供应链管理复习题

供给链管理复习题(2)《供给链管理》复习题一、选择题1、供给链网络结构主要由供给链组员、（）和供给链间工序连接方式三方面组成。A.关键企业 B.网络结构变量C.供给链组织D.供给链网络2、在合作博弈中，供给链组员需要紧密合作，共享信息，才能消除供给链中不确定性原因，实现供给链效益最大化。供给商与订货商情况都得到了改进，达成了（）目标。A.价格最低B.及时交货C.满足客户需要D.“双赢”(Win－win)3、基于供给链业务流程绩效评价指标，描述了规划、设计、构建和优化供给链路径和方法，突出了（）增值能力。A.价值链关键步骤B.价值链终端C.价值链社会化D.价值链系统4、供给链管理与企业内部管理最大不一样之处于于，在供给链中没有组织机构和行政隶属关系作为支撑，只能以强调（）作为管理职能实施基础。A.合作和订立契约B.谈判C.意愿D.激励5、协议管理是采购管理灵魂，它输入和输出过程在协议管理过程中，主要包含协议谈判、（）和协议收尾三个基本过程。A.协议规范B.协议设计C.协议变更D.协议分析6、从物流系统观点来看，成本、速度和（）是运输三个主要原因。A.时间B.管理C.设备D.一致性7、在供给链管理模型中主要包含活动、（）和产品三个基本要素，业务流程重组就是优化活动流程，整合供给链网络中资源，实现高效益、低成本产品生产。A.信息B.技术C.资源D.企业文化8、（）第三方物流企业，包含运输代理企业、仓储代理企业和流通加工代理企业等。A.综合性B.功效性C.服务性D.管理性9、CRM营销组合策略受多方面原因影响。其中最主要是产品与服务特征、客户需求特征、竞争、（）等。在不一样情况下，营销组合策略选择各不相同。A.信息化程度B.环境原因C.社会原因D.法律原因10、不属于增值性物流服务包含内容含义和内容是（）。A.增加便利性服务B.加紧反应速度服务C.降低成本服务D.送货频率11、任何组织中重大项目要取得成功，都需要考虑流程、技术、（）和知识四个要素。A.资金B.人C.客户D.培训12、一个功效完善供给链管理系统，需要将市场营销、（）、信息技术和组织创新技术有机集成，以实现快速、有效反应目标。A.生产制造B.物流管理C.人力资源D.企业制度13、联合库存管理作为一个合作创新管理模式，更多地表现在（）机制上。A.供需协调管理B.机制建立C.信息沟通D.需求预测14、在均衡记分卡基础上形成管理战略，主要包含（）、沟通与交流、业务流程规划和反馈与学习四项程序。A.远景描述B.企业目标C.企业文化D.价值描述15、代码（）是指代码应便于修改，以适应分类编码对象特征或属性及其相互关系可能出现改变。A.唯一性B.适应性C.含义性D.识别性16、在“管理－行为组件”中包含管理方法、权力与领导结构、风险与回报结构和（）等元素。A.文化和态度B.管理制度C.领导格调D.沟通和信息17、供给链管理在什么时候最早提出（）A.20世纪80年代B.20世纪90年代前期C.20世纪90年代中期D.20世纪90年代末期18、运输距离经济特点是（）A.随装运规模增加，每单位重量运输成本下降B.随装运规模增加，每单位重量运输成本上升C.每单位距离运输成本随距离增加而降低D.每单位距离运输成本随距离增加而增加19、供给链运行绩效评定（）A．包括到是供给链上部分企业B．包括到了供给链上全部企业；C．只包括到关键企业D．只与上下游企业之间关于系。20、供给链管理中提到客户主要是指（）A.只是指最终消费者B.与企业内部部门无关C.能够指代供给链上每个相关企业和部门D.只指代渠道分销员21、稳定供给链指是（）A.基于相对稳定、单一市场需求而组成供给链B.供给链容量能满足用户需求时供给链C.表现供给链市场中介功效D.基于相对频繁改变、复杂需求组成动态供给链22、物流运动空间和时间上两大支柱是（）A.物流网络和运输B.运输和库存C.包装和加工D.运输和信息集成、处理23、供给链合作搭档关系目标是（）A.缩短采购提前期，提升供货柔性B.加紧资金周转C.缩短供给链总周转期达成降低成本和提升质量目标D.降低供给商数目24、在供给链管理模式下,采购活动是以（）方式进行.A订单驱动B制造订单C生产驱动D计划驱动25、以下不属于JIT供给方式优点是（）A.最大化节约B.向零库存进军C.大批量生产D.