明源成本管理系统解决方案

经营管控升级，助力可持续发展——投资收益视角的全过程成本管理解决方案主讲：时间：目录成本管理的要点1明源成本管理信息化解决方案2成本管理的7个要点1同行成本管理信息化的经验与教训3XX项目规划建议4要点1：全成本\总投资管理，全局视角看待成本管理全成本\总投资=开发成本+开发费用+税，以利于企业投资决策、资金筹划以及定价与调价；财务统筹，开发、设计、成本、营销、物业等部门协同，形成全成本数据。要点2：投资收益视角，倒逼成本控制投资收益基础数据标准、统一建立指标管理面积售价\成本利润IRR维护流程分发维护管理对象地块/项目/分期/楼栋/产品/房间，划分规则技术指标库产存直接投资间接投资（营销、管理、财务）投资总额开发进度目标成本动态成本已发生+待发生开工开盘竣工销售计划面积、单价、金额+目标总额按年度控制、分摊关键开发节点销动态成本进度动态货值经营计划（产销匹配）交楼库存货值产、销、存税金+增值税土增税所得税实际销售面积、单价、金额完成率、去化率溢价率、费用率已售货值版本管理留存资产经营收益库存结构区域、产品、面积段存货状态土地、在建、成品目标VS动态要点3：成本前置管控，设定目标、相互承诺推行目标成本、合约规划管理机制进行成本前置管控，无规划不签约；着重加强成本与设计及采招部门在目标成本制定及合约规划阶段的协同，确保相互承诺。成本科目合约规划项目目标成本（方案版、施工图版）合约规划2明细科目1付款预测(1)……付款预测(n)成本控制科目3正式合同正式合同付款计划（1）……付款计划（n）成本控制科目2明细科目2明细科目3成本控制科目1合约规划1付款预测(1)……付款预测(n)成本控制科目4合约规划3正式合同付款计划（1）……付款计划（n）合约规划4要点4：集中采购，发挥规模效应集中采购价值综述成本节约效率提升质量控制机构精减要点5：业务执行管控与定期分析，保障目标成本落地超预算不签约，依据目标成本与合约规划指导采购招标与合同\非合同签订变更签证控制，按合同签约额比例控制成本变更上限，制定变更台账、避免成本黑洞合理安排结算，避免由于进项发票获取不足或获取延后，导致多纳增值税动态成本监控，及时进行成本归集与分摊、定期回顾分析，输出动态成本报表合约规划采购招标合同签订合同结算变更签证目标成本预警、控制预警、控制分解动态成本定期分析差异对比要点6：资金合理分配，保障项目进度、提升资金利用率上报条件：根据进度产值、付款条件、招标/合约进度上报资金计划；分配原则：以收定支，先自给自足、再综合平衡，还要有账龄分析，前提是准确核算；管控原则：无计划不付款，或计划内外区分不同流程，付款比例控制；对比分析：计划达成率分析，整体付款进度分析（项目节点、支付比例）。付款计划月度资金计划付款申请款项支付历史成本数据库企业标准数据库外部成本数据库①提炼查询对比分析成本测算目标成本动态成本结算成本成本管理成本数据库②引用③指导④沉淀要点7：经验成本指标沉淀，优化成本标准、指导新项目测算目录成本管理的7个要点1明源成本管理信息化解决方案2同行成本管理信息化的经验与教训34XX项目规划建议明源全成本与全过程成本管理业务蓝图成本管理合同管理资金管理基础管理项目主数据（项目、分期、产品）用户权限工作流审批组织架构消息集成网络安全与数据备份全成本科目土地成本房产口成本商业成本营销费用管理费用财务费用税金产品成本测算（建造成本|可售成本）动态成本（待发生+已发生）成本数据库合约规划（项目|分期）合同管理（事项|合同|预估变更|变更|图差|价差|结算）支付管理（形象进度|产值|计划|申请|支付|扣款|退款）月度支付计划年度预算财务应付|实付（财务系统|支付平台）接口新项目测算参考采招系统合约管控编制合约规划控制费用、财务系统接口按公司、科目分摊成本测算目标下达动态监控成本核算合约规划模板土地合同前期合同建安合同基础合同咨询合同营销合同其他合同项目测算成本产品目标成本（建造成本|可售成本）项目目标成本（项目|分期）产品动态成本（建造成本|可售成本）合约控：定期拆分成本合约双管控：及时拆分产品