人力资源战略与规划第二次课件及人力资源开发方案

四、人力资源计分卡与高绩效工作系统（一）人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效1、人力资源计分卡简介（1）概念：人力资源计分卡是一个战略性人力资源测评系统，是评估人力资源战略绩效评价的工具，是将企业的战略、人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。他能完成两件重要的事情：第一，把人力资源作为战略资源进行管理；战略资源是指那些一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力第二，证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献。（2）四个维度：eq\o\ac(○,1)战略维度（人才、能力、绩效；其他三个战略的实现基础和重要驱动力）eq\o\ac(○,2)运营维度（人员安置、技术、人员规划、人员服务测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标）eq\o\ac(○,3)客户维度（时间、质量服务、合作）eq\o\ac(○,4)财务维度这四个维度之间存在一定的逻辑因果关系：战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。（3）产生背景eq\o\ac(○,1)随着新经济时代的到来，人力资源等无形资产对企业价值的影响越来越大，但人力资源管理界及企业高层却对这个事实或是无知或是不知如何应对。eq\o\ac(○,2)随着人力资源等无形资产逐渐的成为组织的战略资源，人力资源在组织中的角色也发生了戏剧性的变化。eq\o\ac(○,3)人力资源管理领域缺少一套工具系统来测度人力资本对企业价值的数量影响。（4）人力资源向战略资源转变过程的四种模式：eq\o\ac(○,1)人事模式（雇佣、开工资、不注重潜能）eq\o\ac(○,2)报酬模式（奖金、激励）eq\o\ac(○,3)一致性模式（高管意识员工为战略资产、但没有实质行动）eq\o\ac(○,4)高绩效模式（主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中）（5）人力资源计分卡的创建步骤和操作要点eq\o\ac(○,1)清晰地界定企业的业务战略。eq\o\ac(○,2)将人力资源看作一种战略资产，建立商业案例——用事实说明人力资源重要性。eq\o\ac(○,3)创建战略地图——将人力资源对战略影响的关联图以图示的形式表示出来。eq\o\ac(○,4)建立人力资源传导机制。eq\o\ac(○,5)使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致。eq\o\ac(○,6)设计人力资源绩效评估体系——确保前几步的结果能够落到实处。eq\o\ac(○,7)开发人力资源计分卡的实施步骤。单选：1、下列哪一维度的目标是人力资源计分卡的最终目标？（）A．战略维度B．运营维度C．客户维度D．财务维度2、（）是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标。A．战略维度B．运营维度C．客户维度D．财务维度3、（）是其他三个战略的实现基础和重要驱动力。A．战略维度B．运营维度C．客户维度D．财务维度4、人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中。这体现了人力资源向战略资源转变中的哪种模式？（）A．人事模式B．报酬模式C．一致性模式D．高绩效模式2、平衡计分卡（90年）：是一套战略管理和绩效管理工具，它把战略作为公司管理过程的核心，并用平衡的指标（既包含滞后指标，又包含领先指标）来衡量企业的绩效，具有独特的贡献和意义。（1）具体内容eq\o\ac(○,1)财务指标--是根本，其他三方面的指标体系最终都要通过它来体现出来（包括增长指标、成本减少、生产率提高指标、资产利用、投资战略指标）eq\o\ac(○,2)客户指标（市场份额、客户保留度、获取率、满意率）eq\o\ac(○,3)内部业务流程指示（评价企业创新、绩效、售后）eq\o\ac(○,4)学习与成长绩效指标（评价激励、授权）（2）基本含义eq\o\ac(○,1)考核必须以战略为基础，以中心和出发点来设计，使员工的行为支持企业的战略实现。eq\o\ac(○,2)考核时要注意以下事项：首先，必须平衡地选择两类指标，即财务指标和非财务指标。其次，一个企业的考核指标应包含四个方面：财务方面、客户方面、内部运营方面和学习与成长方面。第三，考核的四个指标之间具有因果关系、驱动关系和内在的逻辑关系。（3）平衡计分卡与人力资源计分卡eq\o\ac(○,1)二者在方法论上是相通的。eq\o\ac(○,2)人力资源计分卡解决了人力资源及其管理体系是推动组织绩效的问题。单选：1、下列不属于平衡计分卡中的财务指标的是（）A．收入增长指标B．成本减少指标C．市场份额指标D．资产利用指标2、（）是根本，其他三方面的指标体系最终都要通过它来体现出来。A．财务指标体系B．客户指标体系C．内部业务流程指标体系D．学习与成长绩效指标体系3、平衡计分卡中考核应以（）基础A．战略B．战术C．内部业务流程D．成产经营4、下列关于平衡计分卡的描述不正确的一项是（）A．平衡计分卡是一套战略管理和绩效管理工具。B．平衡计分卡的考核必须以战略为基础，以中心和出发点来设计。C．平衡计分卡考核指标应包括财务方面、客户方面、内部运营方面和学习与成长方面。D．从产生时间上看，平衡计分卡晚于人力资源计分卡。（二）高绩效工作系统1、高绩效工作系统定义（1）概念演变eq\o\ac(○,1)生产管理视角——高绩效系统eq\o\ac(○,2)组织设计视角——高绩效工作系统eq\o\ac(○,3)人力资源管理/工业关系视角——高承诺/参与管理eq\o\ac(○,4)高绩效管理（2）定义：高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。2、高绩效工作系统的研究及主要观点（1）高绩效工作系统模式eq\o\ac(○,1)Bailey的高绩效工作系统模型。高绩效工作系统·参与机会·员工能力高绩效工作系统·参与机会·员工能力·员工激励高效的员工绩效企业高绩效eq\o\ac(○,2)阿佩尔鲍姆高绩效工作系统AOM模型：把组织绩效看作组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力，动机和参与机会三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对这三要素构成的改善。（2）高绩效工作系统特征eq\o\ac(○,1)高绩效工作系统的结构特征eq\o\ac(○,2)高绩效工作系统的文化特征：适应性、参与性（3）高绩效工作指标的获取方法eq\o\ac(○,1)分类法：高绩效指标可以分为两类，即实际的管理指标和实际的结果指标。eq\o\ac(○,2)比较法：通过比较好的和不好的企业在某些指标上的区别，以挖掘获得高绩效指标。eq\o\ac(○,3)实证研究法：通过实证研究，找出创造高绩效的考核指标。eq\o\ac(○,4)模块法：人力资源管理通常划分为五个板块（工作设计、招聘、培训、考核、薪酬），可以根据这五个板块的具体设计来获得支持高绩效工作系统所需的考核指标。