向零废品进军26、供给链管理就是利用一个（）管理思想和方法,对一系列活动或全过程跟踪管理，它执行供给链中从供给商到最终客户物流计划和控制等职能。A.集成B.复杂C.动态D.系统27、有效用户响应（ECR）主要目标是（）A、降低供给链各步骤成本，提升效率B、对客户需求做出快速反应，并快速补货C、销售额大幅度增加D、提升用户服务水平28、（）不是供给链战略联盟形式。A．协议项目B．第三方物流C．分销商一体化D．零售商－供给商搭档关系29、推进式供给链运作方式是以（）为关键，对需求变动响应能能力较差。A.供给商B.制造商C.分销商D.零售商30、"需求变异加速放大原理"是美国著名供给链管理教授HauL.Lee教授对需求信息扭曲在供给链中传递一个形象描述。其基本思想是（）A.需求信息不真实性会伴随供给商对零配件需求不确定性延供给链向下顺流逐层放大B.需求信息不真实性会伴随制造商对零配件需求不确定性延供给链向下顺流逐层放大C.需求信息不真实性会伴随分销商对商品需求不确定性延供给链向上逆流逐层放大D.需求信息不真实性会伴随用户对商品需求不确定性延供给链向上逆流逐层放大31、英国著名物流管理教授马丁•克里斯托夫说：“二十一世纪竞争不是企业和企业之间竞争，而是（）之间竞争。A．企业内部B．供给链内部C．供给链与企业D．供给链与供给链32、供给链从上、下游关系来了解，不可能是单一链状结构，而是交织链状（）A.网络结构B.闭环结构C.星状结构D.总线结构33、库存中储存和保管存货费用为（）。A．持有成本B.订货成本C.缺货成本D.渠道成本34、ECR代表意思是（）A.有效客户反应B.快速响应C.业务流程再造D.精益制造35、以下属于创新型产品特征是（）A.产品多样性低B.市场需求可测性高C.季末降价率高D.产品生命周期长36、伴随企业之间竞争不停加剧，物流管理已成为（）A.第一利润源泉B.第二利润源泉C.第三利润源泉D.以上都不对37、供给链不不过一条联结供给商到用户物料链、信息链、资金链，而且是一条（）A加工链B运输链C分销链D增值链38、精益生产（LeanProduction）源于（）按时生产制（JIT）生产方式。A日本本田B日本丰田C美国通用D荷兰菲利浦39、以下不是供给链特征是（）A.供给链是交织链状网络结构B.供给链是企业主体部分C.供给链是一条增值链D.供给链网络结构是由用户需求拉动40、建立战略合作关系第一步必须明确战略关系对于企业必要性，企业必须评定潜在（）A.利益与风险B.成本与风险C.资金与风险D.投资与风险41、对整个供给链系统进行计划、协调、操作、控制和优化各种活动和过程,叫做()。A供给链管理B.供给链C．物流管理D.物流42、供给链管理就是利用一个()管理思想和方法,对一系列活动或全过程跟踪管理，它执行供给链中从供给商到最终客户物流计划和控制等职能。A.集成B.复杂C.动态D.系统43、在供给商管理模式中，()模式强调在合作供给商和生产商之间共同分享信息，经过合作和协商协调相互行为。A.竞争关系B.渠道关系C.双赢关系D.价格驱动关系44、物流业务外包主要目标是（）A.经过将物流业务外包来取得高水平服务和实现高质量物流运作，同时降低成本，防止在物流设施建设中投入大量资金。B.经过将物流业务外包来取得高水平服务和实现高额利润，同时降低成本，避免在物流设施建设中投入大量资金。C.经过将物流业务外包来取得高水平服务和实现高质量物流运作，同时降低资金投入，防止在物流设施建设中投入大量资金。D.经过将物流业务外包来取得高水平服务和实现高质量物流运作，同时降低成本，防止在物流管理中投入大量资金。45、供给链管理形成动因是（）A.追求集成带来实际效果，即集成效应B.规摸经济C.距离经济D.规模不经济46、企业在与上游企业打交道时，为了解上游客户需求，主要借助于供给链管理中()A.供给商关系管理系统B.内部供给链管理系统C.客户关系管理系统D.快速响应系统47、在物流体系中唯一一个静态步骤是（）A.生产步骤B.运输步骤C.仓储步骤D.配送步骤48、以下物流作业流程中，哪个选项不属于生产领域主要物流作业流程（）A.进货物B.生产加工物C.出货物D.逆向物流49、按照需求起源不一样，企业内部物料能够分为（）A.内部需求和外部需B.独立需求和相关需求C.弹性需求和非弹性需D非独立需求和相关需求50、动态企业联盟又可称为（）A.