执行力保障学课件

EXECUTION执行力的4个保障培训师:章义伍1EXECUTION执行力的4个保障培训师:章义伍1培训师介绍章义伍，2001至2005年度中国十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市场副总监/人力总监/总经理等职务。现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘教授，中国人力资源开发网特聘专家。2培训师介绍章义伍，2001至2005年度中国十大国家,小企业美国:大国家,大企业中国:大国家,小企业韩国:小国家,大企业3大国家,小企业美国:大国家,大企业3差距,从何而来?两种模式靠流程/体系复制靠能人/经验扩张4差距,从何而来?两种模式4为什么“执行难”?流程保障：难以建立强有力的执行系统人员保障：无法复制执行人才方法保障：缺乏有效的执行方法制度保障：情在前，法在后意识保障：忽视执行的软力量昙花5为什么“执行难”?流程保障：难以建立强有力的执行系统昙花5系统法则企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情.横下一条心去做事.靠这种做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可能持续成功.真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！6系统法则企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款企业的使命执行的过程目标现状7企业的使命执行的过程目标现状7三大关键流程What?Whom?Why?Where?When?Who?Howto?战略流程运营流程人员流程8三大关键流程What?Who?Howto?战略流程运营流程软力量战略流程运营流程人员流程软力量：执行文化9软力量战略流程运营流程人员流程软力量：执行文化9EXECUTION流程保障——造钟，而非报时10EXECUTION流程保障10造钟？还是报时？能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系11造钟？还是报时？能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟1从“911”看执行系统911事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？SARS期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。执行体系实际上在严谨地讨论：“做什么？”“怎么做？”和“谁能做？”等关键、关联性的问题通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力12从“911”看执行系统911事件时，美国的消防员是如何做到有执行系统的本质执行的真谛——简单简单的关键——流程流程的开发——“前三化”流程的贯彻——“后三化”13执行系统的本质执行的真谛——简单13简单法则简单是人性的直接追求,最方便大众去执行的首要前提就是:化繁为简,以简驭繁!成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。14简单法则简单是人性的直接追求,最方便大众去执行执行的真谛：简单简单意味着……简单才能受众！

简单是一种思维方式简单的流程意味着，更好操作，更易执行简单的流程是做大、做规范的前提简单背后是深刻！15执行的真谛：简单简单意味着……简单才能受众！简单是一种思维简单的关键:流程流程：将战略转化为行动的渠道流程能做到——无序变有序——复杂变简单——人走流程在业务／管理流程16简单的关键:流程流程：将战略转化为行动的渠道16流程专家麦当劳奇迹：三十年，一亿倍——在120多个国家拥有3３000家店——多年来，持续被评为“最有价值的品牌”麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工

17流程专家麦当劳奇迹：三十年，一亿倍17一人经验,大众受益共同化内化联结化外化隐性知识18一人经验,大众受益共同化内化联结化外化隐性知识18告别一枝独秀！执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制警惕企业家的雄才大略在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化19告别一枝独秀！执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经流程开发：“三化”流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设流程设计三化

