敏捷开发文档

敏捷开发迭代思维是从互联网的产品开发敏捷开发精益创业理念衍生过来的里面有以下迭代思维是从互联网的产品开发、敏捷开发、精益创业理念衍生过来的里面有以下（），迭代思维互联网的产品开发敏捷开发的相关资源如下：迭代思维是从互联网的产品开发、敏捷开发、精益创业理念衍生过来的，里面有以下（）。（多选题2分）TOC\o"1-5"\h\z众慢微快答案：CD敏捷开发工作汇报敏捷开发工作汇报篇一：敏捷开发总结Intro:简单的说，敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。敏捷开发是由一些业界专家针对一些企业现状提出了一些让软件开发团队具有快速工作、响应变化能力的价值观和原则，并于2001初成立了敏捷联」通过亲身实践以及帮助他人实践，揭示更好的软件开发方法。敏捷开发(agiledevelopment)概念从20XX年初开始广为流行。Bailar非常支持这一理论，他采取了”敏捷方式"组建团队：CapitalOne的"敏捷团队”包括3名业务人员、两名操作人员和5~7名IT人员，其中包括1个业务信息指导(实际上是业务部门和IT部门之间的"翻译者”)；另外，还有一个由项目经理和至少80名开发人员组成的团队。这些开发人员都曾被Bailar送去参加过"敏捷开发"的培训，具备相关的技能。每个团队都有自己的敏捷指导(Bailar聘用了20个敏捷指导)，他的工作是关注流程并提供建议和支持。最初提出的需求被归纳成一个目标、一堆记录详细需要的卡片及一些供参考的原型和模板。在整个项目阶段，团队人员密切合作，开发有规律地停顿一在9周开发过程中停顿3〜4次，以评估过程及决定需求变更是否必要。在CapitalOne,大的IT项目会被拆分成多个子项目，安排给各"敏捷团队",这种方式在"敏捷开发"中叫"蜂巢式(swarming)"，所有过程由一名项目经理控制。为了检验这个系统的效果，Bailar将项目拆分，从旧的”瀑布式”开发转变为”并列式"开发，形成了”敏捷开发"所倡导的精干而灵活的开发团队，并将开发阶段分成30天一个周期，进行"冲刺"--每个冲刺始于一个启动会议，到下个冲刺前结束。在Bailar将其与传统的开发方式做了对比后，他感到非常兴奋--"敏捷开发"使开发时间减少了30%〜40%，有时甚至接近50%，提高了交付产品的质量。"不过，有些需求不能用敏捷开发来处理。"Bailar承认，"敏捷开发"也有局限性，比如对那些不明确、优先权不清楚的需求或处于"较快、较便宜、较优”的三角架构中却不能排列出三者优先级的需求。此外，他觉得大型项目或有特殊规则的需求的项目，更适宜采用传统的开发方式。尽管描述需求一直是件困难的事，但经过阵痛之后，需求处理流程会让CIO受益匪浅。敏捷开发是由一些业界专家针对一些企业现状提出了一些让软件开发团队具有快速工作、响应变化能力的价值观和原则，并于2001初成立了敏捷联盟。他们正在通过亲身实践以及帮助他人实践，揭示更好的软件开发方法。通过这项工作，他们认为：个体和交互胜过过程和工具可以工作的软件胜过面面俱到的文档客户合作胜过合同谈判响应变化胜过遵循计划并提出了以下遵循的原则:我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意。即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。经常性地交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几个星期到几个月，交付的时间间隔越短越好。在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作。围绕被激励起来的个体来构建项目。给他们提供所需的环境和支持，并且信任他们能够完成工作。在团队内部，最具有效果并富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈。工作的软件是首要的进度度量标准。敏捷过程提倡可持续的开发速度。责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。简单是最根本的。最好的构架、需求和设计出于自组织团队。每隔一定时间，团队会在如何才能更有效地工作方面进行反省，然后相应地对自己的行为进行调整。MatainFlow:从无到繁重再到敏捷多数软件开发仍然是一个显得混乱的活动，即典型的“边写边改”(codeandfix)。设计过程充斥着短期的，即时的决定，而无完整的规划。这种模式对小系统开发其实很管用，但是当系统变得越大越复杂时，要想加入新的功能就越来越困难。