虚拟企业联B.供给链搭档联C.传统企业联D.业务外包51、OEM生产模式中，OEM厂商是指（）A.拥有“关键关键技术”自主产权企业B.详细执行生产加工业务企业C.电子产品服务D.承包方或受托方52、客户关系管理基础是（）A.降低客户流失B.客户信息整合C.客户需求预测D.吸引新客户53、物流管理关键在于（）A.创造价值B.提升库存周转率C.满足用户需求D.信息共享54、基于供给链业务流程绩效评价指标，描述了规划、设计、构建和优化供给链路径和方法，突出了（）增值能力。A.价值链关键步骤B.价值链终端C.价值链社会化D.价值链系统55、从物流系统观点来看，成本、速度和（）是运输三个主要原因。

A.时间B.管理C.设备D.一致性56、不属于增值性物流服务包含内容含义和内容是（）。A.增加便利性服务B.加紧反应速度服务C.降低成本服务D.送货频率57、联合库存管理作为一个合作创新管理模式，更多地表现在（）机制上。A.供需协调管理B.机制建立C.信息沟通D.需求预测58.拉动式供给链模式流程为（）A.生产商---零售配送中心---零售商店B.生产商---零售商店---零售配送中心C.消费者购置商品---零售商店---零售配送中心---生产商D.消费者购置商品---生产商---零售商店---零售配送中心59.新型供给链模式生产方式可概括为（）A.强调大规模生产B.大规模定制，为客户定制产品或服务C.完全为客户量身定做D.多批次，小批量生产60.以下不属于SWOT分析法原因是（）A.机会B.成本C.威胁D.优点二、名词解释1、供给链2、第三方物流3、牛鞭效应4、供给商管理库存客户关系管理供给链管理7、有效用户反应8、联合库存管理9、供给商关系管理10安全库存11快速响应12、第四方物流13、缺货成本14、供给链搭档关系15、弹性供给链三、简答题1、简述传统管理模式与供给链管理模式区分？2、简述联合库存管理优点？3、供给链管理和按时生产有何联络？4、简述供给链绩效评价作用？5、简述供给链管理关键要素6、请阐述构建供给链合作搭档关系对制造商意义。7、简述供给链特征？8、试举例比较传统物流管理与供给链物流管理特点？9、简述供给链管理组织机构经典模式？10、供给链管理和按时生产有何联络？11、简述建立供给链合作搭档关系步骤？12、请阐述构建供给链合作搭档关系对供给商意义。13、VMI成功实施条件？14、供给链设计标准是什么？15、供给链中需求变异放大产生原因是什么？四、阐述题1、怎样了解业务外包思想？业务外包类型有哪些？2、供给链管理中为何要重视合作关系管理？3、试述供给链管理风险及风险防范？4、为何说二十一世纪竞争模式是供给链？这种模式有何特点？5、请阐述基于供给链运输决议关键点有哪些？6、实施客户关系管理战略步骤五、案例分析题1．1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市日用具制造商Proctor&Gamble（简称P&G，宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场要求，说能不能自动补充架子上Pamper牌尿布，无须每次再经过订货手续，只要架子上一卖完，新货就到，能够每个月付一张货款支票。P&G经理DuaneWeeks经过谋划，把两家企业计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布刍型系统，结果试用良好，两家企业无须再为“尿布”发愁了。由此，自动化供给链管理也就开始了。连续补充即使只是工作流程上一个技术问题，可是从此建立了相互信赖关系。两家电脑连接在一起，Wal-Mart销售P&G产品情况，随时会被传送到P&G工厂，用来安排生产、包装和运输时间；Wal-Mart也一样能够经过计算机联网，了解下一批产品早晨需求情况。双方信息共享，使服务质量大为改进，存货量也大为降低，建立了双方深入合作基础。怎么想到从连续补充做起呢？据P&G副总裁RolphDrayer讲解，零售业上下游买卖手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高成本。P&G与Wal-Mart这两家最大卖主与买主，就想到换一个有效率做法，来降低存货、运费和其它不确定原因。