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儒家强调伦理的力量：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。〞〔?论语•为政?〕道家强调自然的力量：“人法地，地法天，天法道，道法自然〞〔?老子?25章〕的思想。

佛家强调信仰的力量：苦、集、灭、道“四谛〞说，从本质上可以归结为一种由觉而悟，从而拥有信仰的过程。中国传统文化对我们的启迪MCP

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课程目录第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第四章提升领导力第五章提升团队执行力第一章

新理念的导入

１〕中基层管理干部〔管理者〕的技能需求２〕中基层管理干部〔管理者〕的管理辅证３〕管理人员所需的知识与技巧４〕管理人员面临的时机与挑战处人处事１〕中基层管理干部〔管理者〕的技能需求处事目标方案执行目标管理时间管理执行力修正问题解决处人沟通组织领导培训定位教练技术沟通技能构建团队鼓励下属角色认知管理者需要具备哪些技能?３〕管理人员所需的知识与技巧胜任素质模型提升之道专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认识工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作职业素质职业素养品格修养廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法符合公司要求行为符合公司文化符合行业标准符合社会原那么为挑选适宜的员工放在适宜的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业开展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原那么将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求４〕管理人员面临的时机与挑战60年代生产规模

70年代生产成本

80年代产品质量

90年代响应速度

工业经济21世纪创新知识经济经济环境发生结构性变化互联网的作用：互联网将世界的所有地区都连接成了一个实时的网络，大幅度的提高了决策和思路传播的速度资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁到汽车、到软件等大多数行业产能过剩形成了一个全球性的买方市场：商业的力量从资本所有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，像沃尔玛、家乐福、苏宁、国美这样的零售巨头正确的创新团队人才观念传统成功的经理人：“良好的沟通者〞“结果导向型〞“决策果断〞“良好的人际关系建立能力〞为什么适宜人选通常都是错误的人选正确的人才观念拥有开拓新业务的经历专业思维、感性行动真正合格的人才第二章

基层管理者角色转变与认知１〕管理与卓有成效的管理者２〕应对从员工到管理者的角色转变１〕管理与卓有成效的管理者管理的定义：运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧及努力，通过方案、训练、组织、指挥、控制来达成组织的目标。如何成为卓有成效的管理者:(管理威信建立的方法)20管理的定义个人管理组织管理高效的管理与个人息息相关1与人际关系息息相关2让组织成员在工作上拥有共同的目标与价值观3促进组织与个人成长4促使组织成员间的沟通更顺畅、权责更明确5拥有多样、综合的评价基础6以满足顾客需求为目的721管理的功能静态的组织动态的组织(活生生的存在)统筹经营资源，将事业带向成功能够系统地学习与指导能够具体地实践与运用创造组织的成效到达组织的目标实现个人的价值22管理者定义的演进组织的“大老板〞对下属工作有责任的人负有责任将知识转化成行动的人并非属于个人，而是一种结构和任务23管理者面对的现实时间只属于别人，而不属于自己被迫忙于“日常工作〞本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的奉献时，才算有效深处组织的“内部〞，受到局限什么是有效的管理25所有管理均从时间管理开始管理自我管理时间管理1个小时值多少钱？对个人来说对组织来说26分析时间的运用外部因素组织功能不健全信息系统不健全人力过剩做事方法效率低内部因素能够产生效果的工作只有自己能做的工作+排除时间管理的高手造成时间浪费的原因专注于27有效利用时间的方法记录分析整合知道时间的使用情况发现那些时间浪费了排除不能产生效果的时间增加用来集中从事重要工作的时间有意义的时间浪费的时间增加用来集中从事重要工作的时间依据此信息获得成果长期坚持28下半年该做的事上半年的工作检查定期检查可以产生良性循环下属下属下属下属下属下属领导者应该集中的事应该改善的事应该用心的事对于接下来的工作，其优先顺序就清楚了工作成功的原因工作失败的原因工作做得很好的原因工作做得不好的原因尽力去工作的原因没有尽力去工作的原因29要事优先重要紧急紧急并且重要重要但并不紧急紧急但不重要不重要且不紧急危机，急迫的问题，有期限的任务、会议、准备事项客户、资料、预防工作，建立关系，准备工作干扰、一些、电子邮件，一些紧急的事件、凑热闹的活动废话无聊30全力以赴方案并有条不紊地进行做到未雨先缪花一点时间做，请人代办，集中处理有空再或不做20%70%9%<1%有效地生活在第二项象限

