瑞信管理顾问诊断阶段方案

青岛瑞信石油设备制造有限公司

经营管理综合诊断报告何志恒于2013年11月4-26日（石油装备制造行业）青岛瑞信石油设备制造有限公司

经营管理综合诊断报告何志恒

导读在前期论证的基础上，我们制定了此次诊断的框架引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分析内部管理、制造竞争力分析结构职能问题流程体系诊断人力资源综述人力资源诊断发展战略分析人力资源建议结构与职能目标、团队、机制人力资源诊断市场网络平台调研制度问题导读在前期论证的基础上，我们制定了此次诊断的框架引言经过员工访谈、普查问卷和资料分析，形成了对瑞信公司的初步判断项目进程项目启动管理诊断会议战略规划调研2013/11/142013/11/212013/1/212013/11/72013/11/26组织与管理机能、气侯普查绩效管理体系、薪酬体系调研普查情况统计分析瑞信公司发展蓝图2013/11/4企业文化研1/3/20073-5年发展规划经过员工访谈、普查问卷和资料分析，形成了对瑞信公司的初步判断在瑞信公司全体员工的有力配合下，第一阶段的调查诊断工作已顺利完成战略规划设计组织流程优化绩效薪酬体系优化启动主要活动主要成果启动2013年11月4日访谈：访谈高层、中层和普通员工共13人问卷调查：发放106份，回收106份，有效问卷103份资料查阅：书面与电子资料30余套（公司规章制度）《瑞信公司管理诊断报告》公司发展规划蓝图（发展战略、组织、流程、人力资源、企业文化）推进实施管理诊断在瑞信公司全体员工的有力配合下，第一阶段的调查诊断工作已顺利在调研进程中，通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了严谨地分析瑞信生产加工工艺石油行业相关分析瑞信机加工特点筛管生产加工艺与行业分析石油行业工具制造相关信息企业大事记会议纪要、企业报道组织结构与部分部门职责、岗位说明相关管理制度质量体系文件部分流程图……资料收集外部资料内部资料在调研进程中，通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了严对瑞信公司高管层、中层领导、部门基层干部和员工进行了深入的访谈

访谈人员计划比例：20%中层以上管理人员55％基层管理人员25％普通员工

访谈涵盖瑞信公司高管层2人、中层4人，基层干部与员工14人，并在后期对员工进行了车间实地适当的补访。对瑞信公司高管层、中层领导、部门基层干部和员工进行了深入的访普查问卷情况说明----设计背景普查问卷设计背景我在对瑞信公司员工做了为期一周左右的访谈后，发现了瑞信公司一些值得探讨的问题我全面了解了瑞信公司企业内部管理现状，推动本次咨询与调查工作，针对发现的问题设计了该管理层、基层、车间员工的问卷普查问卷情况说明----设计背景普查问卷我在对瑞信公司员工做调查问卷设计原则问题导向原则

就已经发现的问题进行假设，作为调查问卷的主要内容目标锁定原则 调查目标是了解瑞信公司员工对这些问题的看法准确性原则为准确分析瑞信公司员工对各问题看法，我将问卷调查比例从惯例性的30％扩大到100％左右。调查问卷情况说明----设计原则调查问卷问题导向原则 调查问卷情况说明----设计原则我对问卷调查的结果进行了科学的分析问卷调查概述：问卷的调查涵盖范围如右表：共发放《管理咨询普查问卷》106份，回收106份，回收率为100％；有效问卷103份，有效率为93%对访谈、调研、问卷统计结果进行频数分析、交叉分析等，形成了《瑞信公司企业管理诊断报告》问卷调查

