2023集团公司流程管理办法

2024集团公司流程管理办法

XX集团公司流程管理方法

第一章总则

第一条目的

为确保通过流程运行规范集团公司各项经营管理活动、实现各部门之间的有效协同，并保证公司相关流程持续运行顺畅，并实现不断的优化，以持续提高公司的运营效率，特制定本制度

其次条适用范围

1.本制度适用于指导和规范集团流程管理相关业务活动；

2.各分子公司参照本制度执行。

其次章职责

第三条集团组建流程领导管理小组，流程领导管理小组是流程管理工作的决策机构，组成人员包括集团公司领导班子成员和主要部门负责人，其工作职责如下：

1.审批经营管理部拟定的流程管理相关制度和规定；

2.监督并指导流程管理体系的运行；

3.协调流程管理体系运行过程中消失的各种重大问题；

4.核心管理流程优化的审批工作；

5.当公司战略和组织结构消失重大的变化时，负责启动管理流程全面优

化工作。

第四条集团经营管理部是集团公司流程管理的负责归口部门，其主要职责如下；

1.起草和拟定流程管理相关制度和规定

2.组织实施和监督监测流程相关管理制度的实施

3.负责集团公司流程运行过程中的指导、组织、协调工作；

4.负责集团公司流程管理文件的整理、修订工作；

5.负责组织集团公司流程执行监测、反馈工作；

6.负责组织集团公司流程评价、优化工作；

7.负责公司级别流程增减的审批工作，并定期向流程领导小组汇报工作

和接受工作指导。

第五条各详细流程负责部门是流程管理工作的详细组织执行部门，其主要职责如下：

1.负责本部门所负责流程的正常运行；

2.负责本部门所负责流程的日常维护，监督流程涉及各相关部门严格执

行；

3.负责本部门所负责流程中信息的收集、追踪，保证流程的有效运行，

对流程执行中的断裂和信息的缺失担当监督和准时反馈责任；

4.负责实现本部门负责流程的不断完善、修正和优化，以持续提高流程

运行速度和运行效率。

第三章公司流程体系

第六条流程分级和归口管理

1.为提高管理效率、降低管理成本，本阶段公司流程只设定集团级和分

子公司级别两层流程。集团和分子公司内部各部门内部使用的仅限于

规范部门内部工作程序的相关流程由各部门自行编制和管理，不纳入

流程管理体系；

2.公司严格掌握流程数量，保证流程管理的严厉 性和实效性；

3.集团层面流程假如已包含分子公司相关活动内容，则分子公司执行集

团相关流程，本单位不编制该类流程；假如认为该流程对本单位业务

描述不够详细，或者未包含本单位某项关键业务活动，可编制分公司

层面流程，同时向流程归口管理部门集团经营管理部审核备案；

4.集团层面流程由集团经营管理部统一管理；分子公司层面流程由本单

位综合管理部归口管理，报集团经营管理部备案，并接受集团经营管

理部指导和监督。

第七条流程文件内容

1.流程图：流程图中要将该业务流程主要涉及部门标注清晰，以图表形

式表述该项业务活动的程序和涉及相关部门；

2.流程描述表：流程描述表是对流程图的文字性说明，说明要详细清楚，

能够将该业务活动环节描述清晰；

3.流程备注：要列出出流程涉及到的相关制度和其它必要补充说明。

第八条流程编号

为便于管理，公司对流程进行编号管理，编号规定如下：

1.流程编号格式为“单位－部门－流程名称简拼－版本号”四级表述

2.单位为集团和分子公司两层级，集团表述为“JT”,分子公司为本单位

字母简拼，如物业公司“WY”；

3.部门为单位下的相关部门，部门代码用通用性的两大写字母表述，如

人力资源部表述为“RL”;

4.流程名称为该流程名称的简写拼音组合，由流程名称的大写英文字母

表述，如聘请管理流程名称为“ZPGL”