这件事所面临第一个挑战，就是P&G告诉Wal-Mart，由我供货商来管你零售商存货，而且会比你自己管理愈加好。零售商听了，起初都不认为然，以后逐步打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确。1987年，P&G副总裁RalphDrayer把“尿布”系统扩大，向她们下游经销商和日用具销售商推销这个系统，以让双方赢利。P&G为推广这个概念，告诉下游经销商“由我来管理你存货”，自然不是一件轻易事。当初，上下游厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家怎样联手加强为用户服务话题。联手加强为用户服务，大家都欢迎，可是怎样联手呢？P&G就提出来一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，假如相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，P&G首先对下游经销商说，非常在意她们营运，希望能把相关信息分享利用，这么对双方都有利。阅读材料，回答以下问题：（1）P&G与Wal-Mart实施连续补货有何意义？连续补货成功实施关键在哪里？（2）供给链管理中上下游企业关系与传统买卖关系有何不一样？这种关系改变对双方有何好处？2.这是一条爆炸性消息：1月26日，爱立信企业宣告，它决定对其产品结构进行重大战略调整，将手机生产外包。而西门子和诺基亚等企业在手机业取得骄人业绩表明，手机制造是一块“香饽饽”，作为手机市场“三国演义”中主要角色——爱立信，为何偏巧在这个时候将手机生产外包呢?一些手机生产商和业内教授认为“爱立信撤离手机领域是积弊所致”，如业务方向判断失准、产品上市迟缓、供给品种单一、成本长久居高不下等，而最主要，是飞利浦芯片厂发生一场大火，促使爱立信下决心实施这次变革。3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦企业第22号芯片厂车间发生了一起火灾，火灾连续了10分钟，破坏了正在准备生产数百万个芯片，更严重是飞利浦企业需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供给链中一环，为爱立信企业提供多个主要零件芯片。它举足轻重地位在于：90年代中期，爱立信企业为了节约成本简化了它供给链，基本上排除了后备供给商。也就是说，有几个芯片只能由该工厂提供。当飞利浦企业将发生火灾消息告诉爱立信企业时，那些刚才坐上新位置高级经理们根本就没意识到后果严重性，仍是按部就班地安排工作。危机很快显现：在市场需求最旺盛时候，因为飞利浦企业供给跟不上，供给链中又没有其它后备供给商，没有其它企业生产可代替芯片，爱立信失去了市场。爱立信企业官员透露，这场火灾可能造成企业损失了4亿美元销售额，市场份额也由一年前12%降至9%。主管市场营销总裁JanAhrenbring抱憾：“可惜是，我们当初没有第二个可选择方案。”可能爱立信并非因这场大火而决定将手机生产外包，但这场大火给爱立信带来市场销售损失却实实在在，它同时也给正在建设或使用供给链厂商提了一个醒：供给链中潜在风险应及时防范。请问：供给链中有哪些潜在风险？应怎样防范？3.在快速响应用户需求整个供给链上，产品分销步骤地位越来越主要。可是，传统分销与库存管理模式并不能满足这一要求。比如：在英国举行98’供给链管理专题会议上，一位与会者提到，在她欧洲日杂企业，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品最终销售需要150天时间，而产品加工整个过程仅仅需要45分钟。

