力培训知识结构培训综合管理技巧和能力培训领导技巧和影响力培训交流技巧综合性培训交流心理培训不一样层次知识结构培训内部培训师外部培训师学校专业培训企业讲座内部课程外部公开课程外企专业课程联合课程专门设计角色饰演程序指导员头脑风暴职务轮换案例讨论管理游戏团体活动心理咨询个人培训师MBAttt第66页建立培训组织完整流程是发展培训项目标关键成功原因分析需要确认培训项目决定培训目标培训目参加人员预想结果……实施培训评价培训效果参加者评定财务评价总效果流程和培训组织反馈与进步ttt第67页人员培训课程组织标准流程信息

调查初计划组织考评计划实施评定调整考评人力资源部培训计划依据评定结果进行

内定培训师调整多年问卷调查作为考评

人力资源部工作业绩培训师能力考评试用培训开始执行内部培训师组织，外部培训师组织实施结果问卷调查动态评定培训计划调整问卷分析不一样岗位人员培训初步计划分析销售人员中层经理高层经理专业人员

(财务、人事)企业内部人才

要求计划个人发展计划、能力测试、管理潜力评价、不一样时间段期望岗位、希望培训内容调查董事会评审培训师再组织举例ttt第68页在进行培训项目标计划和实施过程中，在股份企业人力资源部设置专业培训指导小组将有利于到达预期效果深入需求分析选择适当人选全部经理人员和员工参加将培训和在职学习结合起来设计适合任务时间表和受培训人员接收程度培训程序开发一些现实和实用培训项目重视效果而非个性培训经理人员怎样经过指导、协商和授权使下级得到发展就效果和成本方面测量培训结果长久连续地进行培训项目培训指导ttt第69页内容广泛培训项目组合将使个人得到综合发展建立一个高效工作团体了解不一样角色流动性和它们之间关系怎样组建交叉功效与任务团体有效地组织团体怎样控制并提升差团体绩效有效地利用团体资源制订多项目和任务小组计划，并进行组织设计项目方法，技能，工具和系统项目控制不一样文化、价值和管理格调影响有效领导格调管理绩效员工工作激励发展并训导员工处理矛盾提升组织和计划实力处理改变和不确定问题主动聆听，情景模拟有效沟通战略和方式怎样处理矛盾以及怎样选择适当回应怎样克服沟通障碍举例有效沟通和消除矛盾团体小组绩效项目项目管理计划领导能力项目ttt第70页员工晋升过程意味着更高素质要求，更大责任，同时需要更多培训职业发展初级销售代表

(1~2年)销售代表

(2~4年)关键客户经理

(3~5年)分企业经理素质/责任培训熟悉销售技巧了解企业内部运作与不一样销售团体协作由经验丰富销售代表或关键客户经理负责业务管理掌握熟练销售技巧对销售预算负责对销售业绩负责含有高超销售技巧含有领导能力、客户开拓能力、协调能力负担主要客户销售业绩责任对团体其它组员管理责任，并对他们行为负责对部门含有整体调控能力挖掘并发展部门潜力争取和发展主要客户并对他们业绩负责管理关键客户经理每年至多10天培训每年至多10~20天培训每年至多15~20天培训每年至多15~20天培训举例ttt第71页···营销系统个人发展计划和培训调查是培训管理第一步(1)(2) (1)(2)(3)(4) 相关功效或同一部门内个人目标职位(2) 时间安排近期2~3年3~5年个人能力优势与该职位匹配部分自我评价到达该目标职位庆提升能力、技能(领导技巧、功效性经验、交谈技巧等)该目标职位所需要接收教育/培训(1) 时间安排近期2~3年3~5年非相关功效或部门外个人目标职位(2) 时间安排近期2~3年3~5年个人能力优势，与该职务匹配部分，自我评价(1) 时间安排近期2~3年3~5年