（4）基于高绩效工作系统的人力资源管理实践eq\o\ac(○,1)员工的招聘与选拔eq\o\ac(○,2)员工的培训eq\o\ac(○,3)员工的工作绩效考核eq\o\ac(○,4)员工的薪酬激励政策单选：1、（）是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。A．高绩效系统B．高绩效工作系统C．高承诺/参与管理D．高绩效管理2、根据贝利和梅里特的观点，下列属于高绩效工作系统结构的是（）A．员工激励B．管理措施C．人力资源措施D．组织结构3、阿佩尔鲍姆的高绩效工作系统AOM模型认为，（）是组织核心要素结构的派生功能。A．员工能力B．参与机会C．组织绩效D．动机4、下列属于高绩效工作系统特征的是（）A．全局性和稳定性B．长远性和参与性C．灵活性和适应性D．参与性和适应性5、将人力资源管理划分为工作设计、招聘、培训、考核和薪酬五个板块，企业根据这五个板块的具体设计来获得支持高绩效工作系统所需的考核指标。这是利用（）来获取高绩效工作指标。A．分类法B．比较法C．模块法D．实证研究法·PARTTWO：人力资源战略与规划操作流程学习章节：第五章至第十一章主线知识：人力资源战略与规划人力资源现状分析人力资源需求预测与供给预测制定人力资源规划体系人力资源战略与规划的实施与控制五、人力资源战略（一）人力资源战略概述1、人力资源战略产生环境（1）人力资源发展趋势eq\o\ac(○,1)市场变化eq\o\ac(○,2)人口变化eq\o\ac(○,3)管理变革（2）环境变化对人力资源战略影响eq\o\ac(○,1)运用战略方法：相对整体化的影响体现在四个领域，社会生活层面、技术上的变革、经济结构上的变革和政治法律层面。eq\o\ac(○,2)标准化：法律标准化和文化标准化。eq\o\ac(○,3)人力资源方面的分权：对于基层单位来说，需要更多的柔性化管理。eq\o\ac(○,4)需要新的竞争力：企业必须改变原有的行为，员工的竞争力也需要重新定义。eq\o\ac(○,5)教育和培训：应体现全球化的时代特征。（3）人力资源战略管理与企业战略相结合的组织层面eq\o\ac(○,1)战略层面，相关的人力资源战略管理包括：接班人计划、人力资源规划（预测员工数量）、绩效管理、奖励管理、培训与开发（草拟培育未来员工的总体发展计划）。eq\o\ac(○,2)管理层面：重点从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系方面。eq\o\ac(○,3)运作层面：主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。单选：1、下列关于人力资源战略产生环境的说法不正确的是（）A．环境变化对人力资源相对整体化的影响体只现在社会生活层面、技术上的变革和经济结构上的变革三个方面。B．人力资源战备管理与企业战略相结合的组织层面包括战略层面、管理层面和运作层面。C．对于基层单位来说，人力资源方面的分权更多的是需要柔性化的管理。D．人力资源方面的分权是未来人力资源管理的一个趋势。2、草拟培育未来员工的总体发展计划属于（）A．接班人计划B．人力资源规划C．绩效管理D．培训与开发3、人力总监对未来1年员工的数量、质量规划属于（）、从新评估员工工资、进行调整属于（）A．接班人计划B．人力资源规划C．绩效管理D．培训与开发2、人力资源战略制定过程及内容（1）人力资源战略制定过程eq\o\ac(○,1)分析企业的内外部环境—人力资源战略的第一步。eq\o\ac(○,2)识别关键问题（构建人力资源战略目标的基础）。eq\o\ac(○,3)选择合适的人力资源战略模式。eq\o\ac(○,4)拟定备选方案。eq\o\ac(○,5)选择最终战略方案。（2）人力资源战略方案的内容：eq\o\ac(○,1)人力资源战略指导思想eq\o\ac(○,2)人力资源战略目标eq\o\ac(○,3)人力资源战略措施（3）确定人力资源战略指导思想应注意eq\o\ac(○,1)企业发展目标为导向。eq\o\ac(○,2)实现人力资源管理系统的整体优化。eq\o\ac(○,3)放眼长远，统筹未来。eq\o\ac(○,4)以人为本。（4）人力资源战略目标eq\o\ac(○,1)内容上分为：环境目标、配置目标、职能目标。eq\o\ac(○,2)舒勒和胡博从层次上划分为：直接目标（吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工）、具体目标（提高劳动生产率、改善质量、获取竞争优势）、最终目标（维持企业生存、促进生产率）。eq\o\ac(○,3)实现期限划分：长期战略目标（超出一个会计年度，基本为5年以上）、短期战术目标（一个会计年度内）。（5）人力资源战略措施eq\o\ac(○,1)获取与配置的战略措施：又分为保守型战略措施与进取型战略措施。eq\o\ac(○,2)绩效管理战略措施：包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与结果运用四个环节。eq\o\ac(○,3)薪酬管理战略措施：保守型和进取型两类。eq\o\ac(○,4)人力资源开发战略措施：帮助员工制定并实施职业发展规划、拓宽员工的职业发展通道、加强创新型人才的培养。eq\o\ac(○,5)员工关系战略措施：拓宽沟通渠道、实施非解雇政策、提升工作生活质量、建立员工帮助计划。单选：1、制定人力资源战略的第一步是（）A．环境分析B．识别关键问题C．拟定备选方案D．选择合适的人力资源模式2、构建人力资源战略目标的基础是（）A．环境分析B．识别关键问题C．拟定备选方案D．选择合适的人力资源模式3、确定人力资源战略指导思想应以（）为导向A．员工利益最大化B．企业发展目标C．股东利益最大化D．企业利润目标4、从内容上分，人力资源战略目标不包括（）A．环境目标B．配置目标C．最终目标D．职能目标5、吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工是人力资源战略的（）A．职能目标B．最终目标C．具体目标D．直接目标6、以KPI指标为核心的战略性绩效管理系统，主要包括绩效计划、（）、绩效考核、绩效反馈与结果四个环节。A．绩效设定B．绩效辅导C．绩效目标D．绩效指标7、常见的员工关系战略措施不包括（）A．制定职业发展规划B．拓宽沟通渠道C．实施非解雇政策D．提升工作生活质量3、人力资源战略的构成（1）适应性：某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多。（2）柔性：组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力（桑切斯）；柔性要求企业识别环境的变化并保持足够的创新行为，这样就能适应变化（韦克）。（3）适应性与柔性关系eq\o\ac(○,1)垂直观点：即适应性和柔性是连续体的两个端点，他们不可能同时存在。eq\o\ac(○,2)互补观点：认为两者之间是相互依赖的。米利曼等人认为，两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究目的。在时间参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每个时点上发生的事.