重要紧急31关注奉献我能做哪些奉献如何鼓励他人做出奉献有效的人际关系关注圈与影响圈32关注奉献是有效性的关键工作内容、标准、影响与内部客户的关系管理手段运用的奉献什么勤奋成果技能专长作用直接成果价值观的承诺和实现培养人才≠通过外部的接受产生成果33有效的人际关系互相沟通团队合作自我发展培养他人34发挥所有人的长处要用人所长善于向上管理把发挥长处培养成为习惯35用人之长、提高绩效合理设置岗位严格要求广泛涵盖优先考虑能做什么用人所长、容人之短1234步骤1.掌握岗位要求步骤2.选择多位候选个人步骤3.研究人选的长处步骤5.提出绩效要求签订契约步骤4.考虑消化人选的短处再次迅速进行调整如果配置失败合理的待遇公正的评价严格的考核必要的培训提高组织绩效多人担任失败重新设置岗位36组织的功能组织

个人弱点长处+加以中和而变得无关紧要给予最大程度的支持和发挥创造组织的绩效提出绩效要求37着眼于每个人的长处弱点有哪些事情不会做长处哪些事情做得特别好+将长处发挥到最大达成绩效读懂协助38自我管理的三要素长处、短处、优点、缺点知道自己专长的领域知道自己善长的

工作方式知道自己的

价值观工作的方法个人与组织之间的关系人生的第一优先事项39时间——人生有限的资源40人生无限的资源理论知识人际关系物质财富41资源增值的过程需求资源利益能力循环42有效管理的修炼知道自己的时间用在什么地方重视对外界的奉献善于利用长处集中精力于少数重要的领域善于做出有效的决策不断进行自我提升充分合理整合/运作资源进行全方位的沟通成为一个卓有成效的管理者个人开展家庭幸福奉献企业奉献社会２〕如何应对从员工到管理者的角色转变上司同事下属作为下属〔经营者的代理人〕的四项职业准那么站在经营者的角度来考虑问题完成公司目标同时实现自身利益最大化言行代表公司、职位职权来自上司的任命表达高层意志四项职业准那么下属同事上司作为同事的主管下属同事上司内部客户内部客户原那么效劳的四个特性〔无形性、不可分性、可变性、易消失性〕３〕作为上司的主管主管角色的七大变化作为上司的主管五大角色下属上司同事作为上司的主管五大角色5大角色管理者领导者教练绩效伙伴变革者下属上司同事

职业经理在下属面前的角色管理者1.职业经理日常工作事项〔1〕制定年度工作目标和年度方案。〔2〕向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作方案。〔3〕制定部门政策。〔4〕下属的绩效标准设定、评估和反响，帮助下属提升和改进。〔5〕审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。〔6〕选择和面试员工〔配合人力资源部〕。领导者设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行方案、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，鼓励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色教练一项国际调查说明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们游戏规那么的制定者和维护者职业经理在本部门游戏规那么的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI〕1〕绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。〔2〕双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。〔3〕从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进方案，提升能力。——常见的角色错位向上错位自然人领主民意代表下属同事上司主管角色的七大变化从做业务到做管理内容从野牛型到雁群型实现方式从个性化到组织化工作方式从守成到变革工作力度从个人目标到团队目标目标从感情关系到事业关系人际关系从指挥到授权方式下属上司同事实现上司角色的要领做管理者该做的事情正确处理业务与管理的关系处理好管理者和领导者的关系课程目录第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第四章提升领导力第五章提升团队执行力主管必备能力:像主管一样沟通:基于性格沟通像主管一样思考:系统思考的能力

第三章

目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核了解目标管理目标管理——开展导向的绩效管理方案与方案管理为什么要绩效管理绩效管理的定位绩效管理的规划与推行控制导向的绩效考评绩效评估时常见的偏误企业成功的关键找对人，做对事，走对路=核心能力其他非核心能力可外包目标管理目标管理的实质目标管理的PDSU理想目标的设定目标分解的程序和步骤目标认同管理绩效改进流程目标管理