(1)(2)(3)(4) 到达该目标职位庆提升能力、技能(领导技巧、功效性经验、交谈技巧等)该目标职位所需要接收教育/培训(1)(2)(3)(4) 个人发展计划汇总(由人力资源管理部负责计划)能力、技能(1)(2)(3)(4)对应行动方案(培训课程、教育计划)相关责任人共同评价评价人评价时间行动决议负责执行人备注填写规则：以上表格属于企业机密,由管理评定中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评定对象为全企业全部员工；个人发展计划汇总由管理评定中心填写,调查评定频率为每年一次ttt第72页···营销系统培训将以技术型培训为主,对不一样层次营销人员，培训内容和方式不一样培训对象高级营销管理人员中级营销管理人员普通营销人员培训内容培训方式销售技巧通路管理客户沟通消费者行为学内部汇报体系财务制度储运/物流管理其它知识市场研究理论品牌管理广告/促销组织管理控制与激励通路设计其它知识销售技巧通路管理消费者行为学情报搜集技巧广告/促销内部制度其它知识以外部培训和内部培训相结合方式外聘教授培训研讨会内部培训课程轮岗培训主要以外部培训为主短期培训班研讨会专题会议外聘教授培训企业内部培训主要以内部培训为主内部培训课程内部汇报会在职培训轮岗培训注：高级营销管理人员主要指品牌经理以上人员，中级营销管理人员主要指从分企业经理到部长级别人员提议ttt第73页···营销系统培训方案提议---培训需求计划指标(1)培训需求计划内容培训对象产品市场营销产品基本特征竞争者产品基本特征详细技术参数市场研究理论客户沟通技巧公共关系学品牌形象广告与促销消费者行为学通路管理销售部长分企业经理地域业务代表促销员售后人员财务/会计提议ttt第74页···营销系统培训方案提议---培训需求计划指标(2)培训需求计划内容培训对象内部制度管理企业政策/企业基本信息内部汇报体系内部组织结构财务制度运输/物流/仓库管理法律事务政策制订和实施评定工作计划制订和实施控制与激励当地员工培训Internet使用基本办公软件销售处长分企业经理地域业务代表促销员售后人员财务/会计计算机注：总部各相关部门培训需求依据其担当职能和位置来确定提议ttt第75页依据培训需求不一样特征，营销系统人员能够采取强制性培训和选择性培训两种不一样方式(I)强制性培训选择性培训描述一些培训需求目标在于了解做某一项工作所需要基本知识和技能，这类需求能够采取强制性培训制订目标考评体系，培训效果将影响学员个人收入、晋升，以及决定是否下岗。培训不合格学员将受到对应经济处罚，而且必须再次接收培训，直至考评合格或下岗采取内部培训和外聘人员培训相结合方式，以内部“传、帮、带”为主，主要是定时培训一些培训需求目标在于掌握担升他本身工作技能工作质量，这类需求能够采取选择性培训作为选修项目，不硬性指定内容，但要到达一定选修量制订培训评价体系，分析学员接收培训效果，并帮助他们制订下一步接收培训计划，对于表现良好学员给予对应奖励和精神奖励，并作为他们晋升时参考依据能够借助外聘培训企业进行培训，也能够采取部分内部培训，以不定时培训为主优点缺点含有强制性，对培训效果有较大保障培训组织和管理简单便于学员自由发挥培训组织出于学员自愿，时间灵活，管理方便可能会与部分学员工作繁忙时段发生冲突考评体系设置较为复杂，操作难度大不具压力，培训效果较难把握提议ttt第76页依据培训需求不一样特征，营销系统人员能够采取强制性培训和选择性培训两种不一样方式(II)

强制性培训

注：1)定时和非定时主要依据参加培训者集中难度和培训内容主要程度来确定2)对学员进行综合评价，应综合考虑强制性培训和选择性培训成绩项目名称天数参加者举行时间培训方式外部培训内部培训考评方法备注定时培训非定时培训例：No.1通路管理3天销售处长、

分企业经理2月~6月

(每个月一次)外部培训笔试个人口头答辩提议ttt第77页依据培训需求不一样特征，营销系统人员能够采取强制性培训和选择性培训两种不一样方式(III)