问卷发放范围：1、所有管理人员2、所有行政事务人员3、部分基层员工我对问卷调查的结果进行了科学的分析问卷调查概述：问卷调查问本报告在形成过程中是将瑞信公司的管理现状与行业的整体管理水准相对照，而得出结论，我认为瑞信公司距离全国性行业优秀企业尚有一定的差距，应该通过加强内部管理整合，稳步开拓市场，逐步形成自己的核心竞争优势，才能获得更大更快的发展本报告重在发现问题，而对瑞信公司大量的好的方面不做大篇幅论述,旨在对瑞信公司的内部管理水平进行诊断，目的是帮助瑞信梳理自身的管理体系，从中总结出瑞信公司主要的管理问题，促进瑞信管理上的改进与提升本报告为阶段性报告，所有结论均非最终结论。所提及事例不针对任何个人，谨供瑞丰集团决策层和管理高层参考重要说明重要说明但是，任何企业在成功的背后总是会隐藏着一些不易觉察的瑕疵，调研显示瑞信目前的管理模式确实存在着较大的问题和风险，若不能予以改善，必将阻碍瑞信公司的进一步发展。但值得欣慰的是，瑞丰集团公司的领导人和管理者在为企业的高速成长深感自豪的同时，也意识到了管理系统与业务发展相比之下的滞后，并主动寻求咨询机构进行管理咨询。我希望此次通过对瑞信公司的管理诊断，并以具策略意义的解决方案，对管理系统现存之弱项给予补强，助力瑞信公司实现自己的发展规划。业务战略文化制度流程人力……过去的十几年，以市场开拓为核心的运营模式为瑞丰公司的发展带来了质的飞跃，但瑞信的可持续成长要求瑞信公司要开始重视各项内部管理工作，管理工作强化后，反过来将能为业务开拓提供更为坚实的基础。但是，任何企业在成功的背后总是会隐藏着一些不易觉察的瑕疵，调瑞信公司的组织现状尚处于由整合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期规范化阶段的企业管理主要依靠体系，但体系的功能发挥离不开合理的集权、分权、授权设计。成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机

创业整合规范成熟成熟后危机？企业规模变革再发展成熟、稳定企业生命周期瑞信公司现所处阶段瑞信公司的组织现状尚处于由整合向规范化过渡的阶段，还没有进入在整合阶段向规范阶段迈进时，瑞信公司管理模式需要改变企业生命周期项目

创业阶段

整合阶段

规范阶段

成熟阶段

重点目标

生存

成长

巩固、稳定

完善

规范程度

不规范

初步规范

规范化

规范化

组织形式

直线制职能制

职能体制部门建制职能制加矩阵结构

集权程度

个人集权

上层集权

有控制的分权有控制的分权领导风格

家长式

权威指令

分权

参与

奖励方式

凭主观印象

主观印象

正规考核和激励机制

系统考核和团队奖励

在整合阶段向规范阶段迈进时，瑞信公司管理模式需要改变企业生命

对于瑞信公司存在的管理问题，我在与中基层同仁的调研接触中达成共识，即瑞信公司现存的问题多是发展中的问题。由此，希望大家能以务实、开放的心态去揭示存在的问题，发现问题并不可怕，重要的是要在发展中解决问题。对瑞信高层、中层以及所有管理者来说，企业诊断都是审视过去的工作、提升管理观念的一个过程，也是对大家的一个巨大的挑战，相信各位会珍视这个机会，发扬职业精神，跳出本位主义，关注公司整体利益，为瑞信公司的管理提升和经营突破献计献策。对现存问题的认识对于瑞信公司存在的管理问题，我在与中基层同仁的调

目前公司管理上确实存在很多问题，原来我们只是私下地议论，认为公司领导并没把问题当真。但这次是老板亲自请人来诊断并认真地做，说明我们的老板是务实的，知道我们存在管理问题，并想做改革，这样我们对公司的发展会增添信心。

----摘自员工访谈员工访谈、问卷留言例选

感谢公司给我们这次机会让我们填写针对管理的普查问卷，我们可以给公司说心里话。我们有很多话想给公司说，但以前没有机会，这次公司用不记名的方式主动让我们提建议，说明公司领导还是相信我们职工的，我相信我们的真实想法公司这次会看到的，再次感谢公司给我们这次机会!