以美国食品业麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房批发商、分销商、集运人，竟然要走上104天。另有统计资料表明，在供给链增值过程中，只有10%活动时间是产生增值，其它90%时间都是浪费。（1）请简述产生上述现象原因并提供处理方案。（2）请阐述对供给链了解。供给链有哪几个模式？《供给链管理》复习题参考答案一、选择题1-5ADAAA6-10ACCAD11-15BAADA16-20DACBC21-25ABCAC26-30DACBC31-35DAAAC36-40CDBBA41-45AACCA46-50ACDBA51-55ABAAA56-60DACBB二、名词解释1.供给链是围绕企业，经过对信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品运输到消费者手中，将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功效网链结构模式。2.第三方物流是指物流实际需求方和物流实际供给方之外第三方，它部分或全部利用第二方资源，经过合约向第一方提供物流服务，它是业务外包在物流业务中详细表现。3.牛鞭效应：因为供给链信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐层放大，造成需求信息波动越来越大。这种信息扭曲放大作用被形象地称为牛鞭效应。4.供给商管理库存：是一个战略贸易搭档之间合作性策略，她以系统、集成管理思想进行库存管理，使供给链系统能够同时优化进行。5.客户关系管理是一个以客户为中心管理思想和经营理念，目标在于改进企业与客户之间关系，在企业市场、销售、服务与技术支持等与客户相关领域中广泛实施，经过为不一样类型客户定制不一样服务，吸引和保持更多客户。6.供给链管理是同一供给链上全部节点企业，包含供给商、分销商、零售商等，将所处供给链中各种资源进行集成，并对供给链中各种动作进行同时化、集中化管理，从而形成高度竞争力，使得该供给链产品在快速多变市场中处于优势地们一个管理模式。7.有效用户响应（efficientconsumerresponse，ECR）是应用于食品行业，分销商和供给商为消除系统中无须要成本和费用，给客户带来更大效益而进行亲密合作一个供给链管理方法。8.联合库存管理：是一个基于协调中心库存管理方法，是为了处理供给链体系中牛鞭效应、提升供给链同时化程度而提出，联合库存管理是一个风险共担库存管理模式。9.供给商关系管理：是一个新管理思想和经营理念，目标在于改进企业与供给商之间关系，实施于围绕企业采购业务相关领域，经过与供给商建立长久、紧密业务关系，整合双方资源和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期居高不下成本，实现双赢企业管理模式。10.安全库存：它是指当不确定原因已造成更高预期需求或造成完成周期更长时缓冲存货，安全库存用于满足提前其需求。11.快速响应：是一个全新业务方式，它表现了技术支持业务管理思想，即在供给链中，为实现共同目标，各步骤间都应进行紧密合作。12.第四方物流是1998年美国埃森哲咨询企业率先提出，是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供给链管理等活动。第四方并不实际负担详细物流运作活动。13.缺货成本：是指假如订货时没有客户所需要产品可供发货，就可能失去销售机会或可能增加额外费用。14.供给链搭档关系：是指为了实现特定目标而在供给链内部两个或两个以上独立组员之间形成一个协调关系。15.弹性供给链(ResilientSupplyChain)是指供给链在部分失效时，仍能保持连续供给且快速恢复到正常供给状态能力。三、简答题1.（1）供给链管理把供给链中全部节点企业看作一个整体，供给链管理涵盖整个物流、从供给商到最终用户采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（2）供给链管理强调和依赖战略管理。"供给"是整个供给链中节点企业之间实际上共享一个概念（任两节点之间都是供给与需求关系），同时它又是一个有主要战略意义概念，因为它影响或者能够认为它决定了整个供给链成本和市场占有份额。（3）供给链管理最关键是需要采取集成思想和方法，而不但仅是节点企业、技术方法等资源简单连接。（4）供给链管理具备更高目标，经过管理库存和合作关系去达成高水平服务，而不是仅仅完成一定市场目标。2.联合库存管理优点：(1)为实现供给链同时化运作提供了条件和确保；(2)降低了供给链中需求扭曲现象，降低了库存不确定性，提升了供给链稳定性；(3)库存作为供需双方信息交流和协调纽带，能够暴露供给链管理中缺点，为改进供给链管理水平提供依据；(4)为实现零库存管理、按时采购以及精细供给链管理创造了条件；(5)深入表现了供给链管理资源共享和风险分担标准。