欧普照明公司深度分销项目总结的报告

欧普照明公司深度分销项目总结的报告目录三、模板复制……………………（1）福建省………（2）广州省………（3）山东省………（4）浙江省………（5）《市场管理手册》的提炼…………………Ⅲ营销中心后台整理…………………一、《营销中心管理手册》的出台……………二、管理手册的推行辅导………目录三、营销中心后台整理总结报告………………四、各地办事处后台整理总结报告……………Ⅳ后记：欧普未来展望……Ⅴ附件……………

附件1：欧普市场初期考察报告附件2：广州市场调查报告附件3：终端调查表附件4：深圳市场调查报告附件5：上海市场调查报告Ⅰ前言：项目回顾Ⅰ前言：项目回顾2001年的11月，经过很短时间的接触，欧普照明公司与和君创业就签定了营销咨询项目的合同。和君创业公司总咨询师包政先生对该项目给予了高度重视，亲自带队先后调研了广州、深圳、上海、北京、天津、长沙和济南等灯具市场。在包政教授的直接指导下和对二手资料进行研究的基础上，项目组于11月25日完成了《欧普市场初期考察报告》。《欧普市场初期考察报告》明确指出：通过调研，与差异化产品设计和品牌建设相比，良好的渠道管理是欧普公司基于现实、走向未来的最佳选择。该报告还明确提出了广州、深圳、上海、北京、天津、长沙和济南等地的渠道策略，指明了欧普营销咨询项目的方向。到11月底，欧普公司选出一批“种子”选手，双方对接后成立联合项目小组，正式进入导入深度分销的阶段。Ⅰ前言：项目回顾（续二）我们选择在销售淡季进行深度分销的复制推广，一方面有利于欧普业务人员的学习；另一方面，由于销售淡季往往也是经销商选择品牌的时候，通过渠道整理、深化渠道关系，坚定了经销商经营欧普产品的信心。到2002年4月底，随着前端市场的启动，营销中心及各办事处的后台管理问题越来越多地暴露出来。为迎接销售旺季的到来，我们迅速在总部集中，出台了《营销中心管理手册》，系统梳理各级管理平台所暴露的问题。《营销中心管理手册》的推行采取了集中培训、巡回辅导的方式，在一个月时间内先后巡访了从福州到沈阳，从广州到武汉、成都十几个办事处，每个地方都形成了针对各办事处实际情况的制度推行总结报告。Ⅱ市场操作版一、前期调研——深圳时间：2001/12/4~2001/12/8人员：苏立军、程绍珊、陈龙、慕凤丽张永旺、邱文戈、汪卫东、陈永鑫调研范围：香江、人民北路、田贝四路、集美堂家居城、宝安、前海路、彩田南路。工作方式：白天分组市场调研，晚上填写《终端调查表》，基于调查表的内容集中讨论，汇集和分析市场问题，思考市场策略。根据灯具行业的特点设计的《终端调查表》可以引导对接小组成员的思路，帮助他们通过表面现象思考问题的深层次原因，并寻求系统的解决方案。在小有成效之后，我们又引导他们如何将对一个市场的系统思考表达出来，鼓励他们参与《深圳市场调查报告》的写作。至今，几个小伙子当时对工作的投入和跃跃欲试仍历历在目。几种市场调查方法如观察法、访谈法、实验法等的灵活运用。二、模板的制作——上海市场调查：在这个阶段，从教会对接小组学会用甘特图安排工作计划开始，逐步引导对接小组成员利用一些管理工具来思考和安排一个团队的工作。作为一个团队进行工作，在工作之前，大家对目的必须达成共识，每个人每天都必须作到“早上带着假设出去，晚上带着方案回来”，保证每天都有提高和进步。每天调研结束，大家一起讨论，基于《终端调查表》发现市场问题，探讨市场决策，每天的讨论必须有人进行记录和整理。（如：12月15日工作总结）。每天的工作之余，进行一些市场调查和营销基础知识的培训。并引导他们阅读一些专业书籍。