----员工调查问卷留言

这份问卷把我们公司现存的问题基本上都浮到水面上来了，敢让外来的人或咨询公司把问题浮出来，说明公司领导气度和心胸都比较大。我们公司的问题，其实很多应从公司领导身上找根源，更希望公司领导能够大胆地正视这些问题，而我们也会珍惜这次机会，并认真填写答题卷。有这次让大家共同思考的机会，我们相信瑞信公司的前景会更好！

----员工调查问卷留言目前公司管理上确实存在很多问题，原来我们只是私下地议瑞信的战略需要清晰的使命和愿景作为指引愿景使命引领石油装备制造行业的第一集团军并成为石油装备制造行业的第一品牌例如：瑞信的战略需要清晰的使命和愿景作为指引使命引领石油装备制造访谈表明，目前瑞信公司对于未来的发展战略规划还仅限于口头传播上，缺乏统一的、详细的文字描述，以至于对广大员工的战略引领力度不够。“公司的想法，他们管理层会知道一些，因为总常给他们开会，但有一些信息主管不爱告诉我们，有时知道一些是从其它部门同事那里听说的。”-----某员工-----某副主任“公司战略没有成文，老板心里可能有数吧。我们象坐船，船会到哪里我们不知道，不过真想了解一些，有时其它公司的朋友也会问到这个问题，我都说不上来，感觉有点不好意思”-----某员工“公司的战略没同大家探讨过，可能是老板随便自己想出来的吧”

-----某员工员工调查显示：70%的员工对公司的发展战略了解处于模糊状态。您了解公司的发展战略吗？访谈表明，目前瑞信公司对于未来的发展战略规划还仅限于口头传播有63%员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工是关心公司的命运和发展前景的，也说明公司拥有着较好的员工向心力基础。“当然关注公司的战略规划喽，也就是说我们想知道老板将来能把我们带到哪里去，不然的话，就会像坐公共汽车，车开到哪里去要是不清楚，我们就只会是糊里糊涂了。”

－－－某管理员工“当然想知道，我在潍坊另外一家公司的朋友讲起他打工的那家公司的发展战略来，讲得头头是道，那个得意劲，就好象公司是他自己的一样。我现在给他讲的时候也很得意了，我说瑞信公司将来要做中国石油装备制造的引领与第一。”

－－－某管理员工“公司是老板的，做什么战略也没必要给我们商量的，反正在哪里都是打工，有工资才是真的。”

－－－某员工您关注公司的发展战略规划吗有63%员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工是关心三分之二的员工对公司整体发展前景持乐观态度，但也有三分之一的员工对瑞信公司的发展有所忧虑

公司发展算快，硬件已很好，但管理系统已严重跟不上企业的发展，公司别说要做全国市场，就算产量要再翻一番，我怕很多管理环节都会成为瓶颈，这些老板也应该很清楚…-----某经理

瑞信公司的品牌和潜力都很好，，但问题会出在内部的管理体系上，所以对公司前景我感觉不好说。

-----某经理我们的老板很厉害，管理上的问题应该比较清楚，请你们顾问师来，就说明老板知道管理的问题总会有解决办法的，所以有你们顾问人员在管理上给帮一下，我对公司发展前景还是十分乐观的。-----某主任员工如何看待公司的整体发展前景员工问卷留言：“我相信，只要大家一条心，去掉各自的本位主义心态，瑞信公司的明天会更好！”三分之二的员工对公司整体发展前景持乐观态度，但也有三分之一的技术与品质能力制造能力管理控制能力业务拓展能力以瑞信公司现有的五大资源为平台，进行资源整合与能力提升，发挥优势，弥补劣势内部资源对内部资源和能力的分析有助于进行资源整合和能力提升，提高瑞信公司综合竞争力技术与品质能力制造能力管理控制能力业务拓展能力以瑞信公司现有资源分析人力资源财务资源人力资源管理目前大部分工作是传统意义上的人事管理工作（人事档案、工资管理、劳动合同管理），现代人力资源管理工作尚未展开（企业文化、人力资源战略规划、绩效考核、干部考核、职业生涯规划、薪酬及激励设计、招聘与培训、工作分析与岗位评价等）。