分摊、公建分摊汇总汇总引入过程沉淀|结算刷新移动工程协同甲方现场工程师乙方现场工程师合同台账变更台账工程联系单签证确认产值申报发票|付款申请工程结算保修款……1、目标成本管理成本控制的基准，前置管控的关键手段全成本科目土地成本建造成本商业成本营销费用管理费用财务费用税金项目主数据项目分期产品目标成本（项目）成本测算产品建安成本测算分期公摊测算项目利润测算一期目标成本（分期）待建分期目标成本（分期）土地版方案版（建设经营任务书）施工图版调整版版本编制、调整与审批对比分析关联合约规划动态成本执行分析（项目|分期）地块1：目标成本模型成本科目是目标成本编制的基础语言要点：区分出成本控制科目与成本核算科目区分出成本控制对象（当期总额控制）与成本核算对象（跨期分摊、产品核算）成本科目与财务科目建立对应关系在控制科目维度明确责任部门目标成本编制基于利润目标与成本水平，进行目标成本综合决策依据成本数据库，确保测算效率与准确性从数据库中找到与该测算项目匹配的参考值，含量、单方2、合约规划：连接成本与合约，指导采购招标与合同签订合约规划（项目|分期）目标成本（项目|分期）合约规划模板合约版本与审批合约调整与查询合约关联成本科目土地成本建造成本合同/非合同营销费用管理费用财务费用税金快速生成采招计划合同管理（合同|变更|结算）引用1关联科目2组成规划金额采招系统2：合约规划模型商业成本例：某项目方案阶段目标成本与合约规划对应关系如下表：（景观绿化工程）举例：景观绿化工程科目与合约的关系集团统一合约规划模板，明确范围与界面说明：建立集团统一的合约规划模板，指导项目合约规划快速、合理编制；可根据区域与业态特点设置多套模板，适应不同区域、不同业态的个性化特点。根据区域与业态特点设置多套模板，适应业务的个性化明确需要签订的合同统一规则基于目标成本科目分解合约规划合约规划与执行，及时掌握执行情况以及偏差合约规划与执行对比分析举例：合理规划合同数量问题：承包范围划分缺少统一规则，普遍划分过细

影响：1、BCD三个项目体现了成本控制的2/8原则，但A项目没有，可能存在权责漏洞；2、合同数量多、施工界面复杂，无论是招标、合同管理还是现场施工管理的工作量与难度都大很多，管理成本高、效率也受影响。项目类型项目名称合同数量（份）总金额（亿）300万以上合同数量占比300万以上合同金额占比毛坯A项目2672.76%58%B项目752.117%88%精装C项目1786.517%86%D项目2836.911%83%举例：合约规划执行分析存在问题：在已编制合约规划的19个项目中，合约规划数量超出集团原定模板数量的有11个，其中部分项目规模不大，但合约规划数量较多，像上海XX峰二期、苏州XX峰十一期；下列情况下合约规划调整较大，标段没有提前规划划好、开发节奏与开工范围调整，调整审批周期长；示范区方案变动大，按合约规划模式强制管控会影响效率。改进建议：需要进一步审视合约发包模式，样板房、示范区与大货区可以考虑有所差别；合约规划编制时，应该有一个明确的机制，保障相关部门都能够参与进来，特别是在合约规划做的还不完善的阶段；标段调整、开发节奏调整而导致的合约规划调整是否可以简化审批程序，以保障一线效率。3、采购与合同管理：业务执行过程成本管控，流程优化提高效率合约规划（项目|分期）目标成本事项申请合同订立预估变更设计变更图差/价差预算调整动态成本合同结算采购计划/执行移动工程协同甲方现场工程师乙方现场工程师合同台账变更台账工程联系单签证确认产值申报付款申请工程结算……招标类非招标类控制对应合约规划累计达到比例转补充合同分部结算现场签证3：采购与合同管理模型采购招投标全过程管理，过程留痕、可追溯管理采购工作各个环节单个标的进展议标文件编制、摘要审核；确定投标单位；发标答疑、问题清单与回复议标（议标问卷、议标会议、定标）中标协议采购申请回复采购报告\评标报告交底、移交签约……关键点管控，模板工具与经验数据应用标书文件编制，模板化中标通知书，通过系统签发、打印评标分析，可参照历史价资格预审，只能从合格供方库选择战略协议清单化管理通过信息化工具，将战略协议内容在全集团共享。