零售行业消费传奇系列报告十：穿越周期的力量（零售行业）-20230830-国泰君安

阅读正文之后的免责条款部分穿越周期的力量(零售行业)——消费传奇系列报告十穿越周期的力量(零售行业)——消费传奇系列报告十摘要：费究对象均为各行各业的龙头，创建时间均在数十年甚至数百年以上，这些企业在商业上获得了巨大的成功，并且成功穿越多轮经济周期的波动，拥有宽广的护城河与裨益。零售企业店内出售的商品本身很难真正实现差异化，因此这个行业的竞争永远没有尽头，低价的优势就显得无比重要。为了应对价格不可避免的下降，零售企业必须想尽一切办法在更低的毛利率下压榨出2%-3%的净利率，一旦超过合理的利润空零售行业虽然毛利率水平较低，但好在属于刚需、高频的生意，可以通过提高资产成功证明，低毛利、高周转、大规模的商业模式能够创造巨大的商业价值，关键是最终“让利”给消费者，满足消费者花得更少、生活得更好的需求，能做到这一点的企业一定会成为超级企业(目前亚马逊的市值已经高达万亿美元)。低成本优势是零售行业的致胜秘诀；②成功的零售企业一定注重科技创新和研发投每一次零售行业的升级进化，都离不开科技这一第一生产力的加持；③为了提升盈服零售行业天然毛利率较低的缺点。济下行压力导致消费市场增长速度放缓；各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同行业专题zimeng@qiumiaoqiumiaogtjascom报告食品饮料《穿越周期的力量(餐饮行业)》食品饮料《穿越周期的力量(烟草行业)》食品饮料《穿越周期的力量(奢侈品行业)》食品饮料《中报密集披露，静待旺季反馈》食品饮料《穿越周期的力量(酒店行业)》ofof6 2.1.低成本战略：严格控制成本，坚定奉行“天天平价” 6 9 33 1.零售行业的生意特性的零售企业的发展历史进行复盘，我们得出以下启示经验：①零售行业是一门较为“辛苦”的生意，顾客忠诚度很低、行业竞争无比激烈，零售企业必须想尽一切办法在更低的毛利率下压榨出2%-3%的这个行业的竞争永远没有尽头，低价的优势就显得无比重要，在低价面店→超市卖场→仓储会员店”的演变，行业毛利率由45%降至25%再降为了应对价格不可避免的下降，零售企业必须想尽一切办法在更低的毛面临被市场淘汰出局的风险。零售史的滚滚车轮无情地碾过那些高成本、低效率、想赚高利润的企业，存活的则是那些更高效率、更低成本、更能且愿意为消费者降价的企业。②零售行业虽然毛利率水平较低，但好在属于刚需、高频的生意，可以通过提高资产周转率提升企业ROE，长期而言，低毛利的生意也做出食杂、酒水饮料、日用品、图书音像、数码3C等各个品类，几乎囊括消费者日常生活的方方面面，属于非常刚需和高频的生意。虽然这些生意的毛利率水平较低，但企业可以通过提高资产周转率提升企业ROE获得好的资本回报，领先的零售企业必须让商品在店内尽快被售出，这转率、更大的销售规模、更高的坪效)。为此，沃尔玛建立了灵活高效的物流配送系统，在“天天低价”的基础上提升商品流转效率；亚马逊更是不惜重金自建电商物流体系，借助智能仓储、自动分拣、机器人、无人机等智能装备，改变过去过分依赖人力而在货物分拣与即时送达等方面出现的问题，最大程度地缩短服务时间，提高配送效率。亚马逊的成功证明，低毛利、高周转、大规模的商业模式能够创造归零售商业本质”，即提升供应链效率、商品运营能力、降低企业经营成本，最终“让利”给消费者，满足消费者花得更少、生活得更好的需求，能做到这一点的企业一定会成为超级企代表的从线下崛起的传统零售商，通常具备数量丰富的商品组合和庞大的采购数量，只有门店数量足够多、进货总量足够大，才能在价格上争ofof36取到更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得更多的顾客。沃尔这样的电商平台，商品SKU数量更是丰富到难以计数，消费者几乎能够在两个平台上买到所需要的任何商品。亚马逊和阿里巴巴的商品种类越齐全、入驻的商家数量越多，对消费者的吸引力越大，由此带来的平台流量规模增长又吸引到更多商家入驻、品类得以进一步丰富，形成正行的连锁超市巨头，其整个信息化管理系统的先进程度不亚于任何一家全采用射频技术和全球定位系统，将商品、汽车、供应商、商场连成一个力地进行研发创新，将人工智能、大数据、机器学习和物联网技术应用在公司各项业务之中，从而使亚马逊在市场上保持强大的竞争力，并且不断拓展自己的业务范围。我们在零售业、媒体、金融甚至医疗领域都排名中，亚马逊以732亿美元高居榜首，力压Alphabet(谷歌)的395MetaFacebook果的277亿美元，亚马逊积用品、服装鞋类等多个品类，每个自有品牌的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同行的优良品质。