3.（1）按时生产理念关键是：消除一切浪费和无效劳动，在生产和市场中追求永无止境尽善尽美。（2）按时生产十分关注全方面质量管理、对物流控制和人作用，关注发挥员工能动作用和参加意识。（3）按时生产方法应用表现为拉动作业，只有在下一次作业需要时候才依照需要数量生产，采取小批量采购和生产方式，把库存降到最低程度。表现为仅在需要时间和地点、生产需要数量产品。（4）供给链管理一样要遵照按时生产理念，从一个企业内部扩大到整个供给链上各个步骤，都要杜绝一切无效作业与浪费，控制库存和成本，缩短生产周期。4.(1)用于对整个供给链运行效果做出评价。主要考虑供给链与供给链间竞争，为供给链在市场中生存、组建、运行和撤消决议提供必要客观依据。目标是经过绩效评价而取得对整个供给链运行情况了解，找出供给链运作方面不足，及时采取方法给予纠正。(2)用于对供给链上各个组员企业做出评价。主要考虑供给链对其组员企业激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。(3)用于对供给链内企业与企业之间合作关系做出评价。主要考查供给链上游企业(如供给商)对下游企业(如制造商)提供产品和服务质量，从用户满意度角度评价上、下游企业之间合作搭档关系好坏。(4)除对供给链企业运作绩效评价外，这些指标还可起到对企业激励作用，包含关键企业对非关键企业激励，也包含供给商、制造商和销售商之间相互激励。5.供给链管理主要由供给链计划、供给链信息、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决议、合作关系管理、企业组织结构、供给链绩效评价与激励机制和供给链管理风险防范机制10个关键要素所组成.6.对制造商而言，构建供给链合作搭档关系能够达成以下目标：（1）降低成本（降低协议成本）；（2）实现数量折扣、稳定而有竞争力价格；（3）提升产品质量和降低库存水平；（4）改进时间管理；（5）交货提前期缩短和可靠性提升；（6）提升面向工艺企业规划；（7）愈加好产品设计和对产品改变更加快反应速度；（8）强化数据信息获取和管理控制。7.供给链特征有：（1）复杂性；（2）增值性；（3）动态性；（4）快速响应性；（5）面向用户需求；（6）交叉性。8.传统物流管理主要特点表现在：（1）纵向一体化物流系统（2）不稳定供需关系，缺乏合作（3）资源利用率低，没有充分利用企业有用资源（4）信息利用率低，没有共享关于需求资源，需求信息扭曲现象严重。供给链环境下物流管理特点：（1）信息-共享（2）过程-同时（3）合作-互利（4）交货-按时（5）响应-灵敏（6）服务-满意9.（1）传统物流管理组织结构（2）简单功效集合物流组织形式（3)物流功效独立组织形式（4）物流一体化组织形式（5）从功效一体化向过程重构转移10.（1）按时生产理念关键是：消除一切浪费和无效劳动，在生产和市场中追求永无止境尽善尽美。（2）按时生产十分关注全方面质量管理、对物流控制和人作用，关注发挥员工能动作用和参加意识。（3）按时生产方法应用表现为拉动作业，只有在下一次作业需要时候才依照需要数量生产，采取小批量采购和生产方式，把库存降到最低程度。表现为仅在需要时间和地点、生产需要数量产品。（4）供给链管理一样要遵照按时生产理念，从一个企业内部扩大到整个供给链上各个步骤，都要杜绝一切无效作业与浪费，控制库存和成本，缩短生产周期。11.建立供给链合作搭档关系步骤包含：（1）建立供给链战略合作关系需求分析建立战略合作搭档关系第一步必须明确战略搭档关系对于企业必要性，企业必须评定潜在利益与风险。（2）确定标准，选择供给商，选择合作搭档确立选择合作搭档标准和初步评定可选合作搭档，企业必须一丝不苟地选择合作搭档，以确保真正实现供给链合作关系利益。（3）正式建立合作关系一旦合作搭档选定后，必须让每一个合作搭档都认识到相互参加、合作主要性，真正建立合作关系。（4）实施和加强战略合作关系最终步骤包含实施和加强合作关系，或者解除无益合作关系。12.