同时存在适应性和柔性两种方式的情形；而互补观点支持者认为这两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续的适应企业发展和外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。在研究目的方面，垂直观点更多的是描述性的，强调企业实际上是如何做的；互补观点更多地是提供方法，强调企业应该如何做。（4）适应性、柔性与人力资源战略管理我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。毫无疑问，人力资源战略管理将同时促进组织的适应性和柔性。单选：1、认为柔性是组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力的是（）A．韦克B．桑切斯C．米利曼D．舒勒2、米利曼等人提出，对适应性和柔性之间的关系有两种观点：垂直观点和（）A．平行观点B．交叉观点C．互补观点D．统一观点3、下列观点不正确的一项是（）A．垂直观点更多的是强调企业应该如何做B．适应性和柔性是连续体的两个端点C．适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多D．米利曼认为适应性和柔性之间存在两种关系即垂直观点和互补观点（二）不同公司下的人力资源战略制定1、企业战略的层次及地位关系（1）层次：公司战略、竞争战略和职能战略（2）地位关系：公司战略决定企业今后的长期主营方向、规模，以及实现这些目标的措施的总体规划。公司战略是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。人力资源战略作为一种职能战略，要与公司战略相适应。同时，竞争战略也是企业选择人力资源战略时必须要考虑的。2、公司战略类型：（1）稳定型战略（2）收缩型战略（3）增长型战略3、稳定型战略下的人力资源战略制定（1）稳定型战略的特点eq\o\ac(○,1)企业追求既定的或与过去相似的经营目标。eq\o\ac(○,2)企业规模保持现状或略有增长。eq\o\ac(○,3)企业创新较少。（2）稳定型战略下的人力资源战略制定重点eq\o\ac(○,1)保留核心员工。eq\o\ac(○,2)重视员工的职业生涯发展和精神激励。4、收缩型战略下的人力资源战略制定（1）收缩型战略的特点eq\o\ac(○,1)企业规模缩小eq\o\ac(○,2)费用措施严格eq\o\ac(○,3)具有明显的短期性（2）收缩型战略下的人力资源战略制定重点eq\o\ac(○,1)解雇富余人员。（人力资源战略需要重点考虑员工的解雇问题以及现有员工的情绪稳定问题）eq\o\ac(○,2)做好剩余员工的管理工作。eq\o\ac(○,3)提高培训的针对性和有效性。eq\o\ac(○,4)控制人工成本总额。5、增长型战略下的人力资源战略制定（1）增长型战略的特点eq\o\ac(○,1)市场增长较快。eq\o\ac(○,2)利润水平超过社会平均利润率。eq\o\ac(○,3)倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。（技术上的提升）eq\o\ac(○,4)鼓励企业创新。eq\o\ac(○,5)主动引导环境改变。（2）增长型战略下的人力资源战略制定重点eq\o\ac(○,1)人力资源的补充工作。eq\o\ac(○,2)并购或接管企业的人力资源整合问题。eq\o\ac(○,3)提高员工技能。单选：1、（）是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。A．公司战略B．职能战略C．竞争战略D．人力资源战略2、企业在实行（）战略时，其人力资源战略需要重点考虑员工的解雇问题以及现有员工的情绪稳定问题。A．竞争战略B．稳定型战略C．收缩型战略D．增长型战略3、下列属于稳定型战略下的人力资源战略重点的是（）A．提高培训的针对性和有效性B．提高员工技能C．人力资源的补充工作D．保留核心员工4、倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡是（）的特征。A．增长型战略B．收缩型战略C．稳定型战略D．职能战略六、人力资源规划（三）人力资源规划概述1、人力资源规划：对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程。2、人力资源规划的作用（1）一般性作用：即通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。通过这几个方面的一致性，使得人力资源体系能够最有效的支持企业的战略以及最有效地支持企业获取其竞争优势。（2）具体作用eq\o\ac(○,1)预测和调整（数量、质量）eq\o\ac(○,2)提供和展现（录用、晋升、培训、人员调整提供依据）eq\o\ac(○,3)控制和预警（业务、技术、工资）eq\o\ac(○,4)依据和帮手（人事政策）eq\o\ac(○,5)对比和激励（调动员工积极性）3、人力资源规划的意义（1）社会意义eq\o\ac(○,1)人力资源规划是社会稳定的保证。eq\o\ac(○,2)人力资源规划是社会进步的动力。（2）组织意义eq\o\ac(○,1)人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现。eq\o\ac(○,2)人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升。（3）个体意义：为个体设定目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划，这对提高个体的综合素质，实现个体目标，提高个体工作和生活质量是非常有益的。单选：1、对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程是指（）A．人力资源反馈B．人力资源规划C．人力资源控制D．人力资源实施2、人力资源规划的具体作用不包括（）A．预测和调整B．提供和展现C．控制和反馈D．对比和激励3、人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据。这是体现了人力资源规划的哪个作用（）A．提供和展现B．依据和帮手C．预测和调整D．控制和预警4、人力资源规划的作用在人力资源在与企业的战略要求保持一致性，描述错误的是（）。A．数量上B．层次上C．效率上D．制度上4、人力资源规划的内容企业的人力资源规划按照其影响的范围，可分为两个层次：人力资源总体规划、人力资源业务规划。（1）人力资源总体规划：是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。（2）人力资源业务规划：包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。5、人力资源规划的过程（1）调查分析准备阶段2）进行供给和需求的预测阶段(技术性的部分)（3）规划的制定和实施阶段（关键在于有实现既定目标的组织保证）（4）规划的评估和反馈阶段（滚动的性质)6、影响人力资源规划的两种劳动力市场类型（1）外部劳动力市场（2）内部劳动力市场7、影响人力资源规划的主要因素（1）企业不同发展阶段和竞争战略（2）企业外部环境因素8、人力资源规划的影响一般而言，人力资源规划可以在组织的五个层面上发挥影响作用。