以中国市场为例，沃尔玛主打三款核心自主品牌，包括以包装食品与生活用品为主的惠宜，以蔬果肉蛋为主的沃集鲜，以及以服饰、家居家纺和餐厨用具尔源，在Costco高达1920亿美元的营收中，有超过1/3的销售都来自包括休闲食品(果干、坚果)、保健补剂、面包、冷冻食品、生鲜肉品、来将会持续投入于品牌建设，进一步提升自有品牌的销售份额”。2.沃尔玛：全球最大的连锁零售巨头沃尔玛致力于通过实体零售店(沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛APP多种平台、多种方式来帮助世界各地的消费者节省开支，并生活得更好。经历61年发玛在全球20个国家经营超过10500家门店和多个电商平10图1：2005-2022沃尔玛营业收入稳定增长图2：2005-2022沃尔玛净利润出现一定波动2005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020202120226000500084000630004202020营业收入(亿美元)同比增速(%，右轴)200020200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022净利润(亿美元)同比增速(%，右轴)0-50沃尔玛的发展历程大致可划分为以下三个阶段：老形态为杂货店，但随着时代的发展，杂货店类型的零售店铺已经无法满足消费者的需求，他们更倾向购买多样化、高性价比、价格低廉的产家折扣百货店并取名“沃尔玛”。此后几年，沃尔玛折扣店开店速度逐渐州，数量达到51家，成为一个初具规模的区域性连锁折扣店企业。为所挂牌上市。存，导致美国消费者的消费意愿和购买能力明显下降，当时的连锁零售竞争对手塔吉特进入伊利诺伊、亚拉巴马、南卡罗莱纳、佐治亚等13个州。随后公司由人口稀少的中西部地区向人口稠密地区进军，到80f韩国、英国、巴西、印度、智利等多国市场，积极开拓线下零售业务。但各地不同的消费习惯和沃尔玛过于严苛的标准化操作造成公司在亚：公司官网，国泰君安证券研究2.1.低成本战略：严格控制成本，坚定奉行“天天平价”我们认为，沃尔玛成功的关键在于其强大的低成本战略，公司在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，“天天平价，始终如一”的低价策略是沃尔玛最核心的竞争壁垒。零售行业属于利润微薄的生意，沃尔玛始终奉行低价策略，力求做到同样的商品比其它零售商价格低，如果发现同行卖的商品价格比它低，立马对消费者补价差并进行价格调整。这一看似平实但实际上效果显著的经营理念，成为沃尔玛在零售行业保持领先的关键所在。背后的原因在于，沃尔玛并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造有助于降低其整体物流成本的高科技信息处理系统，沃尔玛有充足的信心和实力将“天天平价，始终如一”的低价策略贯彻到底。：公司官网，国泰君安证券研究①物流成本：物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把。规避经营风险，而沃尔玛采取的是直接向工厂大批量购货的经营方式。对于那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、雀巢速溶咖啡等，沃尔玛尽量和这些品牌签订一次性采购合同，由公司总部实行统一进货，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远多于同行，形成他人无同时将信息系统运用于分销和存货管理。沃尔玛总部有高速运算中心，同各个仓库及终端门店连接，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会被沃尔玛监控到。当某一商品存货下降到某一数量时，终端门店会及时向总部发出进货要求，总部安排货源并送往离门店最近的分销中心，再由分销中心以最快速度配送至终端门店。这种高效的存货管理模式使沃尔玛能迅速掌握销售情况，及时补充商品存货，降低了资金成运输成本，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之以全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在准确、高效、快速、满负荷的运作状态。间，而竞本(即进货费用占商品总成本的比例)只有3%，而竞争对手则需要4.5%-5%，这就保证了沃尔玛能以更低廉的商品售价获得与竞争者同样项目沃尔玛行业平均值费用(占商品总成本的比例)%-5%(离开出订单到获得补货的平均时间隔)2天4天-5天研究2.2.市场开拓：采用“农村包围城市”的扩张策略凯马特、吉布森已经发展成为大型零售企业，这些企业已经将大城市的市场瓜分完毕，它们的门店遍布超过2.5万人的大城市市场。