现有的员工队伍暂能应付现在的业务规模，无法符合快速发展的营业规划，并因人力资源管理功能的不完善，现有关键人才亦存在流失的风险。十几年的发展，在特种工具设备、油田服务方面，已给瑞丰公司积累了一个工具产品深加工企业必备的家业，为瑞信公司在行业竞争中站稳脚跟提供了保障．多年来以低成本扩张的模式完成了原始资本的积累，并以效益和诚信获得了油田的认可。为支撑未来持续快速的业务扩张规划，集团公司有足够的资金作为保障。分类现状物质资源技术资源十几年来，瑞丰公司积累了支持公司可持续成长的、基础性的技术平台，并随着石油工具研发与筛管生产制造培养了自己的技术团队，但整体上讲，产品研发、工艺技术管理、品质保证管理等仅处于行业中等水平，无突出领先优势。隐形资源通过十几年的跨越式发展，瑞丰公司在行业内部和社会上已经形成一定的品牌效应，这些正在持续累积的隐形资源将成为瑞信工厂端未来赖以成长的核心资源，但同时这种品牌效应还仅是本地化的，对全国化的、国外的市场运作所起的推动作用还很有限。资源分析人力资源财务资源人力资源管理目前大部分工作是传统意义瑞信公司现有资源潜力评价员工调查显示，员工普遍认为公司最具潜力可挖的资源为：隐形资源（品牌价值等）。现有的隐形资源将会对公司的持续成长起到很强的拉动作用，也说明公司员工已有较强的品牌意识；但现有的技术资源、物质资源、财务资源和人力资源在行业里都不具竞争实力,需予以完善和加强,以获得均衡的雷达图。公司最具潜力的资源为瑞信公司现有资源潜力评价员工调查显示，员工普遍认为公司最具潜在瑞丰集团公司前期发展中，市场服务开发能力起到了主导作用；核心领导的个人能力（公共关系能力是亦是其表现之一）在瑞丰与瑞信的创业发展过程中，起着最核心的作用，问卷统计显示，职工对公司领航人的能力是由衷敬佩的，并成为员工向心力的主要因素之一。3、瑞信诚信与供应商结成了稳固的业务合作关系，在以往“交货快、成本可控”的竞争优势中发挥了重要作用。但随着公司业务规模的扩大，供应管理也起来起成为公司发展的瓶颈之一，须做相应改革和加强。1、人力资源管理能力的欠缺，或者说瑞信公司人力资源管理体系的缺失，将愈来愈制约瑞信公司快速、持续发展的步伐。2、预算管理能力的弱势，难以让经营管理团队在明确的目标体系内运作。（以单批次审批式的费用管理，会使公司丧失一些宝贵的市场机会，并缺失费用管理维度的绩效考核，不利于培养管理团队）。员工认为公司过去取得成功的关键因素是在瑞丰集团公司前期发展中，市场服务开发能力起到了主导作用；核以市场为导向是公司运营的永恒主题，要持续成功，市场销售的火车头作用被大多数员工认同。员工对瑞信公司继续取得成功所需关键因素的评价分析技术、研发对公司发展的支持能力得到员工的普遍认同，公司的发展需在此方面加强企业文化建设的作用，员工也已有了一定的认识。团队协作能力，除了一部分为流程因素外，团队精神也是属于企业文化的范畴。对各管理领域规范化的广泛需求（架构、流程、制度），是公司员工认识理性化的表现。对人力资源管理能力的提升也是公司员工的共同期待随着业务规模的持续增长，实际上公司的供应管理对未来发展形成的风险已日益凸显，但员工在此方面的认识不够深刻。以市场为导向是公司运营的永恒主题，要持续成功，市场销售的火车员工对竞争的压力已有了很强的认知，认为瑞信公司未来的核心竞争力应来自制造竞争力的提升与体系化的管理和相应的人才队伍，并将企业文化建设视为公司可持续发展的关键因素之一。员工普遍对公司的资金保障能力有充分的信任，是对公司有较强资金实力的自信表现。结合访谈情况分析，大家对公司未来营销能力的担心，主要体现在营销队伍的建设方面，涉及人才的引进、使用、培养、激励等环节。公司整体运营效率低下（职责、流程不清，部门协作差等）行业竞争加剧人力资源管理体系不完善关键人员流失资金会出现问题营销管理能力采购供应管理问题其他技术研发落后竞争对手企业文化建设滞后，员工缺乏归属感和凝聚力生产工艺技术、质量控制，科学的生产管理流程员工也普遍表现出担忧，源于公司在此方面相对较弱的现状。员工认为公司将来最主要的风险将来自员工对竞争的压力已有了很强的认知，认为瑞信公司未来的核心竞争组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的战略目标的实现有重要的影响