同时错误故障越来越多，越来越难于排除。一个典型的标志就是当系统功能完成后有一个很长的测试阶段，有时甚至有遥遥无期之感，从而对项目的完成产生严重的影响。我们使用这种开发模式已有很长时间了，不过我们实际上也有另外一种选择，那就是“正规方法"(methodology)。这些方法对开发过程有着严格而详尽的规定，以期使软件开发更有可预设性并提高效率，这种思路是借鉴了其他工程领域的实践。这些正规方法已存在了很长时间了，但是并没有取得令人瞩目的成功，甚至就没怎么引起人们的注意。对这些方法最常听见的批评就是它们的官僚繁琐，要是按照它的要求来，那有做太多的事情需要做，而延缓整个开发进程。所以它们通常被认为是“繁琐滞重型”方法，或JimHighSmith所称的“巨型"(monumental)方法。作为对这些方法的反叛，在过去几年中出现了一类新方法。尽管它们还没有正式的名称，但是一般被称为“敏捷型”方法。对许多人来说，这类方法的吸引之处在于对繁文缛节的官僚过程的反叛。它们在无过程和过于繁琐的过程中达到了一种平衡，使得能以不多的步骤过程获取较满意的结果。敏捷型与滞重型方法有一些显著的区别。其中一个显而易见的不同反映在文档上。敏捷型不是很面向文档，对于一项任务，它们通常只要求尽可能少的文档。从许多方面来看，它们更象是“面向源码"(code-oriented)。事实上，它们认为最根本的文档应该是源码。但是，我并不以为文档方面的特点是敏捷型方法的根本之点。文档减少仅仅是个表象，它其实反映的是更深层的特点：1敏捷型方法是“适配性”而非“预设性"。重型方法试图对一个软件开发项目在很长的时间跨度内作出详细的计划，然后依计划进行开发。这类方法在计划制定完成后拒绝变化。而敏捷型方法则欢迎变化。其实，它们的目的就是成为适应变化的过程，甚至能允许改变自身来适应变化。2敏捷型方法是“面向人”的(people-oriented)而非“面向过程”的(process-oriented)。它们试图使软件开发工作顺应人的天性而非逆之。它们强调软件开发应当是一项愉快的活动。我认为以上两个特点很好的概括了敏捷开发方法的核心思想：适应变化和以人为中心Ation：这两个圆圈表示不同的视角上的敏捷实践，包括开发者视角和项目管理的视角。接下来从里向外进行介绍。Test-DrivenDevelopment,测试驱动开发，它是敏捷开发的最重要的部分。在ThoughtWorks，我们实现任何一个功能都是从测试开始，首先对业务需求进行分析，分解为一个一个的Story，记录在StoryCard上。然后两个人同时坐在电脑前面，一个人依照Story，从业务需求的角度来编写测试代码，另一个人看着他并且进行思考，如果有不同的意见就会提出来进行讨论，直到达成共识，这样写出来的测试代码就真实反映了业务功能需求。接着由另一个人控制键盘，编写该测试代码的实现。如果没有测试代码，就不能编写功能的实现代码。先写测试代码，能够让开发人员明确目标，就是让测试通过。ContinuousIntegration，持续集成。在以往的软件开发过程中，集成是一件很痛苦的事情，通常很长时间才会做一次集成，这样的话，会引发很多问题，比如build未通过或者单元测试失败。敏捷开发中提倡持续集成，一天之内集成十几次甚至几十次，如此频繁的集成能尽量减少冲突，由于集成很频繁，每一次集成的改变也很少，即使集成失败也容易定位错误。一次集成要做哪些事情呢？它至少包括：获得所有源代码；编译源代码；运行所有测试，包括单元测试、功能测试等；确认编译和测试是否通过，最后发送报告。当然也会做一些其它的任务，比如说代码分析、测试覆盖率分析等等。在我们公司里，开发人员的桌上有一个火山灯用来标志集成的状态，如果是黄灯，表示正在集成；如果是绿灯，表示上一次集成通过，开发人员在这时候获得的代码是可用而可靠的；如果显示为红灯，就要小心了，上一次集成未通过，需要尽快定位失败原因从而让灯变绿。在持续集成上，我们公司使用的是自己开发的产品CruiseControlRefactoring，重构。相信大家对它都很熟悉了，有很多很多的书用来介绍重构，最著名的是Martin的《重构》，Joshua的《从重构到模式》等。重构是在不改变系统外部行为下，对内部结构进行整理优化，使得代码尽量简单、优美、可扩展。在以往开发中，通常是在有需求过来，现在的系统架构不容易实现，从而对原有系统进行重构；或者在开发过程中有剩余时间了，对现在代码进行重构整理。但是在敏捷开发中，重构贯穿于整个开发流程，每一次开发者checkin代码之前，都要对所写代码进行重构，让代码达到cleancodethatworkso值得注意的是，在重构时，每一次改变要尽可能小，用单元测试来保证重构是否引起冲突，并且不只是对实现代码进行重构，如果测试代码中有重复，也要对它进行重构。