但沃尔玛敏锐地发现，美国小城镇的零售市场存在巨大的发展空白，在中西部靠南一带的阿肯色州、密苏里州、堪萨斯州、俄克拉荷马州尤为如此。于是，沃尔玛果断采取“农村包围城市”的差异化策略，将小城镇作为市场是少于5000人的小镇也照开不误。这种开店策略为沃尔玛带来了很多好处，多数情况下，沃尔玛的门店是小镇周围几十公里内最大的综合性商店，占据绝对的统治地位，不但能吸引小镇上的顾客，还能辐射周边广大区域的潜在消费者。此外，在小镇开店让沃尔玛拥有更多的成本优日趋激烈，一批折扣百货连锁公司相继倒闭，连西尔斯、凯玛特这类大型连锁公司也难以幸免，净利润逐渐下滑，而在小镇上发展的沃尔玛却玛的发展进入了一个转折点：除了中西部和南部外，沃尔玛开始向全国市场，把其作为自己发展的“根据地”。在进军城市过程中，沃尔玛采用在大城市的城郊结合部建立分店的方法，无须做广告，便能吸引周边广大的顾客前来购物。同时，为了满足顾客的需求，沃尔玛还不断提供新的增值服务，例如一站式购物、免费停车、免费送货等，以超一流的服务赢得了顾客的青睐。而沃尔玛的竞争对手，如西尔斯、凯玛特等大型零售商，它们在市场定位、价格方面都逊色于沃尔玛，处于“夹在中间”2.3.业态组合拳：折扣店+山姆会员店+购物广场+社区店低档市场，成为零售业第一品发展做出了重大贡献，到现在这一业态仍然占据了沃尔玛总销售额的很大制仓储商店，这种业态主要面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者，顾客通过缴纳一定的会员费成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的金额享受不同的价格折扣，这就像是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商消费者，通过“天天平价”和“一站式购物”帮助顾客节省了时间和开支，深员——社区店，社区店面积更小，主要建立在居民聚集的社区内，所销售的商品以食品、药品、保健品和百货为主，为居民提供更好的消费环：公司官网，国泰君安证券研究信息技术应用与创新为低价策略保驾护航用至日常经营的各个环节，沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，是基于外部技术迁移和整合的创新，最典型的案例是RFID技术，沃尔RFID2000年就D的货物”。客观而言，RFID技术并非颠覆式创新，在机场等其它场合早有应用，但这项看似普通的技术却非常实用，将其迁移至沃尔玛，便为RFID技术，沃尔玛每年可以节省83.5亿美元数据来源：电子产品世界《RFID物流叉车仓储应用解决方案》沃尔玛长期致力于建立与供应商之间的无缝对接关系，通过加强直采、LPEDLC一直强调发展直采模式，剔除销售代理等一切中间环节，从产品设计、生产协同、物流供应链、最后一公里服务等各个环节提升效率。直采模式不仅可以大量节省中间费用，还可以让沃尔玛直接对接供应商，在全球范围内帮助顾客采购最物美价廉的商品，持续扩充商品丰富度。消费者在逛沃尔玛的门店时，可以以极其优惠的价格购买到国际大牌商品的价廉产品的同时，也有助于提升公司的毛利率。沃尔玛自有品牌覆盖食品饮料、家居用品、服装鞋类等多个品类，每个自有品牌的生产厂家都良品质。同时，在运营自有品牌时，沃尔玛尽量减少中间环节及品牌广告费用，使自有品牌的售价相比同类商品更具竞争力。以中国市场为例，沃尔玛主打三款核心自主品牌，包括以包装食品与生活用品为主的惠宜，以蔬：中国连锁经营协会，国泰君安证券研究3.Costco：连锁会员制仓储零售之王Costco代表着一种经典、罕见、极具魔力的商业模式，不跟用户争利，不靠赚差价盈利，构建起了强悍的护城河。这家公司曾被亚马逊创始人贝索斯称为“最值得学习的零售商”，也被芒格称作“到死都不会卖的神Costco率对于其它零售店来说具有极大的破坏力，如果我要从事零售行业，我最不愿意做的是与Costco市企业，Costco并不是通过商品差价来赚取利润，而是通过规模化采购的方式，同时以仓储批发模式避免过度包装，尽可能降低成本，将省下的利润回馈给广大会员，从而形成持久的顾客粘性。这一模式下，公司与会员站在同一战线上，为顾客提供更具性价比的商品和优质的购物体验，吸引了更多消费者成为会员并支付会员费，而丰厚的会员收入也为公司持续低价销售提供了支持，形成良人(其中付费会员6580万人)。