目标管理是美国著名的管理大师彼得•杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查：目标25年后人生现状27%无目标社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人60%目标模糊社会中下层人士，生活安定，无特别业绩10%有比较清晰的短期目标社会中上层专业人士，短期目标不断被达成3%有清晰的长期目标几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖

你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就有什么样的人生。目标给人的行动明确方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对目标的不断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目标。惊人的结果目标管理的作用提供参与管理的基点兼顾组织目标以及个人目标强化个人能力的开发能够产生鼓励作用评估组织与个人目标管理流程建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。制订目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作方案，在此根底上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。组织实施：目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳〞与“断层〞。各部门内部目标分解的具体步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动方案第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议目标管理三段论第一段：环境分析：工具：SWOT第二段：正确制定目标:工具：SMART第三段：制定方针目标方案书:目标卡\部门年度工作方案方法6W3H1C1QCost本钱Quality质量要求目标管理的实质企业效劳社会创造顾客个人个人个人个人个人个人个人个人个人个人目标就是结果要求满足目标的行为才是有效的让所有的马朝一个方向拉车保龄球运动的启示目标明确有挑战性容易达成立即反响绩效管理循环开展导向的绩效管理-目标管理组织目标岗位职责方案-Plan任务确认权重确认指标&标准确认考核—See绩效评估绩效面谈绩效审定实施—Do任务实施任务指导结果使用—Use通过沟通改进工作薪酬、奖金、职务调整、培训、教育※以人为中心※目标设定※认同管理※教练辅导※绩效改善目标管理的构成6.强化措施5.人员开展方案〔M.P)4.绩效考核〔P.A)3.过程管理〔P.M)2.认同管理〔M.B.A)1.目标制定〔M.B.O)制定目标的“聪明〞原那么具体的Specific可衡量的Measurable一致性的Aligned现实的Realistic有时限的Timed

不是意向，而是具体目标可以被量化的与公司战略一致既不太容易，也不太难在一定时间内明确具体的意向性具体行为具体任务注重结果目标期望的结果完成的业绩目标的“样子〞错误例子增加销售量降低本钱参加培训课来提高我的英语水平拜访新客户成功的例子销售量到达100万降低本钱10%提高英语水平至可以写行业报告拜访5个新客户可衡量的量化的目标•销售100Million•减少时间10%•赢得5个客户定性的目标•写一个市场报告•提高我的技能至某一水准仅需计算完成的百分比以时间期限或内容为判断根底一致的与公司目标和策略保持一致个人目标部门目标公司目标认同管理现实的具有挑战性的目标太困难具有挑战性的水平去年的水平太容易高于去年的水平但仍然可能到达！！!激励发挥才干并且提高现效！有时间限制的1〕设置截至日期！JanuaryJuneDecember2〕制定步骤和时间表！练习以下哪些是SMART目标？为什么？今年将招待费用降低20%这个月的目标就是把公司的车辆管好质检员要做到定期检查生产情况今年要实现增收节支的目标年内改善公司文档管理混乱的情况设立一个您当前的工作目标方案与方案管理方案人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。方案管理指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来开展获得最大组织成效的活动。WhospendHowmuchtodoWhatwithWhombyWhenatWherethroughHowforWhy.

方案制订－明确目标接受上级指令立即回应注意倾听记录重点将内容总结成6W2H把握工作状况经验教训把握问题本钱：时间、费用、人力工具－6W2H分析表Who由谁来执行□已确认□不充分□再确认What工作目标□已确认□不充分□再确认Why工作意义□已确认□不充分□再确认Whom跟谁合作□已确认□不充分□再确认When完成期限□已确认□不充分□再确认Where完成地点□已确认□不充分□再确认How工作任务分解□已确认□不充分□再确认Howmuch成本是多少？□已确认□不充分□再确认问题点：对策：方案制订－状况分析SWOT分析Strength优势Weakness劣势Opportunities机遇Threat威胁分析成果资源协作方案制订－行动方案工作分解，将任务再分解成小的任务，层层分解考虑优先顺序〔根据重要性、紧急性〕，采取有效手段及合理的作业顺序。列出实现方案的关键点，确定每个关键点的完成标志和时间点。确认行动方案到达目标的可行性，与主管和老员工商量，并争取他们的支持。工作结构分解质量问题处理确定相关部门确定主导方分析原因对策制定修复实施现有问题解决问题分析报告撰写防范手段探寻工具－工作日程表