对供给商而言，构建供给链合作搭档关系能够达成以下目标：（1）确保有稳定市场需求；（2）对用户需求愈加好地了解/了解；（3）提升运作质量；（4）提升零部件生产质量；（5）降低生产成本；（6）提升对买主交货期改变反应速度和柔性；（7）取得更高（比非战略合作关系供给商）利润13.实施VMI策略，首先要改变订单处理方式，建立基于标准托付订单处理模式。库存状态对供给商透明是实施供给商管理客户库存关键。企业在实施VMI时，必须具备以下条件：（1）供给商和客户都必须拥有先进信息系统；（2）供给商和客户必须建立战略搭档关系；（3）必须建立供给商和客户合作框架协议；（4）企业最高管理层支持是非常主要。14.（1）自顶向下和自底向上相结合设计标准（2）简练性标准（3）集优标准（4）协调性标准（5）动态性标准（6）创新性标准（7）战略性标准15.供给链中需求变异放大产生原因能够归纳为4个方面：（1）需求预测修正。需求预测修正是指当供给链组员采取其直接下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。（2）订货批量决议。订货批量决议指两种现象，一个是周期性订货决议，另一个是订单推进。（3）价格波动。价格波动反应了一个商业行为——预先购置（ForwardBuy）。它是因为一些促销伎俩造成，如价格折扣、数量折扣、赠票等。（4）短缺博弈。短缺博弈是指这么一个现象：当需求大于供给量时，理性决议是按照用户订货量百分比分配现有库存供给量。此时用户就为了取得更大份额配给量，有意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。四、阐述题1.业务外包（BusinessOutsourcing）是指企业整适用其外部最优异专业化资源，从而达成降低成本、提升效率、充分发挥本身关键竞争力和增强企业对环境快速应变能力一个管理模式。企业为了取得比单纯利用内部资源更多竞争优势，将其非关键业务交由合作企业完成。业务外包主要类型（1）研发外包。研发外包是利用外部资源填补自己开发能力不足。（2）生产外包。生产外包是企业将自己资源专注在新产品开发、设计和销售上，企业不再拥有自己生产厂房和设备，而将生产及生产过程相关研究“外包”给其它协议生产企业。（3）物流外包。物流外包是企业将物流活动“外包”给专业物流企业来完成。（4）除关键业务外完全业务外包即非关键业务全部“外包”，本企业只从事具备竞争优势关键业务。（5）全球范围业务外包。在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。2.供给链战略合作关系形成，是为了降低供给链总成本、降低供给链上库存水平、增强信息共享水平、改进相互之间交流、保持战略搭档相互之间操作一贯性、产生更大竞争优势，以实现供给链节点企业财务情况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩改进和提升。显然，供给链企业间战略合作关系建立是为了确保供给链整体竞争力。当代企业应更重视于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统“纵向一体化”控制和完成全部业务做法相比，实施业务外包企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选少数具备竞争力关键业务，也就是集中在那些使她们真正区分于竞争对手技能和知识上，而把其它一些主要但不是关键业务职能外包给世界范围内“教授”企业，并与这些企业保持紧密合作关系。同时，还能够省去一些巨额投资。最主要是，实施业务外包企业出现财务麻烦可能性仅为没有实施业务外包企业三分之一。把多家企业优异人才集中起来为我全部概念正是业务外包关键，其结果是使当代商业机构发生了根本改变。企业内向配置关键业务与外向配置业务紧密相联，形成一个关系网络（即供给链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。供给链良好运作是以供给链组员企业相互间充分信任和相互合作为基础。供给链上企业甚至能够了解到另一个合作企业生产作业计划，由此可见供给链中企业相互间是相当信任和合作。缺乏这种信任和强烈合作愿望，供给链有序运作是不可能。可是，供给链不可能永远一团和气。