图8：2005-2022Costco营业收入稳定增长图9：2005-2022Costco净利润稳定增长50520052006200720082009201020112012201320142015201620172018201920202021202220005000营业收入(亿美元)同比增速(%，右轴)20052020052006200720082009201020112012201320142015201620172018201920202021202260200-100-200净利润(亿美元)同比增速(%，右轴)：国泰君安证券研究了首家折扣百货商店Fed-Mart，第一次推出一站式购买各种低价商品的经营模式。在随后20年里，Fed-Mart共开设了展计划失败在1982年倒闭。于是，索尔·普莱斯又构想建立一个购物俱在省去中间分销商及批发商层层附加成本的同时，又可从厂家获得更大普储店，标志着公司正式迈上新征程。o7睐物美价廉的高性价比商品，沃尔玛等传统零售商的增长有所下降，而o上海闵行区首次开设实体门店，生意火爆程度令人瞠目结舌，此后又相继入驻苏州、上海浦东。目前Costco在全球拥有848家卖场，为全球：公司官网，国泰君安证券研究3.1.低成本战略：想尽一切办法控制成本，让利消费者分生产商有直接的采购关系，无中间经销环节的层级，公司从源头直采后直接将商品运送至中转点，中转点迅速入库或直接配送至门店，运输家仓储门店，其中自有土地和建筑物业661家)，大大降低了店面的土面对供货商时，公司通常具备很强的议价能力，有时甚至可以买断或定stco864201192017201820192020202112.11.811.8..8.889886595991101625....00050000costcocostco山姆会员店塔吉特BJ会员店沃尔玛(含山姆)179859337883343105838本低、运输成本低、基本无广告投Costco主，降低物业成本)、尽量简化门店装修(降低装修成本)、自助货架(减少员工成本)、自建物流和配送体系(降低物流费用)、尽量少打广告(减少广告投放)等措施，将各项经营成本开支压缩到极致，严格控制整体费用率水平(Costco每年的费用率稳定在9-10%左右，而同行业其它竞Costco。25%25%20%2017201820192020202121%21%21%21%21%16%16%16%9%15%15%20%29%29%28%29%28%28%24%24%18%19%13%2017201820192020202135%30%25%20%25%25%25%3.2.独特的会员制度：Costco大部分盈利来自会员服务费Costco每年收取稳定的会员服务费来维持公司的日常运营。作为连锁会员制仓Costco营会员为核心，竭尽所能为付费会员精心挑选性价比最高的商品，向供应ar卡；Executive(高级)会员资格，每年120美元，福利包括每年2%的还会为高级会员提供更为贴心的服务，包括房屋保险、抵押服务、房地产服务、长途电话服务、账单和表格印制、信用处理、健康保险等，让：公司官网“不断以尽可能低的价格为我们的会员提供优质的商品和服务”。对Costco而言，合理的会员收费首先会带来强劲的正向现金流(2022年预付款，使公司在面对供应商时具备更强的资金优势和议价权，供应商而低价商品天然具备吸引力，会吸引更多会员加入，会员的购买频次也优势，整个会员生态形成正向循环增长(目前Costco会员人数也达到1.19亿，并且仍在保持逐年增长的势头)。从会员续费率来看，Costco全球整体续约率达到90%(美国及加拿大需品，以极具性价比的价格大批量销售给消费者，而消费者为应对日常产生了很强的粘性。根据美国劳工统计局的数据，在通货膨胀节节升高但Costco出售的整只烤鸡(rotisseriechicken)自2009年以来就没涨过94%92%90%88%86%84%82%93.0%991.0%90.0%88.4%87.2%86.3%90.6%87.3%91.0%88.0%90.6%87.8%90.3%87.6%90.4%87.9%90.0%91.3%90.0%88.7%2013201420152016201720182019202020212022美国及加拿大续费率全球续费率式为消费者提供最具性价比的品质商品，有限的SKU既方便顾客挑选和搬运，又便于Costco进行供应链管理，凭借规模化采购优势从供应间，购买行为会变得非常集中。同时，较少的SKU意味着较少的商品大包装陈列于卖场，方便顾客挑选和搬运，节省了公司服务成本和存货SKU，在降低采购成本的同时，Costco在与供应专处订货，有效降低了库存水平，并通过厂商之间的竞争拿到更低的进货和鱼刺，并通过大量采购的谈判渔场采购马哈鱼，将价格进一步压低至4.79美元/条，使得销售额激增适合自己的自有品牌策略——倾尽公司资源打造自有品牌Kirkland对手，为了强化差异，公司开始进行自有品牌的探索。从1985年开始但后来管理层逐渐意识到，这些眼花缭乱的品牌无法带给消费者深刻的ostco品牌杂乱的问题造成了公司内部巨大的资源浪费。他们决定，对自有品牌战略做出重大调整：将30多个品牌整合为一个，提炼出一个核心的被确立为“平价的高端品牌”。