组织结构是一个动态的概念，它服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障。职能结构完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系层次结构各管理层次的构成（纵向结构）部门结构各管理部门的构成（横向结构）职权结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系运营成本工作效率满足客户需求的方式员工的行为方式……对瑞信运营有重要的影响举例战略组织结构目标原则层级原则有效幅度原则分工协调原则执行与监督分离原则统一指挥原则集权与分权原则责权利相结合原则原则组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的战略目标的实现有调研发现，瑞信公司在组织专业分工方面，职能管理缺失和不完善两种现象同时存在类别功能战略规划公司的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)各项新业务的战略研究、市场分析、前期企划功能人力资源人力资源规划、职业生涯规划、招聘、考核、薪酬和培训功能生产制造营销管理组建决策团队强化人力资源职能建设和管理体系优化及企业文化建设强化生产技术与生产计划管理功能

举例缺少生产技术工艺功能生产计划与制造管理功能不完善不具备科学的制造力管理体系－市场策划－营销策略规划－价格体系管理建设营销队伍，提升营销水平不完善建议缺失状态调研发现，瑞信公司在组织专业分工方面，职能管理缺失和不完善两由于监督职能的缺失，导致瑞信公司不敢放权，无法保障组织的健康运行和员工的职业健康发展对财务类和行政类的稽核应归由统一的稽核部门，从执行部门分立出来保障组织的健康运行保障员工健康的职涯发展防范部门间的组织冲突为经营社会化的体制建设做准备由于监督职能的缺失，导致瑞信公司不敢放权，无法保障组织的健康在组织管理中，调查显示“推诿扯皮”是目前公司组织管理中存在的一个较为普遍现象……出了事情大家都跑,都躲,推卸责任－－－某职员员工调查显示：

86％的员工认为存在推诿扯皮的现象，40％的员工认为这种现象造成工作效率低下。您认为部门间是否存在推诿扯皮现象？……员工很多东西该了解的都不知道，都在推卸责任，都不敢承担责任。部门之间本位主义很严重，横向沟通不畅。－－－某经理访谈记录：……各个部门很多都是围绕自己的角度去做事情－－－某技术员……部门间互动很少，只关注把好自己的关

－－－某副主任在组织管理中，调查显示“推诿扯皮”是目前公司组织管理中存在的造成“推诿扯皮”现象的一个体制性原因是部门间职责不清调查结果显示：47.7%的员工认为部门职责不清，责任权限不对等是造成推诿扯皮的重要原因，还有21.6%的员工认为本位主义严重也是其中一个重要原因。调查结果显示：53.5%的员工认为部门责任不明确造成“推诿扯皮”现象的一个体制性原因是部门间职责不清调查结果工作协作难是瑞信公司组织管理中存在的一个较普遍的现象，职责不清是造成工作协作难的体制性因素，本位主义和服务意识淡薄是造成工作协作难的主观性因素部门协调出现问题，其产生的原因是工作协作难是瑞信公司组织管理中存在的一个较普遍的现象，职责不在影响瑞信发展的诸多环节中，

高效率的流程是一个不可或缺的强有力推动要素战略

信息技术

业绩评估

流程组织架构

环环市场境境业行在影响瑞信发展的诸多环节中，

高效率的流程是一个不可或缺的强公司目前工作流程的现状：

很多工作没有流程部分流程不合理，有待改进有流程，但比较混乱几乎没有流程，凭经验和惯例完整、清晰、合理很多人不按流程办事调查问卷显示：大部分员工认为存在流程不合理、比较混乱的现象，有待改善；有33.5%的员工认为瑞信公司几乎没有流程，是凭经验和惯例来做事。上面数据表员工的对流程概念比较清晰，希望工作时有流程。公司目前工作流程的现状：很多工作没有流员工调查显示：

70.5％的员工反映，工作在流程与制度方面的宣贯与教导的力度不够。您了解相关的工作流程吗？

员工不能及时了解制度与相关流程，对工作计划与进度直接产生影响。没有及时将制度与流程宣传贯彻，工作出现交叉时，需要借助高管层的协调来解决问题，既造成高层负担过重，又降低了决策效率。公司目前在制度和流程方面的宣传贯彻情况员工调查显示：您了解相关的工作流程吗？员工不能及时了员工调查显示：