——Simplification

——Specialization

——Standardization20流程开发：“三化”流程的难点之一在于设计20

流程开发企业内部：优秀员工与普通员工顾客期望：满意与不满意竞争对手：优势与劣势外部标竿：成功经营与失败教训流程开发的过程21流程开发企业内部：顾客期望：竞争对手：外部标竿：流程开发的流程贯彻：“三化”简单化专业化标准化“开发”三化“贯彻”三化制度：不折不扣22流程贯彻：“三化”简单化“开发”三化“贯彻”三化制度：不折不标准化不能消融个性创造性－开发标准化－灵活性－持续性－优化23标准化不能消融个性创造性－开发23输血不如造血！输血救人一次，造血救人一生不要关注局部问题，而要从整个执行系统来看问题不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行24输血不如造血！输血救人一次，造血救人一生24EXECUTION人员保障——先人后事25EXECUTION人员保障25先人后事让合适的人上车!跟我来,那地方更好!老板们要明白四个道理了不起的人才能做了不起的事(方向)优秀的人一定会吸引优秀的人(吸力)如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要战略虽好,可谁来做呢？26先人后事让合适的人上车!跟我来,那地方更好!老招人:价值评价育人:价值提升用人:价值实现留人:价值维护人才资源的价值观27招人:价值评价人才资源的价值观27谁是执行的主体？执行方向系统构建文化塑造思维能力脑袋空气行动方案系统运行文化传播人际技能脊梁木匠操作方法不折不扣文化吸收技术技能四肢蜂群高层中层基层28谁是执行的主体？执行方向行动方案操作方法高层中层基层28能力突出的个人乐于奉献的团队成员第五级经理人愿景的领导者资源的整合者54321用自己的知识\技能\智慧\作风作出巨大贡献谦逊的品质+职业化的坚定意志建立持续的卓越业绩全身心投入,执着远景向更高的业绩标准努力组织人力和资源,高效地朝既定目标前进为实现集体目标贡献个人才智,与团队成员通力合作强将头上无弱帅29能力突出的个人乐于奉献的团队成员第五级经理人愿景的领导者资源矛盾的混合体谦逊的个性表现出令人折服的谦虚,回避公众的恭维,保持低调,不爱抛头露面雄心勃勃,公司利益至高无尚成功了,看窗户,成功归于别人/好运选择第五级经理人接班

坚定的意志和行动力工人式的勤劳,不是表演的马,而是拉梨的牛被公司可持续业绩所驱动和感染,为了公司的卓越,他们愿意执行任何事,不管有多困难业绩不佳时看镜子行动从容/冷静,靠崇高的标准而不是个人魅力来影响30矛盾的混合体谦逊的个性坚定的意志和行动力中层:腰不能软!一块三明治好不好吃,主要看中间的那块料怎么样?组织执行力是不是强,主要看中层是否得力抓中间，促两头31中层:腰不能软!一块三明治好不好吃,主要看中间的那块料怎么样从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资执行力是“招”出来的真正的执行型人才其实是免费的32从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付我们招聘基本原则:不求最优秀,但求最适合目标选才:基于能力模型定:寻找怎样的人?33基本原则:不求最优秀,但求最适合定:寻找怎样的人?33训练是你能进行的最好的投资！训练有素的人员是公司最大的竞争优势投资越多，回报越大执行力是“训练”出来的34训练是你能进行的最好的投资！执行力是“训练”出来的34训练是你能进行的最好的投资！训练有素的人员是公司最大的竞争优势投资越多，回报越大执行力是“练”出来的35训练是你能进行的最好的投资！执行力是“练”出来的35“全职涯培训”全职涯培训包括两种不同的培训体系

——员工培训

——管理层培训传授“终生受用的技能和价值观”训练哲学：第一次就训练到位！36“全职涯培训”全职涯培训包括两种不同的培训体系36员工训练系统一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效的训练工具（SOC）一体化的追踪和奖励机制37员工训练系统一支优秀的训练团队37Actionlearning（行动学习）Coaching（教练）MDP(管理发展手册)PDS(绩效发展系统)管理培训体系38Actionlearning（行动学习）管理培训体系38加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础让一流的人做业务培训人人都是教练！设立人才快速发展通道按需购买管理课程，持续投入全员接受培训，领导人尤其需要补课先有学习力,后有执行力39加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础先有学习力,后有执行用心:用人理念用眼:辩才之能用胸:容才之量用脑:用人之艺执行力是“用”出来的40用心:用人理念执行力是“用”出来的40人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）41人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机能力意愿D1D242能力意愿D1D242指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（WhatWhyWhenWhereWhoHow）严格监督领导是决定者，解决问题的人43指挥性行为是一种单向沟通43DirectiveBehaviorKeyWords