re：公司官网争对手+售价至少比同类产品低20％。面对众多百年老牌竞争对手，Kirkland者青睐，有些顾客会在每天卖场开nd细选后才决定上架销售的，并且以质量可靠、价格低廉而闻名，从而免的信任。andand应商是北美纸品第一大品牌金佰利、金枪鱼罐头则由品类领导者大黄蜂食品(BumbleBeeFoods)生产，这种深度合作的模式既保证了消费者的使用体验，又通过压缩层级让消费者享受到更低的价格(Kirkland曾and通过多年的努力，Kirkland已成长为全美排名第一的健康品牌，在食品(果干、坚果)、保健补剂、面包、冷冻食品、生鲜肉品、清洁用irklandSignature资产是公司的宝贵财富，未来将会持续投入于品牌建设，进一步提升自有品牌的销售份额”。3.5.全球化扩张：海外新兴市场为Costco提供持续增长动力Costco全球化扩张是必然清晰的经营思路，借助“本土品牌+进口商品的性价比进口商品的需求。与其它零售企业快速跑马圈地的模式不同，Costco球化扩张速度一直非常克制，通过保持一贯的“圈定客群+精选商品+会费锁定”慢开店思路，不追求绝对的门店数量增长，更看重经l不同的国家，但是我们不能把我们的管理抛在后头，在其它国家做生外门店数量(家)4.亚马逊：长期主义造就全球零售业王者计算基础设施服务商，具备极其深厚的护城河，巴菲特曾对亚马逊创始人贝索斯做出这样的评价，“他最厉害的地方在于，他同时在做两个行业(指零售和IT)，而且还是两个没什么关系的行业，并且同时取得了成功，当他动摇整个零售世界的同时，他还同时动摇了整个IT界，我其业务版图还延伸到了线下零售、消费电子、流媒体服务等多个领域。和其它行业不同，零售电商平台天生自带强大的双向交叉网络效应：更多的用户吸引更多的商家，更多的商家吸引更多的用户，更多的用户产生更多的用户评价，而更丰富的用户评价本身又会吸引更多的用户浏览以及用户转化。正是基于这种强大的商业模式，亚马逊的业务具有规模经济性和天然垄断性，其电商平台控制整个生态链并可通过物流、广告等服务最大化自身的经济剩余，其云基础设施服务则革命性地改变企业信息系统范式，从买到租，大幅提升性价比并从中受益。此外，亚马逊并整合其流量、云计算和AI技术，将万物皆服务的革命深化并推向全全球零售业王2020of36图21：2005-2022亚马逊营业收入稳定增长图22：亚马逊净利润波动较大(主要系开拓新业务所致)5000400030002000020200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022营业收入(亿美元)同比增速(%，右轴)04003503002502000-50200520062005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020202120228006004002000-200-400净利润(亿美元)同比增速(%，右轴)：公司财报，国泰君安证券研究上最大的书店”、成为最大的综合电商平台、成为“最以客户为中心的企e的经营理念，一步步崛起为全球零售业之王。基金D.E．Shaw&Co工作、刚刚踏入而立之年的贝索斯在挖掘互联网以每年2300%的速度增长，这组数字令贝索斯深感震撼，并由此萌生了一个疯狂且大胆的想法：创在西雅图郊区租来的仓库中，用拉来的30万美元启动资金创建了全美第一家网络电子商务公司A。贝索斯用全世界最大的一条河流来命名自己的公司，足以证明他的创业雄心和远大征程，希望自己的公司能够像亚马逊河流一样奔流向前、生生不息。从公司诞生之日起，亚马逊就面临着许多挑战，其中最大的竞争压力来自传统零售书店巴诺(Barnes&Noble)。为了抢夺市场份额，亚马逊几乎每天都会有折扣活动，而且相对于传统书店，亚马逊没有中间商抽成分佣，这使得亚马逊销售的书籍成本更低、在竞争中更具备价格优势。同时，亚马逊能比传统书店提供更加方便快捷的服务，让消费者拥有更多的购物选择，加深上购物的良好体验。1995年以来，亚马逊销售额平均每2121of36亚马逊已经在在线图书市场建立起巨大的规模优势。此后亚马逊和巴诺来源：搜狐新闻《贝索斯早期的一张办公室照片》店相比，最大的优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择。贝索斯马逊疯狂地扩充商品品类，打造综合电商以形成规模效益成为了公司首now入园艺、厨房家具、照相摄影和保健等领域，并推出了电子书商店和平台业务Marketplace。此时，亚马逊的宣传口号已经由“地球上最大的书③2001-至今：成为“最以客户为中心的企业”。