37.9％的员工认为流程不合理是造成公司内部推诿扯皮的一个主要原因。员工认为出现推诿扯皮现象的原因员工调查显示：员工认为出现推诿扯皮现象的原因企业制度是企业文化的内容之一，是企业行为的规则总和企业制度是一种显形的企业文化；最明显的特征是它的目标性、稳定性和连续性；内容体现了员工的权利和义务；执行具有权威性和强制性；目的是保证企业目标的实现。企业制度企业文化的内容表层文化是企业的直观反映，是企业文化的“衣裳”，中间层文化制约表层文化，深层文化是企业文化的核心。企业制度是企业文化的内容之一，是企业行为的规则总和企业制度是在制度管理中，瑞信公司存在多方面问题访谈摘要：…规章制度方面行政人事要做检讨，是否切合实际

…制度很多，但与实际不大相符，所以执行难度大问：您认为XX公司在制度管理方面存在哪些问题？员工调查显示：

不具有可操作性、制度不切实际、制度不精炼、“人治”现象、对人不对事等都是目前制度管理过程比较突出的问题。在制度管理中，瑞信公司存在多方面问题访谈摘要：问：您认为XX制度没有得到充分的宣贯，很多员工缺乏对制度的了解公司在制度制定之后，没有对制度进行很好的宣传贯彻，造成很多员工对制度缺乏了解；调查问卷统计结果显示：35%的员工认为没有进行任何的制度宣贯，超过42%的员工认为制度宣贯程度一般，大家不太了解；员工对制度缺乏了解，必然造成管理过程中“有法不依”的现象。缺乏制度的约束和规范，员工在工作中随意性增强，极大的提高了管理的难度。分析制度没有得到充分的宣贯，很多员工缺乏对制度的了解公司在制度制人力资源管理是一个完整的体系，

任何环节的缺失或发挥不充分都会影响员工的激励人力资源规划人力资源管理规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核人力资源管理与发展培训发展薪资管理激励确认培训需求管理培训课程评估培训结果预估人力需求培训计划招聘配置招聘录用及试用期管理职业生涯管理岗位分析编制岗位说明书合理配置薪酬管理绩效管理人力资源管理是一个完整的体系，

任何环节的缺失或发挥不充分都人力资源是实现公司长期战略目标的最重要资源能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特性增值性：通过对其进行投资可为组织创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复组织资源财务资源物资资源人力资源技术资源隐性资源

作为知识技能载体的人才，是瑞信公司技术创新与制造竞争力的原动力。实施人才发展战略就是要实现对瑞信公司所需各类人才有效的“选”“育”“留”“用”。瑞信公司要对各类人才进行合理规划，保持合理的知识结构、年龄结构和层次结构，从而对瑞信公司的持续发展和总体战略目标的实现提供最有力的保障。瑞信公司人力资源管理人力资源是实现公司长期战略目标的最重要资源能动性：通过调动其首先，高层次人才的匮乏使得公司难以适应高速的发展，从而有效地面对竞争的要求员工调查显示：大部分员工认为缺乏管理和技术复合型人才是制约公司发展的主要因素。管理人才的缺失成为制约公司发展的最主要因素之一。未来如何吸引人才，提高管理水平，增强竞争力，占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜

？问：您认为公司现在最需要什么类型的人才？首先，高层次人才的匮乏使得公司难以适应高速的发展，从而有效地其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展所需人才紧缺，市场供给较少竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队人、岗不匹配，缺乏培训及技能提高市场人才紧缺是客观事实，但瑞信公司在招聘体系上严重出现标准瓶颈注重长期发展的公司应更加注重人才开发与储备不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展所需人才紧瑞信公司战略和组织目标的不明确造成公司

人力资源无法系统规划瑞信经营计划人力资源计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算经营计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系目前公司战略不清，缺乏具体规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长期）愿景环境目标战略分析问题企业需求外部因素内部梯队分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量瑞信公司战略和组织目标的不明确造成公司