（1）环境层面（2）组织层面（企业、地区、部门）（3）人力资源部门层面（4）人力资源数量层面（5）具体的人力资源管理活动层面单选：1、连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁的是（）A．人员补充计划B．人员教育培训计划C．人员劳动关系计划D．人力资源总体规划2、人力资源规划中较具有技术性的部分是（）A．准备阶段B．预测阶段C．实施阶段D．反馈阶段3、在年底前让每一位参加技能培训的员工都通过三级证书等级考试这属于（）的计划范围。A．具体的人力资源管理活动层面B．人力资源数量层面C．人力资源部门层面D．组织层面4、在3个月内实施一个招聘计划属于（）层面的计划范围。A．具体的人力资源管理活动层面B．人力资源数量层面C．人力资源部门层面D．组织层面（四）人力资源规划与企业战略1、企业战略的三种类型：（1）公司战略（2）业务战略（3）职能战略2、公司战略与人力资源规划公司战略与人力资源规划战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题发展性战略稳定性战略紧缩性战略内部成长外部成长维持现状或略有增长组织压缩精简业务及时招聘、雇佣和培训新员工为现有员工的晋升和发展提供机会提出企业快速增长时期的绩效标准确定关键员工制定行之有效的留住人才政策解雇、终止合同员工提前退休提出妥善处理劳资关系的相关办法3、业务战略与人力资源规划业务战略与人力资源规划战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题成本领先战略差异化战略效率稳定性成本控制增长创新差异化实行以内部晋升为主的体制培训现有员工技能为生产和控制进行员工及工作专业化加大外部招聘比重为获得竞争优势而雇佣和培训员工拥有责权宽广的、柔性的工作与员工组织要为创新提供更多的激励集中化战略细分市场，满足特定群体的需求雇佣符合目标市场对象的人培训员工，提高员工对顾客需求的理解4、职能战略与人力资源规划（1）职能战略：（1）市场营销战略（2）财务战略（3）研究与开发战略（4）生产管理战略（5）人力资源战略（2）人力资源规划：人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所作决策的总称。人力资源战略是一种集成，它与公司战略、业务战略、其他职能战略纵向整合并与自身内部的各环节横向整合。人力资源战略是由战略管理方法发展而来的，人力资源规划是人力资源战略的一个组成部分。单选：1、公司战略不包括（）A．发展型战略B．稳定型战略C．紧缩型战略D．差异化战略2、将战略重点放在细分市场，满足特定群体的需求的战略是（）A．集中化战略B．差异化战略C．紧缩型战略D．成本领先战略3、市场营销战略、财务战略等属于（）A．公司战略B．业务战略C．职能战略D．事业战略4、业务战略不包括（）A．集中化战略B．差异化战略C．紧缩型战略D．成本领先战略七、人力资源现状分析（一）人力资源现状分析的内容及方法1、人力资源现状（1）定义：人力资源的现状既是对一个企业历史上的人力资源状态的总结和反思，又是未来人力资源发展的现实基础，有着承前启后、继往开来的作用。（2）作用：对人力资源现状进行系统、科学的分析，进而制定人力资源发展的目标、战略和对策，从而对未来人力资源状态进行有目的的建构和谋划，这就是人力资源现状分析的作用。2、人力资源现状分析内容（1）人力资源环境分析（2）人力资源存量分析战略发展需要（3）人力资源管理工作分析战略发展需要未来人力资源状况人力资源历史状况人力资源现状未来人力资源状况人力资源历史状况人力资源现状人力资源规划人力资源现状分析人力资源规划人力资源规划人力资源现状分析图人力资源现状分析3、人力资源现状分析基本程序（1）确定分析范围（2）选择分析方法（3）子系统分析：人力资源现状分析的核心（4）综合分析（5）得出分析结果4、人力资源现状分析的方法（1）比较分析法（2）结构分析法：ABC分析法（分类分析法、重点分析法）（3）案例分析法（4）抽样问卷分析法（5）预测分析法（6）数理统计分析法：理论基础概率论（7）专家分析法（德尔菲分析法：一种方法、一种预测）（8）图表分析法（9）指标体系分析法单选：1、人力资源现状分析不包括（）A．人力资源环境分析B．人力资源质量分析C．人力资源存量分析D．人力资源管理工作分析2、“ABC”分析法属于（）A．比较分析法B．预测分析法C．结构分析法D．图表分析法3、人力资源现状分析的核心是（）A．子系统分析B．确定分析范围C．综合分析D．选择分析方法4、数理统计法的理论基础是（）A．排队论B．决策树C．线性分析D．概率论（二）人力资源环境分析的基本方法1、PEST宏观环境分析法（1）PEST中影响企业的四大类外部环境因素eq\o\ac(○,1)P政治/法律因素：主要指法律法规、国家政策的影响。eq\o\ac(○,2)E经济因素：包括经济周期、消费投资、失业、通货膨胀、利率、就业等。eq\o\ac(○,3)S社会文化环境：包括人口数量和人口变化、收入分配、教育和培训、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值观等。eq\o\ac(○,4)T技术因素：包括新发现和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化的速度。（2）PEST分析至少用于四方面eq\o\ac(○,1)它是一种使我们能够系统的认识环境的分析方法。eq\o\ac(○,2)它有助于我们分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因素。eq\o\ac(○,3)它可以帮助我们确认一个产业或企业之所以存在的长期驱动力。eq\o\ac(○,4)它是一个用历史性、前瞻性研究外部因素对企业组织产生不同影响的框架。2、SWOT分析法SWOT分析是一种针对企业的优势、劣势、机会和威胁进行的分析，S、W分别指企业内部环境的优势和劣势。O、T分别指企业外部的机会和威胁。企业内部的优势是相对于竞争对手而言的。（1）衡量企业内部优势的两个标准eq\o\ac(○,1)资金、产品市场等单方面的优势和劣势。eq\o\ac(○,2)综合的优势和劣势。（2）SWOT分析的做法eq\o\ac(○,1)依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，然后对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁。eq\o\ac(○,2)也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况。单选：1、收入分配属于PEST中的哪个因素？（）A．PB．EC．SD．T2、SWOT中字母S是（）A．优势B．劣势C．机会D．威胁3、下列不属于人力资源环境中的经济因素的是（）A．消费投资B．通货膨胀C．经济周期D．国家政策4、PEST企业的通货膨胀、利率、就业属于()因素A．经济B．政治C．社会D．技术5、小刘生活在北方、毕业后去南方工作、即使很卖力、老板总是感到小刘做事不努力、说话不到位、为此经常有矛盾，属于PEST中（）因素A．经济B．政治C．社会D．技术对环境不确定性的分析和处理（1）不确定性程度的划分：eq\o\ac(○,1)环境的简单或复杂程度eq\o\ac(○,2)环境的稳定或不稳定程度（2）环境的复杂程度、稳定程度组合成四种环境状况，不确定性程度也有所不同eq\o\ac(○,1)在简单与稳定的情况下，不确定性程度很低，企业面临的环境较容易理解，变化不大，分析过去环境对现状的影响就有一定的实际意义。