从2001年开始，除了宣传自己是最大的网络零售商外，亚马逊还将“最以客户为中心的公司”(Theworld’smostcustomer-centriccompany)确立为努力的目标，公司年开始大规模推广第三方开放平台(Marketplace)，2002年推出网络服2006年增加汽车零部件业务，2007年推出自主设计且风靡全球的术更新和云服务产品。通过这些产品和服务，亚马逊一步步超越电商平台的范畴，成为了一家“最以客户为中心”的综合服务提供商。2222of36：公司财报，国泰君安证券研究在29年的成长历程中，亚马逊面临着与大量同业竞争者与传统零售巨头的激烈竞争，但依然能够不惧挑战、脱颖而出，除贝索斯的个人能力与互联网浪潮的推动因素之外，我们相信亚马逊成功的背后中还有诸多更深层次的原因，我们将其概括为三点——长期主义、客户至上、极致4.1.长期主义：“一切以长期价值为中心”，不追求短期利润在全球互联网科技圈内，贝索斯应该是第一位提出并成功践行“长期主现大幅回撤，但贝索斯顶着不盈利的压力，坚持“长期主义”，持续构建在他的带领下，“长期主义”贯穿在亚马逊的方方面面，例如公司坚持认为应该为股东创造长期价值而不是短期利益；应该毫无保留地以客户为中心，哪怕牺牲公司暂时的利润也要服务好消费者；应该持续不断地投入资金，开拓具备长期增长潜力的新业务，做大现金流和抢占市场份额永远比短期盈利更重要。这样的策略，帮助亚马逊即使很长一段时间不互联网泡沫破灭时，很多互联网企业市值跌去大半，全球资本市场普遍看衰互联网前景，亚马逊的重资产模式开始被市场质疑，股价一度暴跌网充满信心，坚同时利用技术提高库存周转率及资金周转率，实现自由现金流最大化，季度盈利，证明其自我造血能力足够强劲，公司股价在互联网泡沫后暴涨10倍，在危机时期形成的良性循环(增长飞轮)也为日后公司的指基于长期价值的判断，亚马逊不断投入资金推动“增长飞轮”，扩大了公高2323of362000200120022003200420052006200720082009201020112012201320142015201620172018201920202021电子书阅读器等颠覆性产品及服务，公司的内在价值逐渐被资本市场认零售霸主沃尔玛，成为美国乃至世界上市值最大的零售霸主。回顾亚马20002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212100亚马逊股价走势(美元，前复权)接下来一两个季度的业绩时，贝索斯却更期待他们在五六年之后能交上令人满意的答卷。贝索斯将长期主义定义为一种思维模式，建议员工用长期主义的观念来思考问题，改变他们分配时间和精力的方式，同时优全局观。对此，贝索斯坦言，营造这样的企业文化并非易事，因为长期主义并不是人类的天性，放在当下效率至上的商业世界中更是难以服众，但他仍坚持认为，长期主义是企业必须建立的准则，压力并不能“逼”出团队的成功，员工需要有时间发挥创造力来解决问题。亚马逊并不是为了长期而坚持长期主义，而是公司从一次次成功和失败的经验中发现，从长远的视角思考问题更容易帮助亚马逊在竞争激烈的零售市场中脱颖而出。长期主义不仅塑造了一个卓越的企业领袖，更锻造了业者们。2424of36都能够看出亚马逊不断优化客户体验的目标，贝索斯曾在致股东信中说，“我们长期使命是成为世界上最以客户为中心的公司”。亚马逊的商业模式最重要的原则就是“一切以客户体验至上”，亚马逊主要通过三种途径了刺激消费者增加购买，亚马逊对大多数商品都给予了相当大的折扣优惠，通过扩大销量来弥补折扣费用和增加利润，亚马逊还不遗余力地在各个环节“死磕”成本(减少开支、裁减人员、使用先进的订单处理系统降低错误率、整合送货和节约库存成本等)，将节省下来的成本再次回多选择：亚马逊通过吸引第三方卖家入驻，让客户可以一站式地购买众多商家的品牌，大大提升了商品丰富度，自己不增加额外库存风险的同时还能够从中收取佣金，可谓一举多得；③提供快速便捷的配送服务：亚马逊具备扎实的物流基础设施(FBA)和完善的订单履约体系，通过Prime付费会员体系，亚马逊向客户提供免费且高效的配送服务，大大增强了用户粘性和续费意愿，这些配送服务进一步刺激更多的客户选择亚马逊平台，规模效应的正向反馈推动亚马逊的飞轮效应高速运转起来。：国泰君安证券研究迭代产品，力求为客户排除生活中的困扰、创造惊喜的体验。一位亚马所能为客户排除生活中的困扰，如果客户懒得读操作说明，我们的产品就必须简单易用——读者可以不离开房间就在Kindle上订购一本书；Alexa要让购物和听歌变得更加方便”，这位高管反复强调，“消费者永远是第一位的，这是我们所有工作的出发点”。2005年，为了吸引更多达服务。rime物习惯。立了一条深厚的护城河，圈住了他们最有购买力的优质客户，让消费者对免费配送上瘾，消费者无法想象没有Prime的生活(目前亚马逊在全2525of36：公司官网，国泰君安证券研究亚马逊投入大量资金进行研发创新，并成为最早发现并利用人工智能、亚马逊一直非常注重创新，坚持不断地改进和实践新技术，将人工智能、大数据、机器学习和物联网技术应用在公司各项业务之中，从而使亚马逊在市场上保持强大的竞争力，并且不断拓展自己的业务范围。