供给链中企业都是独立利益个体，即使相互间存在战略搭档关系而却同时存在本身利益，而这些企业加入供给链最根本想法也就是为了取得更多利益。因为存在利益分配问题，不免存在着异议、矛盾、甚至冲突。要确保供给链良好信任和合作，就必须意识到这些问题客观存在和找到对应处理方法。在知识经济时代，供给链所面临关键挑战是伴随供给链形成和实施其战略决议而取得节点企业主动和自愿合作。3.供给链是由节点企业组成、环环相扣一个链条，任何一个步骤出问题，都可能影响供给链正常运作。而这些事件发生非常具备不确定性和偶然性，是无法预知。所以，充分认识供给链风险，建立供给链风险防范机制是非常必要。供给链风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力原因，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有些人为原因，主要有以下几个方面：（1）独家供给商问题。供给链上出现独家供给商，采取独家供给商政策存在巨大风险，一个步骤出现问题，整个链条就会瓦解。（2）IT技术缺点会制约供给链作用发挥。如网络传输速度、服务器稳定性和运行速度、软件设计中缺点和病毒等。（3）信息传递方面问题。当供给链规模日益扩大，结构日趋复杂时，供给链上发生信息错误机会也随之增多。信息传递延迟会增加供给链风险。（4）企业文化方面问题。不一样企业通常具备自己企业文化，这就会造成对相同问题不一样看法，从而存在分歧，影响供给链稳定。（5）经济波动风险。经济高速增加轻易造成企业原材料供给出现短缺，影响企业正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。另外还有其它不可预见原因，小如交通事故、海关堵塞、停水停电等等，大如政治原因、战争、恐怖攻击事件、SARS等等也都影响着供给链正常运行。针对供给链风险，必须建立对应防范机制进行控制：（1）发展多个供给渠道，多地域供给渠道，加强对供给商情况进行跟踪评定；（2）企业应制订处理突发事件应急方法；（3）充分利用当代科学技术，降低供给链风险。4.二十一世纪市场竞争将不是企业和企业之间竞争，而是供给链和供给链之间竞争，任何一个企业只有与别企业结成供给链才有可能取得竞争主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在，而且为了生存而与她们竞争。供给商与上下游之间经常是反抗多于合作，许多企业仍寻求把成本降低或利润增加建立在损害供给链其它组员利益上。许多企业没有认识到，将自己成本简单地转移到上游或下游并不能使她们增强竞争力（可能短期有效），因为最终全部成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。只有经过增加整个供给链提供给消费者价值以及降低整个供给链成本，来增强整个供给链竞争力，最终才能提升企业本身竞争力。供给链特征有：（1）复杂性；（2）增值性；（3）动态性；（4）快速响应性；（5）面向用户需求；（6）交叉性。5.在供给链中进行运输决议时，必须注意以下几点：（1）使运输战略与竞争战略保持一致管理人员必须确保运输战略有利于竞争战略实施。为实现这一目标，管理人员应该设计各种运输激励机制。（2）考虑内部运输和外部运输企业必须将企业内部运输和外部运输结合起来，以满足本身运输需要。（3）设计能适应电子商务需要运输网络适应新经济要求快速反应型运输系统，企业应该寻求一切机会进行联合运输，在一些情况下，甚至与竞争对手进行联合，方便降低小批量送货成本。（4）利用信息技术来改进运输经营管理者必须在供给链中采取可行信息技术，来降低运输成本、增强反应能力。（5）运输网络设计必须具备弹性进行运输网络设计时，管理者还必须考虑到需求不确定性和运输可行性，以增加网络设计弹性。6.实施客户关系管理战略步骤。(1)确立业务计划企业在考虑布署其"客户关系管理（CRM）"方案之前，首先确定利用这一新系统实现详细生意目标，比如提升客户满意度、缩短产品销售周期以及增加协议成交率等。即企业应了解这一系统价值。

(2)建立CRM雇员队伍为成功地实现CRM方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效雇员队伍。每一准备使用这一销售系统方案