eq\o\ac(○,2)再简单与不稳定的情况下，不确定性进一步增加，企业的外部因素很少，然而，这些因素很难预测。eq\o\ac(○,3)在复杂与不稳定的情况下，不确定性最高，企业面临着众多的外部因素，且变化频繁。eq\o\ac(○,4)复杂的环境通常也代表不稳定，因此复杂而稳定的外部环境几乎不可能存在。（3）企业减少风险程度的策略eq\o\ac(○,1)内部战略：企业可以调整或改变自己的行动以适应环境。eq\o\ac(○,2)外部战略：也可以尝试改变环境以满足企业的需要。（4）内部战略选择与外部战略选择招聘调整方法缓冲方法环境审视内部战略范围选择地区分布方法定量方法招聘调整方法缓冲方法环境审视内部战略范围选择地区分布方法定量方法图内部战略选择游说方法联合方法广告宣传外部战略4种游说方法联合方法广告宣传外部战略4种合同方法招纳方法图外部战略选择单选：1、下列属于企业内部战略可以采取的选择是（）A．广告宣传B．范围选择C．游说方法D．招纳方法2、下列不属于企业内部战略可以采取的选择是（）A．范围选择B．环境审视C．合同方法D．缓冲方法3、下列属于企业外部战略可以采取的选择是（）A．合同方法B．范围选择C．调整方法D．定量方法波特的竞争环境五因素分析法：现有竞争对手的威胁、潜在竞争对手的威胁、用户的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁。由美国哈佛大学教授波特提出来的，该方法比较全面地反映了产业的竞争特点。（1）现有竞争对手的威胁取决于eq\o\ac(○,1)竞争者的数量与实力eq\o\ac(○,2)市场的发展速度eq\o\ac(○,3)固定成本的高低eq\o\ac(○,4)产品之间的差异eq\o\ac(○,5)退出壁垒（2）潜在竞争对手的威胁取决于eq\o\ac(○,1)规模经济eq\o\ac(○,2)原始资本需求壁垒eq\o\ac(○,3)产品差异性壁垒eq\o\ac(○,4)相对费用壁垒eq\o\ac(○,5)行政法规壁垒（3）用户的议价能力取决于eq\o\ac(○,1)用户的集中程度eq\o\ac(○,2)用户从本产业购买的产品的标准化程度eq\o\ac(○,3)转变费用eq\o\ac(○,4)用户掌握的信息（4）供应商的议价能力取决于如果供应商比较集中，并且从原来的供应商转向另一个供应商所涉及的成本比较高，那么供应商的议价能力一般较强。（5）替代品的威胁取决于eq\o\ac(○,1)替代的程度eq\o\ac(○,2)价格比eq\o\ac(○,3)潜在替代品的盈利能力eq\o\ac(○,4)生产替代品的企业所采取的经营战略eq\o\ac(○,5)用户的转换费用单选：1、竞争环境五因素分析法是由美国哈佛大学教授（）提出来的，该方法比较全面地反映了产业的竞争特点。A．波特B．德鲁克C．彼得D．西蒙2、在那些技术性较强的产业中，（）能在很大程度上抵制新企业进入。A．规模经济B．原始资本需求壁垒C．相对费用壁垒D．产品差异性壁垒3、下列不属于潜在竞争对手的威胁的是（）。A．行政法规壁垒B．转变费用C．相对费用壁垒D．产品差异性壁垒4、用户议价能力取决于用户集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、（159D）、用户掌握的信息。A．规模经济B．替代的程度C．相对费用壁垒D．转变费用（三）人力资源环境分析、存量分析与管理工作分析1、人力资源外部环境（1）外部宏观环境eq\o\ac(○,1)政治法律环境eq\o\ac(○,2)经济环境eq\o\ac(○,3)劳动力市场eq\o\ac(○,4)自然环境eq\o\ac(○,5)科学技术环境eq\o\ac(○,6)社会文化环境（2）外部微观环境eq\o\ac(○,1)国家的产业结构和产业政策eq\o\ac(○,2)产业生命周期eq\o\ac(○,3)产业的市场状况eq\o\ac(○,4)进入与退出障碍单选：1、构成人力资源的外部宏观环境包括：政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境和（）A．社会文化环境B．产业生命周期C．国家的产业结构D．国家的产业政策2、在影响人力资源的外部宏观环境中，（）因素常常制约、影响着企业经营行为，尤其是影响着较长期的投资行为。A．产业生命周期B．政治法律环境C．社会文化环境D．科学技术环境3、下列不属于人力资源外部微观环境的是（）A．国家的产业结构B．国家的产业政策C．进入与退出障碍D．劳动力市场2、人力资源存量分析企业人力资源存量分析包括对企业的外部人力资源状况和内部人力资源状况的分析。企业外部的人力资源指的是企业潜在的人力资源。对企业内部的人力资源存量进行分析，有助于企业了解自身人力资源的数量、质量、结构是否与企业的发展战略相吻合，这是企业制定人力资源战略和规划的基础工作。人力资源数量：是指构成劳动力人口的那部分人口数量，其单位是“个”或者“人”。而劳动力人口，是指具有劳动能力的人口。（2）影响人力资源数量的因素eq\o\ac(○,1)人力资源总量及其再生产状况eq\o\ac(○,2)人口的年龄构成eq\o\ac(○,3)人口迁移人力资源质量：指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同的人力资源个体或总体的关键。（4）影响人力资源质量的因素eq\o\ac(○,1)先天因素eq\o\ac(○,2)营养因素eq\o\ac(○,3)教育方面的因素（5）外部人力资源结构分析eq\o\ac(○,1)人力资源结构：是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等发面。eq\o\ac(○,2)人力资源结构类型：人力资源的性别结构、人力资源的地区结构、人力资源的城乡结构、人力资源的质量结构（6）内部人力资源数量分析计算方法：5种eq\o\ac(○,1)工作分析法：所需人员=每月总工作量所需时间（每人每日工作时间-休息时间）×每月工作日数eq\o\ac(○,2)动作研究法：适用于制造业的生产职位也适合那些机械重复的事务性工作所需人员=标准时间×1天目标生产量每人每日工作时间eq\o\ac(○,3)工作抽样法：利用统计学概率原理，以随机抽样的形式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占规定时间的百分比，再以百分比测量人员的利用效率。eq\o\ac(○,4)绩效分析系统法：记录作业人员在一两个月期间内，每人每日工作的名称、工作时间和工作量。人员定额=每月工作量×统计的标准（每人每日工作时间-每人每月平均缺勤时间）×开工率eq\o\ac(○,5)管理幅度和线性责任图法：管理幅度指一位管理人员能够有效管理的下属人数；线性责任图法是将组织内的业务与员工以矩阵的形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内。（7）内部人力资源类型分析eq\o\ac(○,1)以职能划分：技术人员、业务人员、管理人员eq\o\ac(○,2)以性质划分：直接人员、间接人员（8）内部人力资源年龄结构分析企业理想的年龄结构应为三角形的金字塔，顶端代表退休年龄（60-65岁）的人数，底端代表就业年龄（18-22岁）的人数，而企业员工的年龄平均约为34-36岁。单选：1、（）是企业制定人力资源战略和规划的基础工作。A．人力资源数量分析B．