年

月

日星期

天气

时间预定行程与主要工作执行结果完成与否上午08:00上午09:00上午10:00上午11:00上午12:00备注工具－季度日程表工作一工作二工作三工作四工作五一月份二月份三月份1815222951219265121926示例文本

按时完成！业务日程构成要素〔6W2H〕制作业务日程时的信息收集方法把握过去工作中的实施工程向老员工等进行实施工程确实认确认实施需要花费多长的时间明确过去进行相同业务时所发生的问题业务进程中的报告、联络、协商日程表制作三步曲方案是个人安排工作的，自己清楚就够了。方案只要自己脑子里，或在纸上简单写一下，不用画这么复杂的图。思考按照方案确实执行经常有意识地回想工作目标，不断向目标推进随时关注方案中的关键点，并加以控制随时保持与相关同仁的沟通与合作定期向主管或老员工报告进展情况。方案执行方案调整分析现状有没有达成目标？与目标的差距有多远？调查原因问题在哪里？产生差距的原因是什么？如何解决？制订新的方案怎么办？因个人原因想对指示内容提出变更时当有主管以外的其他人委托做某事时〔特别是其他部门及公司以外人员〕当产生不良后果以及出现问题时由于自己的失误而可能引发问题时……目标分解是一项“心理工程〞心理，因为牵涉到大量思想工作工程，因为需要工具、工序、工艺目标分解的含义本部门的全责预期达成的【业绩效果】完成，不完成的【不同后果】业绩效果和行为的【可衡量标准】检查的时间和方法谁负责？里程的控制措施：【行动方案】目标分解的步骤公司有总战略目标了吗？您部门在完成企业目标中的地位？(1)量化全公司的目标为部门阶段性目标;(2)分摊后的公司目标落实到所有部门(3)部门将分解后的公司目标分派到岗位(4)个人岗位对部门目标的整合落实(5)部门保存某些团队性目标绩效目标的分类结果目标What行为目标How绩效目标行为目标支撑结果目标行为目标How结果目标What员工中层高层相应的行为目标−客户效劳−超前创新−积极主动−灵活机动−团队合作结果目标增加利润***支撑绩效管理的常见问题管理人员与员工在目标订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态，往往与奖励或金钱拉上直接关系不患寡，只患不均不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较导致系统满意度较低Do,Re,Mi—C,D,E大多数绩效变革有改变而无改善，只是同一主题的变奏什么是绩效？小组讨论绩效是个人对组织的奉献，或对组织所具有的价值空中画圆1、拿起一支钢笔2、在空中保持钢笔竖直，然后尝试假装在天花板上以顺时针方向画圆3、至少划5圈，以到达能画出一个正圆4、继续按顺时针方向慢慢地画圆，不要停下来、然后让钢笔每次下降3-5厘米，直到你的面前5、继续用钢笔画圆，慢慢放低，直到能看到它的顶部，继续画圆，并朝下看钢笔请问：钢笔在向哪个方向转？为什么会出现这种情况？小组讨论后，向大家展示你们小组看到的问题贡献什么103重视奉献是有效性的关键工作内容、标准、影响与内部客户的关系管理手段运用的勤奋成果技能专长作用直接成果价值观的承诺和实现培养人才≠通过外部的接受产生成果104组织与个人的关系组织

个人弱点长处+加以中和而变得无关紧要给予最大程度的支持和发挥创造组织的绩效提出绩效要求需要105个人与组织的关系个人组织目标绩效+有效的奉献评估与考核实现人生目标资源工具什么是绩效管理？把方案和每人每天做的事结合起来如何保证做对的事要实现战略必须做哪些事？彼此之间有何关系？这些事情由谁做，负什么责？什么时间完成什么目标，到达什么程度？绩效管理的两大核心问题1、企业战略与文化2、企业管理模式3、决策层管理导向4、员工个人素养1、目标分解2、KPI的提炼3、绩效考评标准4、绩效考评方法5、绩效考评程序6、绩效考评周期管理问题技术问题思想定位工具设计企业经营价值链人力资源开发与管理系统人力资源产品效劳的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产力与素质提升企业可持续性开展顾客忠诚为顾客创造价值带来利益顾客满意优异的效劳企业经营价值链经营客户经营人才顾客优先员工第一做对事走对路找对人绩效考核需要全方位的配合高层领导人力资源部普通员工直线主管合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行认真对待和执行考核积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作绩效持续改进PDCA方案PLAN执行DO检查CHECK处理ACTION查你所做改你所查想你要做写你所想做你所写DOTHETHINGSRIGHT把事情做对永不满足，永续改善AP/SCDAPCDAPCD维护维护维护改善改善改善目标管理和绩效考核没有完美的方法只有有效的执行