Structure建立结构Organize组织Teach教Supervise监督44DirectiveBehaviorKeyWords支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险45支持性行为对下属的努力表示支持45SupportiveBehaviorKeyWordsAsk问Listen听Encourage鼓励Explain解释46SupportiveBehaviorKeyWords4领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束47领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)4命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈48命令型领导如何做？协助下属发现问题48领导风格—教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈49领导风格—教练型领导行为方式是命令与支持并重49教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成50教练型领导如何做？确认下属的问题50领导风格—支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件51领导风格—支持型领导方式是多支持，少指导51支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权52支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标52领导风格—授权式领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革53领导风格—授权式领导方式是少支持，少指导53授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效54授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标54D4D3D2D155D4D3D2D155弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势56弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）56EXECUTION方法保障——执行的艺术57EXECUTION方法保障57目标——“精”计划——“细”沟通——“明”工具——“简”具体执行的四个环节58目标——“精”具体执行的四个环节58目标与结果的鸿沟相似的目标，相反的结果一切有效的战略都基于行动仅有宏伟的目标是不够的，决定成败的不是目标，而是措施（杰克•韦尔奇）就目标而言：贪多嚼不烂59目标与结果的鸿沟相似的目标，相反的结果59Fewobjectives

Keyinitiatives

Execute

Better

目标:“精”60Fewobjectives目标:“精”60小处着眼大处着手大处着眼小处着手大处着眼大处着手小处着眼小处着手思考行动61小处着眼大处着眼大处着眼小处着眼思考行动61

小处着眼，大处着手思考：偶尔会有一些新奇的想法行动：喜欢夸大过去的成就抨击大企业的邪恶为他人指点迷津表面上豪气冲天62

小处着眼，大处着手思考：偶尔会有一些新奇的

小处着眼，小处着手思考：胸无大志行动：眼前利益更重要不愿意向企业投资节俭，小气鬼63

小处着眼，小处着手思考：胸无大志63

大处着眼，大处着手思考：常立志，立大志行动：一群精力充沛的年轻高管多数人狂妄自大花钱如流水人为地夸大收入利润64

大处着眼，大处着手思考：常立志，立大志64

大处着眼，小处着手思考：胆大心细行动：长短目标并重该舍则舍不怕手脏与顾客员工合作伙伴共赢为未来投资点评：买它们的股票吧65

大处着眼，小处着手思考：胆大心细点评：买它

计划：细把计划做细的关键元素whatwhenwhoresourceproblemopportunity66

计划：细把计划做细的关键元素66课程总结预防性措施

促进性措施

应急性措施

利用性措施

67课程总结预防性措施促进性措施应急性措施利用性措施67工具:“简”会看会做会讲会改68工具:“简”会看68成功的运营系统DisciplineDoDetail原则：即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力，比如麦当劳的QSC 细节：执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中，这样规范才能够被执行、被考核和被顾客感知执行：必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果执行的3D法则69成功的DisciplineDoDetail原则：细节：执行：大处着眼:原则Ｑ

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Ｃ70大处着眼:原则Ｑ70如果你能真正地钉好一枚纽扣，这应该比你缝制出一件粗制的衣服更有价值！－－皮尔·卡丹小处着手：细节71如果你能真正地钉好一枚纽扣，这应该比你缝制出一件粗制的衣星河湾：5把尺子70年满意的生活和不断增值的物业50年不落后的景观由全国甚至国际性的品牌来打造每个员工要有对得起自己职业生涯的业绩有长远的生命力和别人无法替代的核心竞争力72星河湾：5把尺子70年满意的生活和不断增值的物业72只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳严格的验货流程.质量不符，对供应商SayNo合理储存:冷冻库（帘）（－１０）冷藏库（０－４）货物间隔１英寸（保质期对外）出货原则：ＦＩＦＯ机械代替厨师，如酱枪炸炉过时废弃制度.暑条／苹果派／汉堡包应产率:可乐(１：４)最后一道关：品管73只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客