人力资源质量分析C．人力资源存量分析D．人力资源需求分析2、影响人力资源数量的因素包括人力资源总量及其再生产状况、人口的年龄构成和（）。A．人力资源的性别结构B．人口迁移C．教育方面的因素D．人力资源的城乡结构3、企业在进行内部人力资源分析时常采用的计算方法不包括（）A．工作抽样法B．动作研究法C．绩效分析系统法D．科学管理法4、适用于制造业的生产职位也适合那些机械重复的事务性工作的企业内部人力资源分析方法是（）A．工作抽样法B．绩效分析系统法C．线性责任图法D．动作研究法5、不但可以用于生产性岗位，而且可以运用于重复性的业务的人力资源分析方法是（）A．工作抽样法B．绩效分析系统法C．线性责任图法D．工作分析法6、将组织内的业务与员工以矩阵的形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内。这种人力资源的数量分析法是（）A．工作抽样法B．绩效分析系统法C．线性责任图法D．工作分析法7、一般多元化经营的企业雇用的人员类型很多，若以工作的职能区分，可以分为技术人员、管理人员和（）A．直接人员B．间接人员C．后勤人员D．业务人员8、通常，企业理想的年龄结构应为（）A．菱形B．三角形C．倒三角形D．多边形3、人力资源管理工作分析人力资源管理工作分析包括对现有人力资源管理工作内容的分析、对从事人力资源管理的工作人员的素质分析和对人力资源管理工作的评价三部分。（1）人力资源管理内容分析：4种人力资源管理工作从内容上可以分为四类：战略性人力资源管理、变革和转型管理、提供人力资源管理服务、员工关系管理。eq\o\ac(○,1)战略性人力资源管理细化：人力资源规划、人力资源战略调整eq\o\ac(○,2)变革和转型管理细化：组织发展、知识管理、人力资源配置重组、成立人力资源项目组、人力资源咨询eq\o\ac(○,3)提供人力资源管理服务细化：劳动关系管理、招聘甄选、培训与开发、薪酬管理、人事调配、考核评价、职位管理、人事记录。eq\o\ac(○,4)员工关系管理：员工激励、员工沟通、员工服务、健康与安全、接受员工申诉和诉讼。（2）人力资源从业人员素质eq\o\ac(○,1)道德素质eq\o\ac(○,2)专业知识eq\o\ac(○,3)能力构成eq\o\ac(○,4)个性特征（3）人力资源工作效果评价对人力资源管理工作的评价是指对一个时期（通常为一年）的工作进行总结，一方面对原有的人力资源规划和工作成绩进行评价，另一方面找出成功的经验和失败的教训。单选：1、下列不属于现代企业对人力资源管理工作分析的是（）A．人力资源管理工作内容的分析B．人力资源管理者的素质分析C．人力资源管理者数量分析D．人力资源管理工作的评价2、对人力资源管理工作从内容上可以分为四类：战略性人力资源管理、变革和转型管理、提供人力资源管理服务和（）A．人力资源考核管理B．人力资源素质管理C．利益相关者管理D．员工关系管理3、在市场环境或经营方向发生重大变化时，人力资源管理体系的调整，人力资源管理机制的革新，人力资源管理的模式、策略、政策、制度应随之迅速做出调整。指的是（）A．人力资源战略调整B．人力资源规划C．人力资源配置重组D．人事调配4、人力资源部门是变革的发现者、倡导者和推动者。为此人力资源部门必须帮助和推动企业确定何时进行变革，并且对变革的过程进行管理。变革管理的职能要细化为五个方面，以下哪一项不属于变革和转型管理？（）A．组织发展B．知识管理C．薪酬管理D．人力资源咨询5、下列属于人力资源部门提供的管理服务职能是（）A．知识管理B．员工激励C．员工沟通D．培训与开发6、下列不属于人力资源从业人员能力构成素质要求的是（）A．道德素质B．家庭环境C．专业知识D．能力构成公司改革方案之二上海理光传真机有限公司公司改革方案之二人力资源开发方案策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司20**年12月20日目录TOC\o"1-3"\h\z第一部分:公司现行人事管理状况分析 １一、人事制度的基本状况 １1．人事课的人员构成及有关职责 １2、人事制度现状及存在问题 １3、人事制度存在问题 ２二、职工队伍的结构分析 ２第二部分:人事制度改革方案 ４一、设计职务系列 ４二、建立职务资格制度 ６三、核心层与协作层分离 ７四、实行竞聘上岗机制 ７1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制 ８2、建立“企业内部经营者竞聘机制”的优势 ９3．竞聘上岗的三种形式 １１4．竞聘上岗的操作方法 １１5．任职者的考核 １２6．资格与能力评定的标准 １２7、建立“市场化分配”制度，提高公司对人才的吸引力 １３五、建立“企业内部经营者竞聘机制”的方案 １４1、指导方针 １４3、服务的范围 １４4、职能 １５5、运行框架 １６第三部分：培训模型设计 １９一、设计的基本思路 １９二、全员系列培训模式设计及培训内容 ２１1、培训方式设计 ２２2、教育培训模型的设计 ２３3、人力资源开发体系的设计 ２４4、编制培训模式的基本培训内容 ２５三、能力开发的主要措施 ２６（一）设计企业人力资源开发体系 ２６（二）推行职务资格双轨制 ２８四、具体培训内容 ２８(一)共同知识培训 ２９（二）专门知识培训 ３４（三）基层强化培训 ３６（四）其他培训活动 ３７第一部分:公司现行人事管理状况分析一、人事制度的基本状况上海理光传真机有限公司是一个独立法人机构。目前，由人事课统一管理公司的组织职能与人事相关规章制度。1．人事课的人员构成及有关职责人事课的管理人员构成：按岗位职责分工，人事岗位管理1人；劳资档案管理2人；教育培训考核管理1人，共4人。部门负责人及各岗位管理人员交叉兼职，但根据岗位职责不同各有侧重。人事课的有关职责有：人事岗位管理，劳资档案管理，教育培训考核管理。2、人事制度现状及存在问题公司目前的人事制度是按照人事课已制定颁布的人事制度执行，该类制度中有《关于上海理光员工工资、奖金发放操作的规定》、《关于上海理光人事管理委员会的规定》、《关于上海理光博士津贴规定》、《上海理光员工医疗、医疗费用报销及医疗期规定》、《上海理光员工因公赴日本人员费用开支标准和管理办法的规定》、《考核工作规定》、《员工在职业余进修规定》、《上海理光保密规定》、《员工招聘工作规定》、《签订劳动合同规定》、《关于配置劳防用品的规定》、《加班规定》、《重要管理项目权限规定》、《关于奖金发放额度的规定》、《员工调动及业务交接操作标准》、《教育管理标准》、《岗位管理标准》、《组织关系图作成标准》18份规章制度。3、人事制度存在问题公司的人事管理基本上沿用传统的管理方式，按行政干部、工人的职务经考核后任命形成领导体制，公司人事课运行模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较详细的人力资源开发、储备、应用、考核管理等规划，虽有培训制度，但没有建立符合公司实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。二、职工队伍的结构分析公司管理层情况分析（截止到20**年10月末）1、中层以上管理者（课长含副课长以上）39人，其中：日方人员8人未包括在内。年龄结构：30岁以下5人，占12.82%：30至40岁15人，占38.46%；40至50岁17人，占43.59%；50岁以上2人，占5.31%。在中层以上管理者（课长含副课长以上）39人中，从年龄结构分析，40岁以下20人，占51.28%。