我们在零售业、媒体、金融甚至医疗领域都能见到亚马逊创新的身影。贝索斯在致股东的和程序员，将亚马逊的创新飞轮打造成一台学习机器，它可以分析海量的数据，包括消费者此前的购买记录、添加到购物车但还没有下单的商亚马逊都能够通过这些数据来预测消费者可能的购买行为。亚马逊用超过二十多年的时间积累客户数据、持续优化自身的核心技术，建立起令2626of36/亿美元支出占营收比重12Alphabet3%456727.80%891%些投入过大量资源的领域里遭遇失败，但哪怕只取得一次成功，就可以弥补之前几十次失败造成的损失”。在电子商务和数字经济时代，亚马逊是“创新”的代名词，因为亚马逊所做的一切都没有先例。而尝试技术创新和发明创造，无疑意味着需要冒险和大量试验，失败几乎总是会相败很重要，但它同样令人尴尬，但如果失败的规模没有扩大，那亚马逊e写中国电商的沸腾24年24年的时间，在人类长河上或许不值一提，但对于当代中国电商而言，却是一段波澜壮阔的征程；阿里巴巴用24年的时间，从湖畔花园一家中务触角延伸至全球的商业巨人，阿里巴巴与其它同时代、同行业的企业有着诸多不同。这家公司由曾担任英语教师的马云与其他来自不同背景的伙伴(共18人)于1999年在中国杭州创立，从一开始，所有创始人并更有效地参与中国及国际市场竞争。自推出让中国中小企业接触全球买家的首个网站以来，阿里巴巴集团不断成长，成为了一个涵盖中国商业、国际商业、本地生活服务、菜鸟、云、数字媒体及娱乐、创新业务。阿里巴巴的企业使命是“让天下没有难做的生意”，万家中小企业盈利”。2727of36图30：2012-2022阿里巴巴净利润出现一定波动8006004002000营业收入(亿美元)同比增速(%，右轴)025020002502000-50-10020122013201420152016201720182019202020212022净利润(亿美元)同比增速(%，右轴)”数据来源：公司官网，国泰君安证券研究阿里巴巴的发展历程可划分为以下五个阶段：做外贸生意的中小企业可选途径一般只有广交会，阿巴数已超越10万。2002年，阿里巴巴又推出“关键词”服务并同年首次实B胜eBay日本。孙正义的广告协议。但这并未阻止淘宝的发展，凭借“免费模式”的推出，以及关注及提升，淘宝网迅速聚拢人气。从市场份额来看，2828of36线。支付宝采用担保交易的模式，买家先把钱打给支付宝，当收到购物用品并检查无误后，再通知支付宝付款给卖家，这种担保交易模式彻底打消网购用户的担忧，让购物变得简单高效，支付宝推出后广受欢迎。系列多元化拓展，里巴巴宣完成对口碑网的收购，为消费者提供生活黄页、分类信息和多年，阿里巴巴与建行工行联合推出中小企业贷款(主要面对网商)，在贷款项目执行过程中，阿里巴巴和银行共同建立了信用评价体系与信用数据库，一方面减少暴露风险，另一方面帮助企业降低贷款门槛，阿里宝卖家提供站外推广服务，而淘宝网巨大的成交量也能为阿里妈妈输送B层技术团队组成，目标是打造以数据为中心的先进云计算服务平台；阿里云致力于提供完整的互联网计算服务，包括电子商务数据采集、海量电子商务数据快速处理、定制化的电子商务数据服务，以助阿里巴巴整个电商平台生态链成长。2011年，阿里巴巴将“大淘宝”战略升级至“大阿里”战略，公司表示“大阿里将和所有电子商务的参与者充分分享阿里为中国电子商务的发展提供更好、更全面的基础服务。”年，为了让国际品牌能够直接向中国消费者销售产品，阿里巴巴推出天年，阿里巴巴提出五新战略(新零售、新金融、新制造、新技术、新能么，期间还投资高鑫零售、联华超市等零售企业，推动线上2929of362000-102001-082002-062003-042004-022004-122005-102006-082007-062008-042009-022009-122010-102011-082012-062013-042014-022014-122015-102016-082017-062018-042019-022019-122020-102021-082022-06CICBU两个海外业务，以及Lazada等面2000-102001-082002-062003-042004-022004-122005-102006-082007-062008-042009-022009-122010-102011-082012-062013-042014-022014-122015-102016-082017-062018-042019-022019-122020-102021-082022-065.1.客户至上：坚持“客户第一”，满足市场和消费者需求数量仅有890万，至2022年底，中国网民数量已经达到购买商品时不再受制于时间、空间的限制，电商渗透率持续提升。