Pair-Programming，结对编程。在敏捷开发中，做任何事情都是Pair的，包括分析、写测试、写实现代码或者重构。Pair做事有很多好处，两个人在一起探讨很容易产生思想的火花，也不容易走上偏路。在我们公司，还有很多事都是Pair来做，比如Pair学习，Pair翻译，Pair做PPT，关于这个话题，钱钱同学有一篇很有名的文章对它进行介绍，名为PairProgramming（结对编程）。Standup,站立会议。每天早上，项目组的所有成员都会站立进行一次会议，由于是站立的，所以时间不会很长，一般来说是15-20分钟。会议的内容并不是需求分析、任务分配等，而是每个人都回答三个问题：1.你昨天做了什么？2.你今天要做什么？3.你遇到了哪些困难？站立会议让团队进行交流，彼此相互熟悉工作内容，如果有人曾经遇到过和你类似的问题，那么在站立会议后，他就会和你进行讨论。FrequentReleases，小版本发布。在敏捷开发中，不会出现这种情况，拿到需求以后就闭门造车，直到最后才将产品交付给客户，而是尽量多的产品发布，一般以周、月为单位。这样，客户每隔一段时间就会拿到发布的产品进行试用，而我们可以从客户那得到更多的反馈来改进产品。正因为发布频繁，每一个版本新增的功能简单，不需要复杂的设计，这样文档和设计就在很大程度上简化了。又因为简单设计，没有复杂的架构，所以客户有新的需求或者需求进行变动，也能很快的适应。MinimalDocumentation，较少的文档。其实敏捷开发中并不是没有文档，而是有大量的文档，即测试。这些测试代码真实的反应了客户的需求以及系统API的用法，如果有新人加入团队，最快的熟悉项目的方法就是给他看测试代码，而比一边看着文档一边进行debug要高效。如果用书面文档或者注释，某天代码变化了，需要对这些文档进行更新。一旦忘记更新文档，就会出现代码和文档不匹配的情况，这更加会让人迷惑。而在敏捷中并不会出现，因为只有测试变化了，代码才会变化，测试是真实反应代码的。这时有人会问:代码不写注释行吗？一般来说好的代码不是需要大量的注释吗？其实简单可读的代码才是好的代码，既然简单可读了，别人一看就能够看懂，这时候根本不需要对代码进行任何注释。敏捷开发工作汇报篇二：敏捷开发个人体会和分享报告敏捷开发个人体会和分享报告敏捷开发，曾经对它的理解就是没有文档的快速开发，先做原型，针对原型面对面交流，按照大家认可的原型再做快速开发，多次的面对面讨论原型，不断迭代原型，针对每次迭代的原型进行快速开发。众所周知，写软件开发文档是每一个程序员都懒于做的事情，认为比较痛苦的事情，所以越来越多的人因为这点去使用敏捷开发。但是经过培训学习之后，我对敏捷开发有了一些新的理解。首先，对敏捷开发下个定义，借用百度百科的定义。简单的说，敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。这个定义只从表面上解释了一下敏捷开发，没有具体说明怎样使用敏捷开发。下面讲一下我对敏捷开发的具体心得。1、 架构师的重要性首先，敏捷开发对于个人能力的要求是十分高的，尤其是领导人的能力。领导者及架构师是个举足轻重的角色，需要眼观大图，并关注最终成果，这就要求领导者及架构师有深厚的行业背景、创新能力、以及架构能力。一个好的架构师，必须能考虑到产品当前使用模块、产品可以继续发展的模块以及下一代产品的方向。只有考虑到这三种模块和特性，这样的产品才能保持长期的生命力。敏捷开发也强调拥抱市场变化，这对产品架构师提出了更高的要求一一深厚的业务背景、创新能力、技术洞察力和架构思想。2、 能够随时应对变化的结构，适应需求变化，并能驾驭需求变化能够随时应对变化的结构，比遵循计划更重要。计划不要考虑太远，因为各种环境都在发生变化，随着软件的提交，需求也许会发生变化。完美的甘特图能够体现对项目的整体控制力，但是详细的甘特图也是不切合实际的。感觉一般做一周的计划，是最切合实际的。3、尽早地、持续地交付有价值的软件来满足客户需求经常性的交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几周到几个月，交付的时间间隔越短越好。只要我们可以保证交付的软件可以很好的工作，那么交付时间越短，我们和客户协作就越紧密，对产品成果就更有益。虽然我们多次迭代，但并不是每次迭代的结果都需要交付给用户，敏捷开发的目标是让他们可以交付。这意味着开发小组在每次迭代中都会增加一些功能，增加的每个功能都是经过编码、测试，达到可以交付的标准。