选择性培训

注：1)定时和非定时主要依据参加培训者集中难度和培训内容主要程度来确定2)对学员进行综合评价，应综合考虑强制性培训和选择性培训成绩项目名称天数参加者范围报名截止

时间培训方式外部培训内部培训评定方法备注定时培训非定时培训举行时间提议ttt第78页完整年度营销培训计划应该包含以下各方面内容：年度培训计划培训对象培训内容培训预算培训/讲授方式个人发展计划职位功效提升计划对不一样人员进行培训目标分析不一样岗位工作环境以及相关知识/技能要求与外聘培训企业合作，设计培训方案技术型培训,制订每个岗位详细培训内容，以及确定选择性培训和强制性培训组合百分比潜能型培训,必修设计对应人力资源管理方案确定技术型培训项目培训对象潜能型项目人员计划依据每个培训对象个人综合情况和个人发展计划，制订完整个人职业发展年度培训计划内部培训和外聘人员培训相结合定时培训和不定时培训相结合强制培训和选择培训相结合采取与专业培训企业或学校共同设计适应···人才培训课程综合利用讲课、研讨会、案例分析、情景模拟、参观、个人答辩、现场演示等讲授方法在职与脱产学习相结合方案聘请培训企业费用与培训企业联合合作项目费用内聘讲师酬金设备购置费教材建设费用委外培养费用差旅费用其它必需开支费用不可预见支出ttt第79页总部应对培训项目进行详细列示，帮助营销系统人员对培训计划建立整体培训认知按月度列示年度培训计划按项目列示年度培训计划项目名称培训时间天数培训对象预算*举例培训方式项目编号月份培训时间天数培训对象预算*培训方式项目名称市场分类研究2/19~2/204/16~4/176/25~6/26222销售处长分企业经理10万强制，外聘强制，外聘强制，外聘1月份1.6~1.83地域经理以上30万强制/外聘客户沟通技巧1.9~1.102全部些人员选修/外聘经济案例分析ttt第80页总部应编写不一样职位培训计划书，使担当不一样职位营销人员明确自己可选择培训内容职务技术型项目潜能型项目营销副总裁专业企业营销副总销售处长分企业经理地域主管地域业务员地域财务现场促销员-岗位培训说明书-地域售后主管ttt第81页针对详细培训项目，总部应编写详细项目说明书，帮助营销人员深入了解培训计划-培训项目说明书-项目名称企业财务学培训目培训人数(每次)培训对象项目性质天数培训教师培训方式培训时间/地点培训内容举例介绍当代企业财务理论和实务主要帮助学员了解两个问题：

1、企业投资额度怎样确定，哪些资产是企业必须进行投资

2、怎样确定投资所必需流动资金额度40~50人营销系统全部兴趣人员均可申请(选修常年性，每年举行3天外聘培训企业顾问资本预算理论资本分类理论资本交易理论资本结构和细分标准市场效率理论企业资本成本投资选择理论投资前景分析讲授讨论群体设计利用Excel进行实务演练.11.28~.12.03 企业总部.02.05~.02.07 企业总部.02.19~.02.21 企业总部编号：-110ttt第82页对培训实施效果监控能够采取各种方式进行问卷调查设计针对培训讲师问卷，由学员来填写，从实用性，有效性，工作态度，掌握程度，教学方式，内容充实程度，课程设置等多方面进行调研设计针对培训学员问卷，由教师填写。从听课态度，掌握程度，内容设置等方面进行调研设计针对总体培训计划问卷，由学员和教师填写，从结构合理性，时间安排，地点选择，方式方法，培训效果等方面进行调研学员访谈个别项目标专题访谈总体计划访谈个别学员访谈学员分小组进行访谈依据学员不一样职务，教育程度，年纪等标准，进行分层次访谈实施跟踪依据培训项目标目标，结合学员实际工作，设计相关模型来追踪培训对学员实际工作所起作用(如：相关百分比前后比较分析)设置定时反馈制度，在培训结束一段时间后，要求学员汇报培训对其工作所起作用对培训效果实施有效监控ttt第83页对影响培训效果原因进行分析，进而设置对应改进办法针对每个