战略协议管理与执行管控1、战略价可以选，可不选，保持灵活性；2、提示采购员，避免漏选。内外互联，实现招标过程与供应商线上交互立项、定标、合同签订环节成本控制，超支预警或强控超出控制警界线上线范围，应包括：土地、设计、开发、工程、营销类合同与非合同，也可按类别授权设计变更、现场签证管理，建立信息台帐，规避成本变更黑洞设计变更、现场签证管理，保障动态成本的准确性1、每月25日施工单位报送三单台帐到成本部2、每月25日项目部资料员统计三单台帐到成本部3、每月25日成本部从明源系统导出三单数据4、每月30日前成本部对以上三单台帐进行分析对

比，并将对比结果报送成本管理中心每月例行进三方对账，确保全局掌握变更情况根据关键字查询权限范围内的合同，结果可导出EXCEL合同台账，方便查询、确保结算准确合同全生命周期的详细信息，做为结算的依据移动审批，让办公随时随地移动工程协同，直连施工单位4、动态成本管理：保障数据及时准确，支撑销售定价与成本优化目标成本（项目|分期）动态成本（待发生+已发生）合同/无合同付款费用系统数据税金成本、合同、支付情况（偏差、趋势分析）项目、分期（动态成本监控）财务科目查询已发生合约规划（项目|分期）土地成本建造成本营销费用管理费用财务费用税金待发生按科目、按合同成本预警与控制对比营销费用(人工)产品动态成本（跨期、公建分摊）4：动态成本模型商业成本成本概况，反映成本健康状态项目总投入成本差异率动态成本详情监控，合同视角、科目视角产品动态成本核算，建筑、可售双口径两次分摊，得到两个口径的数据如何进行动态收益监控？仅仅关注成本是不够的，要以终为始动态回顾，或成本、售价调整时，需要进行利润影响分析建立动态成本回顾分析机制已发生成本总结确保合同、补协、变更、签证及时完整归集对超成本部分进行原因说明待发生成本预测预测可能发生的重大变更签证根据市场价格波动与合同约定的调价条款，预测成本影响对预计可能超成本部分进行预警通知待调整成本申请目标成本调整申请（如需）待发生合约规划调整申请（如需）成本管理部门牵头，将动态成本回顾分析做为公司月度运营会的议程之一。动态成本回顾分析的主要工作，应包括：5、资金计划与付款管理：合理计划、及时供血，提高资金利用率付款计划月度资金计划付款申请款项支付合同付款计划全程管理，提高资金利用率资金计划编制、上报按月份，以部门、项目为单位进行资金计划编制四种计划类型：新上报、已审批未付款、审批中、已过期资金计划审批、拍照存档按部门、按项目进行导航，可查询到每一笔明细审批比例、付款比例分析年度支出预算年度回款预算至本月目标支出累计至上月实际支出累计至本月预算累计结余至上月目标回款累计至上月实际回款累计回款率本月资金计划限额=（支出预算累计结余–土地款）*回款率+土地款案例：资金计划分配管理方法A企业，按回款率限额B企业，按回款比例限额土地款贷款本息代理费管理费用工程款含：开发、设计、工程、材料不限额按需要分配上月回款的N%本月资金计划限额付款申请，审批、控制根据资金计划控制原则，自动判断计划内、计划外应付款参考信息以及资金计划信息，做为审批依据付款比例控制、预警凭证对接，业务财务一体化根据凭证规则自动生成凭证，与财务系统对接避免二次录入，实现业务与财务一体化资金计划达成率分析5、费用管理、增值税管理：费用预算与执行管控，增值税进项与销项有效匹配X企业：项目成本与公司费用双管控业务发生按项目成本与年度费用预算双维度同步归集、同步管控避免年度费用预算不超支，但项目成本超支预算执行预算调整预算分析日常费用集团统一模板特殊事项集团统一架构部门预算跨年合同框架合同普通合同日常报销借款……预算外申请预算转移调整记录追踪公司费用分析人均费用分析部门费用分析个人费用分析预算编制公司费用分析预算执行汇总表部门费用分析预算执行明细表预算编制费用预算与执行管控的业务场景费用预算编制与执行分析案例：营销费用月度计划审批单