5.版本号为本流程为第几版，是否有过修改，版本号用大写字母表述，

如集团人力资源部聘请管理流程编号为“JT-RL-ZPGL-A”。

第九条流程效力

1.流程文件的效力等同于公司制度，各级部门和员工要严格遵照执行；

2.相对简洁业务活动，直接以流程文件代替公司制度，为简化管理，不

作相应制度作补充；

3.比较简单或重要业务活动，将以制度的形式对该流程活动进行细化描

述和补充。

第四章流程的编制和审批

第十条为降低管理成本，提高管理效率，避开公司管理消失僵化和教条现象，公司严格掌握流程文件数量，以确保现有流程文件得到有效实施和监控。

第十一条需要新增流程条件

1.必需有一项未使用流程规范的管理和业务活动，该项业务活动涉及公

司一个以上的部门；

2.该项管理和业务活动对公司整体经营具有较为重要作用；

3.该项管理和业务活动能够用固定的执行路径进行规范。

第十二条新增流程编制审批

流程使用部门依据公司要求或者是本部门管理需要，填写《流程编制申请表》（见附表一），提出编制新流程申请，由集团经营管理部进行审核后，开头组织编制。

第十三条流程的编写起草工作由流程主要使用部门负责，其他流程涉及部门为编写协办部门。流程管理部门为协调部门。

第十四条拟起草流程部门应事先对流程制定的必要性、调整范围和对象、部门职责划分进行充分的讨论论证。

1.流程的编制过程中，要充分考虑到现有相关制度内容，基本在制度框

架下编制，假如制度有明显不合理和规律表述不清楚的地方，同时提

出申请对该制度作修缮和调整，确保制度和流程的紧密连接关系；

2.编制单位完成详细流程初稿后，应在本单位或部门内部进行充分争论，

争论后完成的草案提沟通程涉及的相关职能部门征求意见；

3.起草针对基层单位的相关流程，提倡由相应基层单位先行拟定草案，

再交由流程编写部门组织完善；

4.被征求意见的部门或单位就该管理制度草案进行分析论证，提出书面

会签意见；

5.流程初稿完成后，集团经营管理部对完成流程进行审核，确定内容和

格式是否符合公司要求、流程反应工作挨次是否顺畅、流程说明是否

清楚精确     、配套制度和表单是否完整、流程权限是否合理、和现有流

程是否有冲突和重叠等；

6.集团经营管理部审核完毕后，报送集团分管领导组织流程涉及部门进

行集体审议，审议通过后，由公司总裁办审批通过执行。

第十五条流程编制和审批的详细操作程序见《建兴建设集团流程编制和审批流程》

第十六条流程编制留意事项

1.留意规范性，需要运用集团公司流程文件的统一格式模板；

2.主要内容的完整：信息传递和相关的工作要求要清楚、明确。

第十七条分子公司流程编制和审批参照集团流程审批程序进行组织。

第五章流程的删减

第十八条消失以下状况时流程可以被删减：

1.流程所规范的管理事务不复存在；

2.组织结构发生变化；

3.部门或岗位之间的工作流不复存在。

第十九条集团层面流程的删减由集团经营管理部负责，每半年对全部的流程进行盘点，消失上述状况时进行删减操作，并通知相关部门。分子公司流程的删减工作由分子公司综合管理部门负责，报集团经营管理部备案后删减。

第六章流程发布和运行

其次十条流程是对公司各项管理事务的规范。假如一个管理流程投入运行，表明这项管理事务必需根据流程的规范去运行，因此这项管理事务的执行路径、传递的信息流通过流程进行了固化。