二、模板的制作——上海写作市场调查报告并实施市场策略：对接小组成员参与了写作《上海市场调查报告》上海的市场策略实施主要是渠道的整理，为减少渠道整理过程中可能带来的负面影响，我们又辅导对接小组在元旦期间做一次促销。利用市场拉力深化渠道关系。渠道清理从柳荫路市场入手，砍掉“搬运工”、规划进货渠道、设立渠道层级，这些都曾在小组成员间引起激烈争议，我们在这一过程中逐渐引导对接小组如何系统思考这些问题，首先一定要明确欧普公司在上海市场的目的，哪些是决不能让步的，哪些是可以暂时妥协的，然后再考虑个案的处理。整个促销活动从方案制定（《上海市场促销计划》）、组织实施（《上海促销活动实施计划》）到效果评价都是对接小组在我们的辅导下自己作出来的。二、模板的制作——上海办事处后台的整理：上海办事处的后台整理主要放在库存管理方面。首先对对接小组和办事处所有人员进行了库存管理基本知识的培训，然后辅导有关人员如何进行库存管理和库房管理。优化库存结构，更好地响应市场前端的销售。在具体方法上，主要辅导库管人员运用产品的ABC分类，存货的台帐管理，库房布置的方法提高库存管理水平。二、模板的制作——武汉策略实施通过深入细致的市场调研，项目小组总结出武汉地区的焦点问题集中在价格体系不规范、形象展示差、服务体系不完善、渠道管理不够、产品本身的质量不过硬和利润空间小等这样几个方面。在发现问题和解决问题的过程中，项目小组成员每天都进行了激烈的讨论，通过讨论，加深了对导入深度分销模式的理解，在具体实施策略上最终达成共识。二、模板的制作——武汉办事处后台整理对武汉办事处后台的整理主要集中在对现有组织结构的调整和库存管理的改善上。对现有组织结构的调整充分考虑到现有人员的素质和办事处各岗位的职能要求。调整的目的主要是提高办事处的服务水平。三、模板的复制——福建时间：2002/2/27~5/8人员：慕凤丽、谭俊峰、程绍珊邱文戈、陈文鑫、张释心福建省是欧普灯具的销售大省，渠道占有率很高，但由于窜货乱价现象严重，当时已经严重影响了经销商的热情。局部地区已经开始出现经销商流失的现象。福建省的复制首先在福州地区和厦门、漳州地区展开，随后又在泉州、闽北、闽西等地区逐步展开，经销商普遍反映较好。三、模板的复制——福建福州福州的复制有着很好的基础，业务人员齐全且素质较高，熟悉市场状况，与经销商关系也很好。通过这次集中的市场调查，汇集市场问题并加以统一思考，项目组决定福州地区的深度分销从渠道清理开始，引导渠道合理布局，处理乱价问题，保护忠诚经销商的积极性。针对当时正处于销售淡季的情况，对消费者进行促销作用不大。为配合渠道整理，项目组采取了折价回收样品灯的方式作为对经销商的一次促销，同时也配合了终端的样品展示。这次活动后来被别的地区效仿，但没有理解其前因后果，也没有理解其思考的出发点。如厦门，惹了不少麻烦。三、模板的复制——福建渠道整理过程主要是解决窜货乱价现象，并处理渠道清理过程中可能遗留的一些渠道隐患。为减少渠道清理的负面影响，项目组根据当时的市场情况决定进行一次样品回收，作为对经销商的促销活动，同时对终端展示做一次全面规划。这次促销活动作到了事先费用计划、事中费用控制、事后效果评估这样的全程控制。为了提高终端对欧普产品的认识和提高产品推销热情，在销售淡季的4月4日安排了导购员的培训。培训内容和方式经过进一步的充实，在后来厦门地区的导购员培训中收到很好的效果。为实施深度分销模式，项目组采取了经销商会议、样品回收、导购员培训等市场手段，取得了很好的效果。这些手段都是在福州当时的市场背景下所采用的，手段本身并不一定是最好的，在其他地区也不一定会收到同样好的效果。其他地区在借鉴这些方法时一定要思考自己的实际情况，不能盲目照搬照抄。