R企业：增值税管理系统提升了增值税风险管控能力及管理效率实现了销项发票从ERP系统直连税控开具打印，客户现场直接取票，单开票点日开票达200多张；实现进项增值税发票、海关进口增值税专用缴款书、代扣代缴税收缴款凭证、农产品收购发票等进项凭证的采集、认证、预警、拆分抵扣计算、进项转出计算的全进项管理；实现销项税、进项税、不动产抵扣、土地价款扣除台账、预缴税款的计算与管理，业务数据直接支撑增值税的计算与管理。01-选择开票点,调出开票界面03-可编辑,填写符合地区要求的劳务\货物与服务信息04-可编辑,填写符合地区要求的备注信息05-点击开票or开票&打印02-选择开票类型销项发票开具，销售系统直连税控机目录进项发票，收票、认证全过程管理房企合同开票信息确认开具发票物流邮寄收票三单匹配认证预警勾选认证供应商国税收款付款申请开票结算物流查询付款物流增值税勾选认证平台目录扫码匹配、发票影像上传手机端扫码验证发票，上传发票影像，减少发票录入工作量项目全生命周期增值税测算开工开盘回款或开票计划封顶竣工交房付款或收票计划预缴+汇缴进项销项留抵处理说明：以付款或收票计划为进项测算的基础，数据从成本或预算系统获取；以回款或开票计划为销项测算的基础，数据从销售或预算系统获取；以进度节点为预缴税款或应纳税额的测算依据，数据从计划或主数据系统获取。增值税测算，进项与销项有效匹配，支撑纳税申报目录成本管理的7个要点1同行成本管理信息化的经验与教训2明源成本管理信息化解决方案2同行成本管理信息化的经验与教训3XX项目规划建议4B企业信息化建设蓝图工程进度系统项目开发计划楼栋节点计划成本采购系统目标成本动态成本产品成本单方采招与合同销售系统留存物业系统基础数据系统租赁系统盈利规划系统财务系统办公协同（OA）/微信企业号销售计划认购签约动态货值租赁合同租赁收入留存物业资料经营支出经营收入产销匹配|动态利润、IRR

|现金流|异常预警土地投资土地、项目、分期、产品、楼栋、房间主数据经营报表客服系统客户资料投诉报修物业公告社区服务税费|税务筹划已建设图例说明：待建设需优化经营分析核心业务管理基础B企业：存在多个业务系统，但未能及时准确反映经营数据目标：通过信息化建设规划，让业务数据汇总、分析和直观呈现，协助管理者经营决策现状：目前已经存在大量基础数据，而高层还是不能及时获取到想要的信息信息壁垒高层想要的经营分析数据基础数据系统财务系统销售系统成本系统租赁系统客服系统手工统计经营报表目前已有的业务系统产销匹配动态现金流动态利润异常预警1234①什么时候生产出来？②各阶段的货值有多少？是否足够？③花了多少钱？④收入有多少？⑤留存物业的经营收益多少？⑥当前项目、公司利润如何？⑦销售调价、成本追加、进度变化对利润影响有多大？⑧存在哪些重难点事项、异常情况？H企业：信息化建设历程08年销售系统客服系统计划系统成本系统11年商业系统12年采招系统主数据13年成本系统升级费用系统14年投资收益15~16年云客、云服务、云采购营改增经营计划资金计划老板非常重视信息化，不断的提出信息化的需求；前期偏职能视角，从单一业务需求出发逐步建设，发现问题再解决问题；后期逐步具备企业整体视角，主要体现在项目主数据、投资收益与经营计划系统的建设。总结杂乱无序的背后，是对事情本质的认知不够，以及缺乏系统性规划我们需要进行管理升级，从业务职能视角上升到经营收益视角推进的方法、团队的构成，影响最终的成败目录成本管理的7个要点1明源成本管理信息化解决方案2XX项目规划建议4XX项目规划建议3同行成本管理信息化的经验与教训3XX业务现状XX项目定位：投资收益视角的全成本与全过程成本管理投资收益基础数据标准、统一建立指标管理面积售价\成本利润IRR维护流程分发维护管理对象地块/项目/分期/楼栋/产品/房间，划分规则技术指标库产存直接投资间接投资（营销、管理、财务）投资总额开发进度目标成本动态成本已发生+待发生开工开盘竣工销售计划面积、单价、金额+目标总额按年度控制、分摊关键开发节点销动态成本进度动态货值经营计划（产销匹配）交楼库存货值产、销、存税金+增值税土增税所得税实际销售面积、单价、金额完成率、去化率溢价率、费用率已售货值版本管理留存资产经营收益库存结构区域、产品、面积段存货状态土地、在建、成品目标VS动态XX信息化基本情况分析②什么时候生产出来？