人力资源无法系统规划导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑没有考虑：瑞信的发展目标瑞信业的策略方向；人力资源的代谢和替换；组织结构的变化是否合理利用了现有员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？由此应该回答的问题导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑没有考虑：是否合理利用了现值得思考的是，在解决关键人才流失问题时，应如何吸引和招聘优秀人才以解决人才短缺的问题？人力资源管理基础薄弱人才不能满足瑞信用人需求无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据招聘人才随意性大人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘无策略招聘人才类型不是企业紧缺人才人力资源管理部门职能尚未完善各部门职责不清值得思考的是，在解决关键人才流失问题时，应如何吸引和招聘优秀吸引和保留人才的关键在于……通过对“吸引员工进入公司工作”的主要原因分析，可以发现，员工的需求层次不断提高，把个人发展机会视为抉择的首要因素；然而目前瑞信公司员工认为在公司的发展机会低于进入公司时的期望。吸引您进入瑞信公司工作的主要原因现在您继续留在瑞信公司的主要原因感觉自己的能力发挥受（硬件，环境问题）限制，时间久了个人职业会受影响，价值缩水。吸引和保留人才的关键在于……通过对“吸引员工进入公司工作”的合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，但人力资源职能的缺失造成了“相马不赛马”现象的存在物质激励大锅饭；精神激励少；发展空间小；未充分发挥人员积极性招聘：人才投入要量才相马赛马企业目标培训提高个人知识技能提高人才含金量考核鼓励人才竞争分清绩效优劣激励保持人员持续的积极性公司缺乏培训体系人员缺乏系统培训无有效及针对性的考核绩效优劣难以公平评判用才是关键共同达到奋斗目标配置适才而用人事相符合理配置人员未被安排在最适合其专长及才能的位置如何正确使用人力资源以达到最佳产出?公司现状相马不赛马合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，但人力资源职能培训缺乏使得瑞信公司不能整体提升员工知识技能和促进员工发展，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用营销技能培训管理知识培训沟通技能培训培训研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员未给予营销管理及技能培训，会造成引进的人员自生自灭。开发个人潜能少，难以满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能。人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应基本未开展已初步开展新员工培训潜能开发培训技术知识培训企业文化培训培训缺乏使得瑞信公司不能整体提升员工知识技能和促进员工发展，瑞信公司基本没有业绩考核管理，不能使员工的努力与企业目标有效地结合

员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性企业的兴衰关键在于员工的努力程度考核目的在于激发员工工作努力企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致努力方向与企业目标的一致性公司绩效大幅度提高公司绩效无明显变化公司绩效有所提高公司绩效降低高低员工工作努力程度低高企业成功瑞信公司基本没有业绩考核管理，不能使员工的努力与企业目标有效考核制度是员工使用管理控制的关键环节，考核制度是否公平合理，直接关系到员工的积极性员工调查显示：75%的员工认为公司对员工的工作表现评价不公平。64.3%的员工认为考核制度不能充分反映员工的业绩或根本没有绩效考核。绩效考核管理缺失或不合理，必然导致员工认为工作评价的不公平性，从而影响员工的工作积极性。目前公司的考核能够正确反映您的业绩吗公司在评价员工的工作表现时是否公平考核制度是员工使用管理控制的关键环节，考核制度是否公平合理，公司的薪酬水平外部缺乏竞争力，内部不够公平合理，缺乏激励性，不利于关键人才的吸引和保留公司目前的薪酬水平在厦门地区状况公司内部的薪酬体系公平合理吗？员工调查显示：公司的薪酬水平在青岛属中下水平，缺乏外部竞争力；96％员工认为公司的薪酬体系不合理，缺乏内部公平性。薪酬外无竞争力、内缺公平性，造成XX公司目前内对关键人员的激励不够，外对人才缺乏足够吸引力的局面。公司的薪酬水平外部缺乏竞争力，内部不够公平合理，缺乏激励性，除了物质激励外，员工还希望与企业一同成长，然而公司管理层对员工在公司的职业发展指导远远不够员工调查显示：65%的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展。现代社会，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会，然而调查结果显示，只有25%的人员认为个人的发展在公司有相关的指导或说明管理人员对员工的个人发展有相关指导或说明吗公司员工的个人目标：除了物质激励外，员工还希望与企业一同成长，然而公司管理层对员公司目前没有对员工进行职业生涯指导，调查结果说明很多员工觉得个人在公司的发展方向不明78％员工感受不到对个人发展的关心和指引