《福州市场调查及策略实施报告》记录并总结了福州五区八县导入深度分销的全部过程。三、模板的复制——福建厦门厦门当时的业务人员对市场情况不够了解，与物流也沟通不够，项目组大量的时间和精力都花费在应付不断出现的市场问题上。在厦门地区导入深度分销过程中，项目组与公司之间，项目组成员之间沟通不够，策略上基本照抄福州的方法，业务人员没有真正领会其策略的真正意图，没有很好地结合厦门、漳州地区的实际情况，走了一些弯路。物流协议的签定：由于对接小组与公司营销部沟通不足，发生了对物流协议的误解，厦门物流协议的签定几次反复，影响了市场策略的推进。样品回收：厦门对接小组生硬地照搬福州样品回收方式，过程中又缺乏控制，作为一次促销活动，经销商普遍反映较好，但成本偏高。三、模板的复制——福建泉州泉州的市场基础较好，渠道模式是总代理+经销商，因当地的历史观念，每个地区基本只有一家经销商，渠道铺货率不够。当地业务人员情况熟悉，且渠道冲突少，渠道铺货率低的问题可以通过斑马品牌来补偿，所以复制很快。三、模板的复制——山东三、模板的复制——浙江时间：2002/3/26~4/25人员：谭俊峰蒋海东、小丁项目组在浙江导入深度分销模式时间紧，人员少，没有完全达到预期目的。但在杭州地区完成了从渠道规划、价格体系的完善到业务人员的巡访几个主要过程，杭州地区的市场效果明显。并积累了向其他地区复制的经验。《杭州市场市场调查与策略实施报告》Ⅲ营销后台的整理一、《营销中心管理手册》的出台2002年4月15日，我们在欧普公司总部集中，讨论出台新的营销中心管理制度。经过近半个月的努力和三易其稿，一套包括8个分部的《营销中心管理手册》出台。在编写《营销中心管理手册》的过程中，与各职能部门进行了充分的讨论。在不违背深度营销思想的前提下，尽量多地照顾欧普公司的现实情况，保持企业成长的连续性，防止出现太大的震动。与各职能部门的讨论过程实际上也是管理制度在各部门的推行过程，各职能部门首先要转变观念，由原来控制业务人员转变为服务于业务人员。二、管理手册的推行辅导管理手册在各地办事处的推行采取了集中学习和巡回辅导相结合的方式，首先是各地办事处、区域的负责人5月6日在总部集中学习，对制度本身和执行制度过程中的问题进行讨论。和君创业总咨询师包政先生在制度学习结束时作了总结报告，讲解制度的意义和作用在于引领大家做正确的事情，但制度本身并不能代替管理解决所有问题，一套制度的推行需要大家共同的承诺，由此鼓舞士气。四、办事处后台整理总结报告时间：2002/5/13~6/8参加人员：程绍珊、陈龙、谭俊峰、慕凤丽各办事处工作人员各地办事处的制度推行。对业务人员，主要放在辅导他们建立给予《客户档案表》的客户管理机制；对办事处后台人员，主要放在岗位职责的辅导上。针对各地办事处每个岗位人员的不同情况，有重点地分别进行岗位辅导，并根据实际情况对各岗位的职能进行微调，使同一岗位在不同办事处有可能承担了不同职责。Ⅳ后记：欧普未来展望Ⅳ后记：欧普未来展望深度营销思想主张的是，企业各领域必须有组织地协同于市场，也就是说，企业从采购、研发到生产必须协同于营销系统，整个营销系统必须协同于直接与客户接触的业务人员，任何一个链条脱节都会导致争夺市场的失败。经过8个多月的努力，欧普营销系统导入深度分销模式基本成型，虽然还不甚完美，但营销系统的能力已经远远超过企业其他环节。如果研发、生产环节不能跟随营销系统的能力增长，深度分销模式就不能在欧普发挥更大的作用，也就是说，其他环节会限制深度分销模式在欧普的能量。深度分销模式在欧普的导入，牵动了营销系统的能力增长，这种增长必须继续牵动企业研发、生产等其他系统的能力增长，而研发、