暂无信息化系统支撑，靠手工管理。③各阶段的货值有多少？是否足够支撑业绩？①花了多少钱？目前各地上线成本系统版本旧，管理水平不一、管理标准不一，基本上都是管建造成本为主，几乎未实现投资总额的管理。④收入有多少？通过DSS从各地销售系统统计数据，未能实现与生产计划的联动，从而实现对未来货值的预估。⑥当前项目、公司利润如何？⑦销售调价、追加成本、进度变化对利润影响有多大？暂无信息化系统支持，靠手工管理。是否有投资收益视角的管理机制暂时未知。⑤留存物业的经营收益多少？除广州、武汉、北京外（租赁系统），暂无留存物业信息系统支撑，靠手工管理。⑧存在哪些重难点事项、异常情况？暂无风险管理平台支撑，也没有专门对各专业的风险指标进行信息化。⑨基础数据能否支持管理要求？未有信息化系统支撑，各专业基础数据存在不一致的问题。总部【集中化与标准化】的“抓手”关注哪些指标？

（目标VS动态）成本单方造价，建筑单方、可售单方含量指标，钢筋、砼等利润毛利、净利利润额、利润率现金流资金峰值、现金回正周期、IRR制定哪些标准？投资测算模型（含收益率水平）成本科目模板成本核算规则合约规划模板合同文本模板动态成本监控报表项目主数据控制哪些业务？目标成本审批动态成本监控（月报）大额审批与执行分析招标、合同、付款、变更与结算数量与金额占比分析，规避化整为0集中采购资金调拔招标与合同分级授权，成本控制与效率保障兼顾包含千万以上合同单位（万元）金额区间千万以上500~1000100~50050~10030~5010~301~101以下合同数量4211129416613数量占比2.53%1.27%6.96%7.59%5.70%25.95%41.77%8.23%金额占比90.12%1.80%4.66%1.18%0.55%1.17%0.52%0.01%数量累计4617293879145158数量占比累计2.53%3.80%10.76%18.35%24.05%50.00%91.77%100.00%金额占比累计90.12%91.92%96.58%97.76%98.31%99.48%99.99%100.00%100万以上：数量占比：11%金额占比：96%100万以下：数量占比：90%金额占比：4%50万以上：数量占比：18%金额占比：97%50万以下：数量占比：82%金额占比：3%11%的合同，控制96%的成本案例：X企业某项目合同分析，做为授权优化的基础说明：2/8原则，效率与风险兼顾按专业再进一步细分，工程、材设、营销、开发、设计等不同专业授权额度不同以工程类为例，之前是5万以上集团审批，优化后50万以下的项目部审批，50-100万项目部经办，总部审批，100万以上的总部经办配套合约规划与事后审计措施变更类型类别

0—3万3—5万5—10万10—20万20—50万50万以上合计设计变更数量289120321311995463567百分比81%6%6%3%3%1%100%金额（万元）1603830154317513160562814516百分比11%6%11%12%22%39%100%工程指令数量23572792349647103023百分比78%9%8%3%2%0%100%金额（万元）201211381723138813797778417百分比24%14%20%16%16%9%100%合计数量5248482447215142566590百分比80%7%7%3%2%1%100%金额（万元）36161969326631394539640522934百分比16%9%14%14%20%28%100%基于量化的数据分析，合理设置变更签证授权设计变更+工程指令：0-3万数量占总数量的80%，金额占总额的16%，因此该企业可考虑0-3万变更权限下放。不影响成本控制的前提下，适度的收有利于成本价值创造。合理适度的权责分配，既兼顾行政审批权限，又符合成本管理价值创造，为过程管理奠定基础。本次项目范围建议投资收益基础数据标准、统一建立指标管理面积售价\成