目前中国电商总销售额已经达到了全球所有国家的总和，成为任何西方经济学家都不能解释“发展奇迹”。86420中国网民规模(亿人)路ofof36们认为淘宝能够在早期电商行业中脱颖而出，很重要的原因在于淘宝免费模式在网络零售运用到了极致。在中国电商市场培育阶段，大量在网络上做生意的都是很小的个人卖家，淘宝免费模式无疑是杀伤对手、赢得用户最有利的武器。淘宝免费的开店政策大幅降低了开店成本，被线下高成本壁垒阻碍的个人卖家有机会成为淘宝店主，供给端的封闭结构eBay国的评价体系，搭建适合中国消费者的评价系统。淘宝将eBay百分制的好评率改进成星、钻、皇也会有更好的成交转化率，这样一来卖家就有更强的动力服务消费者。而买家享受到更好的商品和服务后，也更青睐好评率高的商家，更愿意在淘宝平台进行购物，充分鼓励双边互动的战略激发了买卖双方的积极③支付宝帮助阿里巴巴建立了电子商务的信用体系，消除了买卖双方不上线之前，消费者在淘宝上面买东西需要使用银行卡，对于买家和卖家来说，操作繁琐、流程多、体验差，严重阻碍了淘宝的发展。为了推动买卖双方支付交易，阿里巴巴推出了支付宝，在买家和卖家之间建立了第三方平台，买家把支付金额临时放置在支付宝中，待收到商品后再从支付宝划拨到卖家账户，这不单单解决了支付问题，更是解决了困扰买卖双方的信用问题。随着移动互联网的发展，支付宝也开始向移动支付但为交易双方提供便利的支付工具，更作为消费者数据触点，成为获取消费者的消费习惯与行为数据的反馈工具。支付宝的诞生和发展是中国互联网行业的一个缩影，它的成功不仅仅是技术和商业模式的胜利，更ofof3687654320 9000004500002007200820092010201120122013201420152016201720182019中国网络购物用户规模(亿人)中国网络购物市场规模(亿元)在服务客户方面，阿里巴巴始终坚持“客户第一、员工第二、股东第三”的企业信念，创业24年来从未发生改变。马云在多个场合公开表达过服务客户的重要性，“阿里巴巴从成立到今天，始终坚持客户第一、员工只有满足了客户的需求，让员工快乐，才有可能创新；只有客户满意了，员工满意了，股东一定会满意”。2015年，阿里巴巴日设置为阿里的“客户日”。在这一天，公司会举办跟客户相关的活动，如客户分享会、亲听一小时等，让员工更多地走近客户、了解客户，让决策者听得到客户最真实的声音和反馈。与此同时，阿里巴巴还针对“客户第一”理念的员工执行度上线了红烂草莓奖，红草莓奖主要颁发给在服务客户方面做出卓越贡献的团队，烂草莓奖则反之。月10日升级为客户周，旨在让“客户第一”的理念推广至全体阿里工作人员，在当下竞争激烈的电商大环境下，充分点燃阿里对客户价值、客户体验的重视，让员工意识到“客户至上”是阿里巴巴最重要的企业守则和信念。数据来源：阿里云头条《“新六脉神剑”背后的故事》5.2.规模效应与用户基础：“双边网络效应”构筑阿里护城河作为最具代表性的电商平台，阿里巴巴具备“双边网络效应”，平台内商ofof36对用户的吸引力越大(即用户愿意为更大的市场支付更高成本)，而用户越多的平台又能吸引到更多的优质商家，进而形成规模效应递增、强者愈强的局面。虽然我们经常将淘宝天猫、京东、苏宁、亚马逊等统称为电商，但它们的商业模式其实存在一定差异，淘宝天猫属于交易平台，而苏宁、京东更像是线上零售商(虽有部分的自营商品，京东也有第三方商家)。线上零售商通常从厂家或批发商那里买断货品再卖给消费者，赚取商品买卖差价，而淘宝天猫大部分营收还是来自于第三方商家的租金和交易佣金，具备更强的“双边网络效应”。事实上，淘宝网从发展初期就采取免费入驻模而由此带来的平台流量规模增长又吸引更多商家入驻、品类得以进一步从淘宝天猫平台运营角度来看，买卖双方的海量流量具备巨大的货币化价值，直通车、广告、钻石展位等收费项目极大提升了阿里巴巴的盈利能力，并且这种流量变现能力会随着用户数量和消费粘性的增强而持续增长(2022财年阿里巴巴全球活跃消费者约13.1亿，整个阿里巴巴生阿里巴巴是一家将技术和商业完美结合的公司，通过持续的研发投入(2022财年公司研发投入超过1200亿)孵化新业务，让技术在商业市场中得到验证，并推动新商业“自我造血”和“反哺技术”，持续推动商业电商、物流、云计算等领域持续强化技术投入，科技迭代创新成为阿里巴巴履带式前进的关键。我们认为，阿里巴巴的技术创新经历了三个阶第二个阶段是云上创新，通过阿里云助推产业数字化，助力实体经济发展；第三个阶段是用技术更好地服务社会，积极投身基础科研、瞄准重大前沿命题，通过最底层和最前沿的技术致力于打造开放共享、人人受是以线上零售1.0为核心的人货场商业模式，主要搭建电商平台，把商家巴是以线上零售和内容2.0为核心的人货场媒商业模式，内容电商、内ofof