体现中层以上管理层年轻化。学历结构：本科22人，占56.41%；大专13人，占33.33%；高中或中专4人，占10.26%。从学历结构分析，大专以上35人，占89.74%，体现中层以上管理层的平均文化程度较高。2、一般管理者：192人（包括技术人员和销售人员）年龄结构：30岁以下121人，占63.02%；30至40岁45人，占23.44%；40至55岁26人，占13.54%。在一般管理者中，从年龄结构分析，40岁以下165人，占85.94%。体现一般管理者年轻化。学历结构：本科67人，占34.90%；大专48人，占25.00%；高中或中专73人，占38.02%；初中4人，占2.08%。从学历结构分析，大专以上115人，占59.90%，体现一般管理者平均文化程度较高。3、从上述情况分析，截止到20**年10月末，公司共有员工996人，而管理人员共有231人，占23.19%，其中：中层以上管理人员占3.92%，一般管理人员占19.27%。第二部分:人事制度改革方案一、设计职务系列原有管理人员职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、系长（第五个层次）、管理职员（第六个层次），从上述管理人员职务系列分析，管理层次较多，在11个职务级别中，有的还兼职。改革后管理人员职务系列共设五个层次，8个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长（第二个层次）、部长（第三个层次）、课长（第四个层次）、系长（第五个层次）、主办（第六个层次）、管理职员（第七个层次），7个级别。副总经理以下实行单职制，不设副职。根据公司的发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。

上海理光职务资格系列设计编号资格系列职务系列1总裁总经理，副总经理2总监人事总监，财务总监，销售公司总经理，工场长，开发中心主任，本部长3经理副总经理助理，分公司经理，子公司经理，部长4部门经理课长，首席係长5主管係长6主办主担当，班长7职员担当、组长二、建立职务资格制度1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据，不再以学历，职称挂钩，由人事课人事主管设计及实施管理。2、改革后的各职位、部门业务范围、主要职责、业绩考评初案列入下表，仍由人事主管修改完善。3、各岗位的职务描述由人事课门贯彻一级管一级的原则，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍有人事主管平衡后，主管领导批准推行。4、职务明细表的格式与填写方法：将本职、横向、上下级业务有关工作全部列出，明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。×××职务明细表序号职务内工作内容决定确认参与协助1本职工作√2横向业务有关工作√3上下级业务有关工作√√三、核心层与协作层分离公司向全员白领化发展，课长以上人员基本是白领。逐步分离协作层，广泛建立社会协作体系，今后再用工的形式是，凡有协作关系单位能承担的业务全部委托协作单位按合同关系运作，凡需进入公司的协作层人员均划给企业服务中心统一管理，协作层人员的人事关系、分配方式均由企业服务中心负责，按合同管理，凡选派到各部门工作的，实行双重考评，除基本工资外，业绩评价由用人部门评议，不符合要求的人员可随时退换。四、实行竞聘上岗机制实行经营管理者竞聘上岗机制:为了确保公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条件是：必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证本公司在新的环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。·建立科学的人力资源开发体系，逐步实现电脑系列管理。·实行“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。·实行“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘，建立“资格工资制”，取得“资格”，可享有上一级最低“岗位工资”的水平。·建立符合具有本公司特点的人力资源开发的培训模型。1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制（1）实施岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创立团队精神。核心层要逐步建立“长期合同关系”。（2）进行科学的岗位设置，以满负荷工作制及岗位功能为标准1——以需定岗：根据企业竞争和经营发展的需要，细化到具体的岗位设置；2——明确岗位的责、权、利：做到职责分明，权力到位，利益配套；3——实行动态管理：公司的组织结构改革后必须随着市场情况的变化而不断的调整。（3）分步实施系长以上全员竞聘上岗：公司想在外部的竞争中取得主动，就必须先在企业内部引进竞聘制，只有把企业内部岗位上岗的竞聘搞活，企业整体的竞争力提升，才能在剧烈的市场竞争中取胜。（4）建立竞聘机制的目的是：市场经济的本质特征决定的，一切资源通过市场来进行优化配置。就是让优秀的人才脱颖而出，“能者上，平者让，庸者下”，用内部的竞聘机制来保证企业竞争。2、建立“企业内部经营者竞聘机制”的优势（1）选人的渠道变得宽了：公司内部经营者竞聘机制的建立，拓宽了公司经营者的入选渠道，通过：“多中选好”和“好中选优”，充分给予公司内部经营人才以机会，增加了公司用人的“保险系数”。（2）改变了选、聘双方的关系：公司内部经营者竞聘机制的建立，公司经营者任用的方式由原来的“行政服从关系”变为“契约关系”，使选、任双方都处于平等地位，通过“公开协商”，确定双方的权利、义务，尤其是经营者的目标、任务、职责、权力、报酬、约束等，事先都谈的清清楚楚、写得明明白白，其可操作性和约束性都较以前有很大的改变。（3）经营者的主动性大大增强：任命制的人选是：你“要我干”，故其任命的经营者是被动的干。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者是：自己提出“我要干”。故其产生的经营者是自己主动的创造性的去干。（4）经营者的压力增大：任命制产生的经营者：其压力，动力比较小，有“搞好搞不好，一个样”，公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：其压力大。自己承诺的经营利润目标能否实现，不仅关系到自己的经济收入，更关系到自己的经济风险。对他们来讲，只有千方百计、千辛万苦地搞好公司这一途径，除此以外完全没有退路，并且增强了进修提高素质的动力。（5）职工的认同度增强：任命制产生的经营者：因是任命的，职工对其不了解，有待于经营实践的检验，确实不错，职工才会认同。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：因其在任用的过程中有企公司职工或代表的直接参与，职工的认同度较高。3．竞聘上岗的三种形式职务缺位由人力资源部门公告竞聘该职位，在有资格人员中竞聘，如没有资格的人可公开竞聘。取消任命制，全部通过竞聘重新上岗，可先在基层逐步实施。