原因

改进意见影响培训

效果

原因培训效

果评价针对每个

原因

评价总体改

进意见现场原因非现场原因讲课教

师水平课程内

容设计教师授

课方式培训环境工作态度其它原因培训时间培训地点培训节奏培训预算其它原因ttt第84页为提升培训效果，应编写对应培训计划使用程序，以主要处理以下问题：111121131141151161171181选择或放弃某一培训项目意愿，应该向哪个部门表达？与谁联系？时间限制是多少？对于培训目标，概念和内容有疑问，应该向谁咨询？怎样依据总部下发材料，编写个人培训需求计划？经过什么程序能够来确认自己需求计划得以同意或已作更改？总部将提前多少时间通知？因为工作或其它原因，必须放弃某一培训项目，应经过什么样程序来取得同意？假如申请某一选修培训项目，名额已满，有何备选计划或其它补救办法？对已完成培训项目标意见和看法，应该向谁，以何种方式来表示？相关交通，食宿，报销等相关事宜，应该向谁咨询意见？ttt第85页E.人力资源战略案例ttt第86页1996-1998惠尔浦人力资源战略是以建设高效率组织结构为目标领导格调人力资源计划和人力资源发展计划企业内部交流机制MBO和业绩评定酬劳体系和人员选拔机制提升团对效率队伍建设和人员发展薪酬体系业绩评定高效组织结构ttt第87页惠尔浦新全球战略,环境改变和人力资源三大原因要求惠尔浦设置全新人力资源战略1999-人力资源管理战略惠尔浦全球化战略外部环境改变和趋势1996-1998惠尔浦人力资源战略和实施现实状况三个原因决定了人力资源策略方向ttt第88页品牌战略员工必修能洞察和满足客户需求寻找市场机会意识经营子战略决定不一样业务单位经营管理模式准确目标设定(业绩驱动力)惠尔浦全球性战略跨国界工作模式和思维模式不一样国籍业务经营单位设定本身战略方向人员资源战略领导格调是否需要改变企业凝聚力,影响力建设企业内部人才库建设激发员工对企业愿景向往和热忱个人发展计划完善,创造有凝聚力工作气氛建立相互信任感推进业绩提升惠尔浦全球化愿景对人力资源管理提出新要求素战略层次对领导模式和个体行为模式影响ttt第89页社会和经济环境改变速度加紧驱使惠尔浦调整其人力资源战略社会发展趋势1.信息社会到来和服务观念改变2.个体生活改变造成人员流动性和可选择性加大3. 人性化管理发展4. 新人才结构(老年化,女性增加,高学历,更专业资历等)5. 职位与个人发展不确定性增强(失业,低收入,零时工等)经济发展趋势6. 网络型和虚拟型等新型组织结构出现7. 企业组织结构调整和流程再造频率加紧8. 人力资源成为企业成败关键,”以人为本”管理思想发展9.价值链全球化,造成人力资源国际化10.新经济模式出现,如价值创造新模式,知识经济,网络经济发展1999-人力资源管理战略ttt第90页惠尔浦新人力资源管理战略是1996-1998战略延伸1996-1998HR策略行动计划核查和评定组织再造1999-HR策略ttt第91页1999-人力资源管理战略惠尔浦原景“家家户户,无处不在”全球战略经营子战略品牌战略人力资源战略全球性改变与人力资源管理发展趋势信息服务复杂化个性化不确定性网络经济改变频率加紧以人为本全球化动态环境惠尔浦1999-采取全新人力资源管理战略以适应企业发展

惠尔浦目标管理交流.管理计划评价.团体效率薪酬激励评价个人发展1996-1998人力资源管理战略ttt第92页惠尔浦1999-年人力资源管理战略1999-人力资源管理战略提升组织结构与管理模式应变能力和适应性提升领导能力和企业内部交流完善员工个人发展计划,与企业内部人才库管理促进跨功效或事业部交流和队伍建设ttt第93页人力资源管理新人力资源管理角色业务前线合作搭档人力资源管理教授企业变革支撑点以客户和市场为导向横向比较以设计企业人力资源管理最正确策略人力资源策略设计,发展,与企业战略一致性传统人力资源管理之外支持功效主要专业管理技术业务支持与业务合作搭档人力资源资源分配客户期望值管理与各事业部人力资源联络事业部内部人力资源管理连接点和支持方式最好服务级别提供适当系统管理和事务性支持规模经济实现以执行为导向不一样层次指导培训推进变革过程引导变革方向企业家精神培养反应企业内部文化改变设计文化变革流程未来人力资源管理定义将发生改变全球化惠尔浦战略外部人力资源趋势ttt第94页领导能力新领导角色培训导师领导力量冲突管理者目标推进者领导人员思维模式改变成为变革关键思维模式改变对其内部人员管理将产生乘数效应,最主要交流者指导员工个人发展卓有成效培训师变革中员工管理指南针变革催化剂人员发展推进力与管理高层有效沟通与交流对未来企业改变支持提出与企业目标相统一发展方向和计划对员工要求反馈推进业绩提升处理员工内部矛盾磨合员工摩擦伴伴随人力资源管理定义改变,不一样管理人员领导角色也发生了改变全球惠尔浦愿景与品牌战略外部人力资源趋势ttt第95页rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°C1038AAHBuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004SãoPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.72XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai52,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-621274716/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677