录用时无明确的在XX公司公司发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要

上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导

未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈

简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训

聘用使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?引导方向可能的退变公司目前没有对员工进行职业生涯指导，调查结果说明很多员工觉得员工选拔和晋升缺乏科学的依据，未能充分体现“能者上、平者让、庸者下”的原则公司干部任免是否体现了“能者上、平者让、庸者下”的原则容易获得晋升的员工类型调查结果显示：超过60%的人员认为公司干部任免未能体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，35%的人员认为易获得晋升的员工是与领导私人关系好的员工，员工选拔和晋升没能充分体现个人对公司的贡献与能力，缺乏科学的晋升依据，不利于调动员工的积极性，这说明瑞信公司在用人机制上也有存在问题。员工选拔和晋升缺乏科学的依据，未能充分体现“能者上、平者让、总之，人力资源管理已经成为瑞信公司内部管理的“短板”之一注：具体的比例数值仅为示例组织发展10%战略功能20%服务功能70%行政功能实现人力资本管理人力资源规划知识管理绩效管理转变管理...提供有效的人力资源服务

人才招聘与甄选人力资源信息化职业生涯管理培训与发展员工能力模型...进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放职位管理...目前状况30%行政功能50%服务功能20%战略功能未来状况总之，人力资源管理已经成为瑞信公司内部管理的“短板”之一注：改进的初步建议：强化人力资源各项基础工作建设，逐步强化科学化、规范化管理

制定人力资源规划，审视瑞信内外部情况，以备企业未来对人才的需求进行人员培训，提高管理人员素质及对人力资源管理重要性的认识进行岗位评价与工作分析制定一套符合瑞信实际的绩效考核与薪酬管理制度完善瑞信人力资源管理基本制度（具有可操作性）科学的规划是正确开展人力资源工作的基石提升人力资源价值，提供发展机会，树立人本理念瑞信开展招聘、培训、考核及薪酬工作有据可依吸引、激励、留住人才瑞信发展需要正规化、制度化的人力资源管理建议原因改进的初步建议：强化人力资源各项基础工作建设，逐步强化科学化结合瑞信内外部情况，制定人力资源规划并进行岗位分析的工作

岗位分析是企业的一项基础工作，支持以下工作的开展：招聘工作配置薪资与福利培训考核员工工作规范个人职业发展人力资源规划是一项战略性工作，对企业中长期发展战略及短期经营计划都起着人员支持与保证作用结合瑞信内外部情况，制定人力资源规划并进行岗位分析的工作完善招聘、培训制度，制定符合瑞信公司自身特点的绩效管理制度招聘制度目的在于健全企业招聘流程，并使招聘工作有成效，绩效得以有效评估及考核培训制度针对企业及员工特点，结合需求，制定培训计划绩效考核制度针对企业不同人员制定绩效考评制度，如技术人员考核、营销人员考核、生产人员考核等，目的在于考核科学，结果公正，能有效评价员工绩效，并利于进行激励完善招聘、培训制度，制定符合瑞信公司自身特点的绩效管理制度招依据员工主导需求，制定有竞争力的机制管理制度员工调查问卷显示：

72.7%的员工认为收入提高是会更好地激发工作积极性，培训机会和挑战性的工作对一半以上的员工也有很强的激励作用。调整薪酬水平和结构以充分发挥物质激励作用，针对员工的需求采取多样化的非物质激励方式按需激励原则有效激励原则物质激励与绩效考核紧密结合，以达到机制的最佳效果您认为公司目前人才流失的最主要原因？依据员工主导需求，制定有竞争力的机制管理制度员工调查问卷显示制造竞争力与市场网络平台调研因瑞丰集团公司在瑞信工厂的战略定位上决策为一个生产的车间，不具体升级到独立经营管理的公司，因此在制造竞争力的体现上不能从质量、成本、交货期的柔性与钢性上衡量。因瑞信仅作为瑞丰集团的生产车间，仅为集团的销售公司服务，按单生产，按下单的计划量生产，