推行资格制度，具有一部分人取得了上一级的资格者对现职职位有提出弹劾的权力，经资格评审委员会考核现职人员，确有失误或或无力实现部门目标，可批准予以重新竞聘。4．竞聘上岗的操作方法组织竞聘考核委员会，由总裁及外部专家5-6人组成。各有关部门选5-10名职工代表参加。竞聘者提出述职报告，包括对本部门的认识、问题与对策，任职的承诺，及对主管部门的条件要求。职工代表打信任分，每位选一名信任者，只作决策参考。考评委员根据述职报告及答疑的问题打分，满分100分。对参加竞聘者全部评分后，由公司领导决定聘用。5．任职者的考核公司在全面预算的基础上实行目标管理，将目标分解到各部门以目标作为考核的重要业绩依据。实行一级考一级的方式每季度、半年，年终由部门领导提出对部下的考核报告，并提议嘉奖名单，可提升工资，或奖励。部门领导每年一次述职，说明本部门的业绩及目标完成情况，述职考核不合格者可重新竞聘，下岗后自谋职业。6．资格与能力评定的标准工作经历，根据其工作经历分析其基本能力工作成果，根据其工作经历中所取得的成果分析其创新能力。工作能力根据其专业技术水平、组织领导水平、解决问题能力分析评定实际能力。7、建立“市场化分配”制度，提高公司对人才的吸引力公司要在剧烈的市场环境中创造人才优势，留住人才，必须用市场化的原则来改革现有的分配制度。（1）按“贡”字来决定工资：在工资管理方面，明确工资的性质：工资是投入，不是福利。工资待遇的高低，主要看贡献，以达到对内公平合理，对外保证竞争，激励人才上进的目的。（2）公司人才薪金确定的基本方法：应为了体现人才资本的价值，保证在市场上对人才的竞争力，必须制订有吸引人才的薪金政策。同时，员工薪金作为企业的成本支出，又要考虑企业的承受能力。具体方案参见“分配制度改革设计方案”（3）对项目开发、销售等特殊人才，要采取特殊办法：只要这个人才进入企业后给企业增加收益，且收益大于其工资的收入，就要大胆的给予其高薪水。所以薪金体系的设置，要与岗位管理体系相一致，要有一定的激励作用。具体方案参见“分配制度改革方案设计”五、建立“企业内部经营者竞聘机制”的方案1、指导方针在选拔、任用上：形成“公开竞争、择优征用，组织配置与市场配置相结合”的选人、用人机制；在管理上：形成“管人、管事、管效益”相统一的企业经营管理模式，在考核评价上：建立“利润目标量化、方法易行”的科学考核体系，形成注重效益、客观公正的量化考核评价机制；在激励约束上：形成风险抵押，内外制衡的激励约束机制。2、竞聘机制的原则坚持“公司内部经营者竞聘机制”的公开、平等、竞争、择优的原则。坚持总经理、副总经理管理主要经营者的原则；3、服务的范围服务所涉及的范围是：指公司在人事变动；新一轮改革或人事新增如成立新部门时相应的部门经理；各职能部门岗位的增加和调整。上述岗位所需的经营者来源可依市场发展态势而定：初期阶段主要以内部现有的管理人员为主，公司中能力好、潜力佳、表现突出的人才属考虑范围之内；待市场发展较为成熟以后，经营管理者来源可以扩大到部门外部，采取向社会上招聘人才的形式。4、职能公司“内部经营管理者竞聘机制”的职能主要包括：人才信息指导和储备，人才资源测评和认定，人才的推荐和交流，人才的培养和晋升等。市场将通过各种渠道建立和发展“经营管理人才信息网络”，及时准确地储存、分析、传递人才供求信息，为部门和经营管理者之间架桥、铺路、牵线，做到挖掘潜才，盘活总量，优化配置。具体地为：（1）指导和储备：建立公司的“人才库”，形成人才信息网络，随时提供人才供需信息的服务。（2）测评和认定：建立科学的测试评估体系，通过科学的测评手段，对公司的经营人才的品德、知识、能力、资历、绩效、潜力等予以评估，为客观公正地认定经营管理者，提供科学的参考依据。（3）推荐和交流：按照公司经营管理者的任职条件和资格要求及经营管理者的岗位需求，为“公司选择人才”和“人才选择公司”提供服务。公司选拔经营管理者的推荐工作，由专家委员会（内部专家及外部专家）及人事课从符合条件的人选中提出名单，然后由公司有关领导或部门研究确定人选。（4）培养和升级：根据公司发展情况和经营管理者供需预测，依托各类培训机构，多渠道、多形式地开展经营管理者人才的适应性培训和提高性培训，采用职务资格制的方式。通过培训，取得上一级资格，具有充实到高一层次的机会，以满足公司对经营管理者的不断需求。5、运行框架公司的“内部经营者竞聘机制”的管理框架由三个层次构成：第一层次为：专家委员会；第二层次为：公司经营管理者任职资格评审委员会；第三层次为：人事课。（1）专家委员会及其职能：专家委员会是公司的决策参谋机构，由外部专家和行政方面的主要领导组成。主要职责为：围绕公司的发展目标，致力于人才资源开发；促进人才流动；盘活人才总量；培养发展人才市场；制定人才发展规划；确定人才建设发展目标和开展工作计划；审定市场运作计划，审计市场年度工作报告；决定人才建设和发展的重大问题的指导、协调，监督市场运作；规范市场运行。（2）公司经营管理者任职资格评审委员会及其职责：评委会是：接受管委会领导的资质认定的组织机构，主要由：总经理、副总经理及人事课等方面的内部专家组成。评审会成员实行动态管理，其中专业人员的构成依测评对象不同而异，做到专业对口，确保评审的针对性。评委会负责对人事课推荐公司所需经营的候选人进行资格认定和把关。（3）人事主管职责：负责“公司内部经营管理者市场”运作的具体操作机构。组织实施日常的工作目标和计划，负责主持市场运作及日常工作。

第三部分：培训模型设计一、设计的基本思路为配合本次公司改革，要设定中、长期强化培训计划与措施，并建立现代企业培训模型。因此，上海理光传真机有限公司通过对培训模型的设计来达到强化“人力资源开发与管理”是本次改革中很重要的一环，必须认真做好。建立“员工个人职业发展计划”员工一旦进入公司，就要了解企业的发展战略和与之相适应的人才需求，员工根据自身的特点，在人事课的帮助下，制定“员工个人职业发展计划”。“人力资源管理”是左右企业发展与可持续发展的内部因素，因此，公司人力资源开发与管理的观念和机制能否建立及“竞争机制、分配机制、人才培训机制”这三个方面的具体措施能否实施，将直接影响到公司能否造就和拥有一支高素质的人才资源队伍。公司经营管理者是最重要的人才资本；是市场经济的灵魂；是保障公司经济发展及盈利水平的重要推动力量。2、培训内容：在培训内容上，要把员工的“职业素质”、“综合能力”的提高作为培训的重点。3、培训目标：(1)企业文化的建立培养：培训其形成具有本公司特有的企业精神；(2)根据公司的经营策略，对每个岗位所要求的职业技能的培训；(3)根据员工的工作表现和综合考评的结果进行全员管理培训。4、培训体制和途径：设计培训模型，实现“职务及职务资格双轨制”的培训，重点培训：抓好高级经营人才的经营、管理培训和学习；强化优秀专业人才技术技能和职业素质的培训；强化经营者的综合能力培训。5、传统方式与现代方式的培训比较：序号传统的培训方式现代式的培训方式1另散的、反复性、无规则培训方式建立科学的规律性企业培训模型2扩大理论知识面、增加信息量提高解决实际问题的能力3灌注式教学参与式教学4统一的教材教学个别的案例教学5白领、兰领全员含学历性教育职工培训白领化非学历教育6提高个体活动能力提高群体活动能力7师傅带徒弟、封闭式传授科学的知识结构，阶梯式研修8培养接受领导、听从指挥的能力培养参与领导、决断、指挥能力9不重视管理教育，实行少数人管理提高自主管理能力、实行全员管理10以短期技能训练教育为主要特征以长期发展开发人才资源，提高综合能力和群体素质为特征二、全员系列培训模式设计及培训内容1、培训方式设计公司内公司内职业素质培训公司岗位培训培训方式公司外聘讲座公司外短期培训高层管理