第四章提升领导力情景领导力及案例研讨第一单元有效授权第二单元有效鼓励领导的定义 领导能够鼓励，并带着他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。

要领导别人之前，一要先学会被领导。领导(Leadership)

进人二十一世纪，有六成跨国高阶主管认为团队是企业胜出的关键。个人秀已经落伍了，因为除了能力外，还要有团队力！

未来十年内，对全球公司拥有最大影响力的，不是领导者而是领导团队。

阶段4阶段3阶段2阶段1支持型S3低指挥高支持

指导型S2高指挥高支持放权型S4低指挥低支持指令型S1高指挥低支持直接任务行为低高下属的成熟层次成熟不成熟支持行为低高情境领导力四种：指令型、指导型、支持型、放权型S1〔指令型〕不能跳到S4〔放权型〕，即S1S2S3S4;S4〔放权型〕有可能会倒退，一旦发生倒退，S4领导风格必须一步一步地调整，不能跳。即S4S3S2S1领导风格不同的人采用，不同的领导风格员工开展层次对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保存第一单元有效授权信任与授权信任是合作的根底信任从何而来如何增强信任度信任故事授权是最重要的管理工作之一确定授权的程度与范围授权的方法授权的原那么授权的好处授权与委派的区别一、授权的概念授权是什么授权是上级委派给下级一定的权力授权的主要特征是允许下属自行决策授权通过权力的转移学会授权节省时间沟通程度高高管理程度辅导型指导型授权型命令型二、授权不是什么授权不是参与授权不是弃权授权不是授责授权不是代理职务授权不是工作分工用人之权三、授权的分类及策略做事之权花钱之权12345678步骤四、授权的步骤授权准备确认任务选择被授权者授权发布进入工作监察进度授权控制验收与奖惩第二单元有效鼓励——是人就需要被肯定研讨时间有效鼓励案例研讨汤姆、迪克和哈利假设你现在负责一个部门，并有三个下属-汤姆、迪克和哈利。保证这个部门成功开展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。讨论题：如何提升鼓励汤姆？如何提升鼓励迪克？如何提升鼓励哈利？本案例对您有哪些启示？鼓励的原理图未满足的需要动机行为组织目标的实现个人需要的满足报酬产生引发了解原理图对管理者的启发鼓励的类型内容型鼓励过程型鼓励行为修正型鼓励马斯洛的需求理论生理需求平安需求社会需求自尊需求自我实现衣、食、住、行、睡觉、呼吸等，希望能解决温饱不确定感、防护、威胁、危险等，希望安定、有个家的感觉归属感、爱欲—等，希望有情爱、友谊自我尊重、自我荣誉、希望得到别人认可，知道尊重别人希望能依自己的性向实现自我，发挥自己的潜能，不受束缚层次不一定，并非绝对；忽略了目标，可谈性不强---一、让部属知道他在组织中的地位及所扮演的角色二、让部属知道他的工作价值是重要的三、让部属知道他的工作愿景,并可朝着愿景前进四、提供挑战性的工作时机五、适时授权部属六、口头奖励七、书面奖励八、真心关心九、鼓励参与十、提供成长的时机鼓励部属的快捷方式以身作那么以绩效为目标倾听的态度领导鼓励的最正确方法