4、严格执行单元测试所有编程人员都知道需要做单元测试，但是有多少人可以认真对待。很少人是真的想尽办法构建测试案例，大多数人都是应付了事。所以要认真对待单元测试，无单元测试的代码严禁提交。“丫23理论''教导我们不要忽视细小的错误，如果不把细小的错误消灭掉，它会给你带来毁灭性的重创。5、每日站立会议，面对面交流各团队成员的工作相对比较独立，对其它成员的工作了解不多，不利于整个项目的发展，每个成员容易歇入研究的死胡同。所以在团队内部，每日站立会议、面对面交流是最具有效果并且富有效率的传递信息的方法。每日站立会议要求每个人必须定点进入会议状态。每日会议前每个人要更新自己的任务面板。每日会议中决定要签出的任务，并在会议后更新任务面板，并在任务便签上注明任务的签出人。6、关注成果，把工作按照重要性和紧急性进行分类，权衡工作重点团队成员围绕“眼观大图，关注成果''这一导向，把自己的近期工作按照重要性和紧急性进行分类，分为四类：1、重要、紧急2、重要、不紧急3、不重要、紧急4、不重要、不紧急。根据四类情况对自己的近期工作进行权衡，把握工作重点，紧扣要事，使近期工作得以顺利开展，使远期工作也得以顺利进行。现在社会工作的节奏越来越快，相信敏捷开发的使用者也越来越多。通过不断的对敏捷开发方法进行改善，我相信，以后不只那些中小型项目会使用敏捷开发，而且一些大的项目也会使用。总有一天，人们使用敏捷开发时会做到驾驭自如！敏捷开发工作汇报篇三：敏捷开发的实战经验总结敏捷开发的6个实战经验作者UlfEriksson摘要：UlfEriksson根据自己多年的敏捷开发经历，总结了6个实施敏捷开发的技巧：快速迭代、让测试人员和开发者参与需求讨论、编写可测试的需求文档、多沟通&尽量减少文档、做好产品原型、及早考虑测试等。在大型企业中经常是各种软件开发模式混用，一些采用敏捷开发，一些则是采用传统的瀑布式或RUP（统一软件开发过程）。敏捷开发，相对传统软件开发模式，它主要是针对快速变化的需求，不断优化管理流程，最终推出优质软件。作者是一家在线问题跟踪软件公司的创始人之一，他是敏捷开发的忠实粉丝，已经进行了多年敏捷开发的实践。下面内容主要是作者根据自己多年经历进行的经验总结。快速迭代相对那种半年一次的大版本发布来说，小版本的需求、开发和测试更加简单快速。一些公司，一年仅发布仅2~3个版本，发布流程缓慢，它们仍采用瀑布开发模式，更严重的是对敏捷开发模式存在误解。由一年发布2个版本转到一个月发布2个版本，这也不太可能。但是现在来看，快速迭代已经成为事实标准，关键是要比目前的版本发布速度更快一些。快速迭代，可以逼迫团队不断优化流程、提升工作效率，不要在无足轻重的事情上浪费时间。如果离deadline还有6个月，那么整个工作节奏必然悠哉。如果每月发布一个版本，那么较以前效率必然会更高。如果发布周期过长，导致无法尽快发现用户需求，进而无法及时改进产品。让测试人员和开发者参与需求讨论需求讨论以研讨组的形式展开最有效率。研讨组，需要包括测试人员和开发者，这样可以更加轻松定义可测试的需求，将需求分组并确定优先级。同时，该种方式也可以充分利用团队成员间的互补特性。如此确定的需求往往比开需求讨论大会的形式效率更高，大家更活跃，参与感更强。确定需求时，不要过度盯在细节上。需求报告过于详细，就是一种不敏捷的习惯，还浪费大家的时间。当然，不能错过好点子，但就是不要太细，因为项目真正实施起来时需求将会产生很大的变动。编写可测试的需求文档开始就要用“用户故事"(UserStory)的方法来编写需求文档。这种方法，可以让我们将注意力放在需求上，而不是解决方法和实施技术上。过早的提及技术实施方案，会降低对需求的注意力。规划业务需求，可以采用“3W模板”，也就是：谁（Who）是什么（What）为什么（Why）上面的3W实际上就是描述了相关利益者是谁，他们想要什么，他们为什么有这种需求。下面举一例子进行说明：谁（Who）是什么（What）为什么（Why）希望借助一个应用程序在不同服务器间传输为了存储项目用户文件数据为了更加接近“用户故事”，我们可以改写为：谁（Who）是什么（What）为什么（Why）消费者/想将归档过程数为了增强沟通，提高分享用户字化效率敏捷项目中编写用户故事有一个常用模板：作为一名［用户类型］，我想要［需求］，以便于［原因］。应用到这个例子，就是：作为一名用户，我想要将归档程序数字化，以便于增强沟通、提高分享效率。多数情况下，需求内容需要更加充实和详细，这一步要放到后面做，开始不要这样。用户故事的方法有时会因过于简短、不断重复而受到批评。这里我们必须明白：需求文档不是散文或诗歌，应该清晰、简明地描述用户需求；需求文档的重点也在于此，不要