第五章提升团队执行力绩效管理体系设计理念我们坚信良好的绩效管理程序应该：强调不断变化的经营方向个人目标与公司经营战略相匹配个人绩效与团队绩效相匹配开展企业实现经营目标所需具备的核心能力帮助员工和经理放眼未来鼓励在全年过程中进行绩效与开展讨论加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报没有测量，你就成不了冠军建立考核制度绩效改进循环企业文化共同的价值观及行为模式成功的绩效管理体系模式流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？流程三通过反响和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施方案确实认绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标确实定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任绩效管理流程三：反响与指导根据员工的日常工作情况给予及时的反响双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题，为员工的提高和开展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审评审每个绩效目标及开展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的奉献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的开展方案高绩效

文化

通过反响与学习培养/提高能力

基于合理的工作与奖励制度方面的承诺

明确对个人及集体奉献的期望就企业重点及目标

达成共识制定绩

效计划反馈与

指导奖励考核动态绩效管理流程考核绩效化必须完成公司年度经营目标管理体系公司目标部门目标岗位目标部门和职位的考核指标体系公司层面指标部门层面指标岗位层面指标改进考核循环操作手册绩效方案反响指导业绩考评奖惩改进工资一定要与绩效挂钩公司目标部门目标个人目标个人方案部门方案个人年度目标自上而下制订自下而上修改关键绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估战略目标增强员工素质和团队精神人均培训时间员工满意度员工流失率内部客户满意度招聘需求按时完成率总裁/各部门经理所有部门人力资源部所有部门KPI体系的设计方法关键流程－ 人力资源规划流程－ 招聘流程－ 绩效管理体系的建立和修改流程－ 职业生涯流程－ 员工晋升流程－ ．．．所有部门执行力体系构建逻辑路线第一步企业组织激活第三步合理配置职位明确岗位职责第二步优化组织流程完善管理制度第五步适当激励回报严格执行奖惩第四步

建立考核体系绩效改进循环第六步

持续能力培训打造执行力，思想转变是关键——培养企业执行力文化打造执行力，重在付诸行动——企业构建执行力体系行为准那么1．起始状况困难在何处?为何要进行改革?如何说明行为需求?2．确定目标工程的目标是什么?通过工程具体要到达什么目标?改革之后与现在有何不同?3．成功的标准衡量到达目标的标准是什么?如何从质量上衡量工程的成功?如何从数量上衡量工程的成功?4．组织如何分配任务一谁应干什么?谁负责协调和控制?谁负责决策?5．规划工程工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?最重要的‘里程碑’是什么?在每个规定的时间内应做些什么?如何安排工程的期限？每个阶段何时结束？整个工程何时结束？6．监督如何监督工程的进展情况?何时和如何做工程阶段性的工作总结?在偏离目标时．谁负责采取纠正措施?行为准那么一：着眼于目标的管理分析判断某个组织现实状况的根本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革工程时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查：一哪些东西是好的？一哪些东西是不好的?一应改革些什么?一如何实施这些改革?在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：1．采集数据，进行调查。2．浓缩数据，把数据流归纳为要点。3．反响数据，向所有的有关人员通报调查结果。’4．分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、说明解决问题的原那么。在一些企业中，往往分析过多，行动太少。行为准那么二：没有调查就没有发言权行为准那么三：整体思考整体行动在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件〞，而且也意味着重视“软件〞。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织〞问题：结构结构组织、流程组织、领导系统行为工作动力和认可感、交流和合作文化成文的和不成文的法规和游戏规那么、惩奖原那么整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。在改革过程中，应积极吸收有关人员参与工程工作和决策准备，共理由是：1．能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案2．能产生工作动力。3．能产生对企业的认同感。至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解工程的起始状况，并理解其背景原因，才会坚决不移地支持工程工作。在这方面应消除两种广为流传的偏见：偏见一：“让员工参与工程工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。〞偏见二：“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。〞行为准那么四：排除障碍积极参与行为准那么五：自助措施不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课题；一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况，领导者可以采取以下形式给以支持：反响：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺点。培训：给员工介绍理论根底知识、方法论或者行为训练。主持工作：从外部支持工作会议和研讨会：组织工作过程、主持会议、提供视听设施。咨询：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状况，均可以向上司、内部的专家或外部的参谋请求支持或指导。决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。行为准那么六：着眼于过程的调控定期分析过程-“深入基层管理〞：与第一线员工讨论工作，认真倾听他们的意见：定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。-正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背景。-共同确定大家都能接受的行为方式。-不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。制定滚动式方案-在制定详细的运作方案时应注意灵活性。