其次十一条流程运行由流程负责部门负责，详细负责人是流程责任人。

第七章流程监测

其次十二条公司发布执行的各项流程运行过程需要进行准时监测，以通过持续的监测来保证流程切实有效运行，并保证明现流程的不断优化和完善。

其次十三条流程运行监测的内容包括以下方面：

1.流程运行的完整性：流程是否根据流程文件规定有效运行，是否消失

断裂和中止；

2.流程运行时间：需要建立各环节耗用时间，各环节是否根据规定时间

完成；

3.流程环节：需要记录各环节的工作是否根据流程的要求运行，各环节

的完成标准是否符合相关制度要求；

4.流程信息：流程中规定需要生成或传递的信息是否完备，是否进行了

整理和归档等。

其次十四条流程监测方法

采纳定期填写监督记录的方式，由各级流程管理部门负责组织进行监测信息

的收集，详细监测方法如下：

1.公司的全部管理流程可以分为两类：日常类（重复性工作）和阶段类

（次数少，持续时间长）。对两类流程采纳不同的监测方法，日常类采

取每月随机监测的方式，阶段类实行即时监测方式（在执行后进行监

测）；

2.流程监测由流程小组在公司现有流程名目中抽取肯定数量流程，通知

相关流程负责部门组织监测；

3.监测所用工具是《流程执行记录表》（见附表二），根据监测方法填写

并准时报送各级流程管理部门，为流程评价供应依据。

其次十五条流程运行反馈

流程运行的反馈是对流程使用人建议的收集、根据全员参加的原则，公司相关人员均可以填写流程反馈记录（见附表三《流程执行状况调查表》，提出对公司相关流程的意见和建议；

反馈信息首先提交到流程责任人，由流程责任人准时提交至流程管理部门，流程管理部门对全部的反馈信息必需做出答复。

第八章流程评价

其次十六条流程评价是指运用评价方法及工具对公司的流程文件进行效率和监控方面的评价

其次十七条流程评价的意义

首先，流程评价是流程持续优化的前提；

其次，流程评价能够解决并确定流程体系将进行何种程度的优化，能够明确详细流程优化的优化点。

其次十八条流程评价的标准

流程评价标准包括掌握和效率两个方面

1.掌握标准：在现有状况下的组织健全、环节完整、监控有效、合理授

权；

2.效率标准:在现有状况下的时间最短、成本最低。

其次十九条评价方法

1.收集流程的监测信息（流程执行记录）以及流程反馈信息（流程反馈

记录）

2.根据评价标准对这两种信息进行分析，填写流程评价优化记录

第三十条评价内容

1.组织健全：流程有相应的责任部门，全部的环节都有部门和负责人负

责；

2.环节完整：没有遗漏环节，环节需要生成、传递和保存的信息完整；

3.监控有效：关键环节必有监控手段；

4.合理授权：主要对审批环节，可以设定不同的权限，降低审批层级；

5.时间最短：包括两个时间指标，及环节耗用指标和滞后时间指标达到

最小。对于环节耗用时间，原则是在合理的基础上尽量缩短，对于滞

后时间指标，原则是减为零或在现阶段的最低值；

6.成本最低：削减不必要的沟通、反复以及不必要的环节。

第三十一条公司季度为周期对全部已发布运行的流程进行评价，评价由各级流程管理部门组织，并最终由流程管理部门出具评价结果

第三十二条评价结果的运用

1.作为流程持续优化的依据；

2.作为流程责任部门、岗位的考核依据，列入公司的相应考核体系。

第九章流程的持续优化

第三十三条流程优化的定义

1.流程优化不是阶段性的工作，是公司要作的长期性工作；

2.公司在不断的飞速进展，公司的进展战略也常常做出调整，因此公司

流程要适应这种变化，进行持续不断的优化。

第三十四条优化工作开展程序

依据流程评价的结果，由各级流程管理部门与流程责任人进行优化，然后将修订过的流程换版并通知相关各部门，假如涉及到对相关的管理制度进行调整，则由各级流程管理部门负责组织制度调整工作，假如为公司级别流程和制度的调整，则由集团公司流程领导小组进行评议和审批。

第三十五条流程优化的主要手段

管理流程优化常用的手段有以下几种：规范性、删除、简化、集成。信息化。

1.规范针以解决组织、环节、监控、授权方面消失的不规范现象；

2.删除以解决多余的环节、过度的掌握、滞后时间过长等现象；

3.简化以针对流程环节耗用时间、环节的处理过程、表单中的无用信息；

4.集成以针对岗位工作的集成（在不影响监控的状况下，部门内部削减

岗位之间的流转环节）、信息的集成（所传递表单的统一规范、对能够

合并表单进行合并）；

5.信息化主要针对数据的收集、传递、。分析使用信息化的手段。

第三十六条各流程负责部门每季度组织流程涉及部门召开流程研讨会，对流程中存在不足和问题及优化建议进行争论，并形成会议记录，报送流程管理部门。假如需要流程管理部门参与，则由流程管理部门进行组织和协调会议。

第三十七条集团领导定期和不定期组织相关部门进行流程研讨会，听取各部门对本部门的流程执行状况进行讲解，由集团领导提出点评意见，并提出流程调整和完善要求，经营管理部依据集团领导要求组织相关部门作流程调整和完善。

第三十八条原则上，公司半年度对现有流程作一次整体盘点和微调，年度必需进行一次流程整体优化和调整。

第十章流程的监督检查

第三十九条流程各级管理部门为流程的监督检查主管部门，各流程负责部门对本部门负责流程的执行状况进行日常监督和检查。

第四十条流程检查组织

公司流程管理领导小组负责组织联合检查小组，由集团公司主管领导负责牵头检查，经营管理部、人力资源管理部和相关部门协作参与。

第四十一条检查将实行定期检查、日常抽查形式对流程执行状况进行检查。

第四十二条流程检查内容

1.该项流程环节是否完整，是否能精确     反映该项业务活动全貌；

2.该项流程是否得到切实有效执行；

3.流程需要的审批环节是否都到到有效审批；

4.流程所需表单/文档是否完整和符合工作需要；

5.流程相关表单是否准时记录和保存，流程记录表单/文档是否完整；

6.流程配套制度是否完善，配套制度是否能精确     解释和补充流程内容；

7.是否定期组织流程学习和研讨，学习和研讨记录是否具体精确     ；

8.是否根据集团领导要求准时对流程实现优化和完善；

9.本部门员工对部门流程是否熟识把握。

第四十三条流程检查方法

1.流程检查小组每月定期抽选部分组织填写《流程执行记录》，以监督流

程执行状况，流程存在问题次数将列入日常考核内容；

2.流程检查小组每月组织对部门填写《流程执行状况调查表》，以实现流

程的持续完善；

3.流程检查小组每月抽查各部门若干岗位询问对该部门流程把握状况，

并依据询问结果进行评分；

4.流程检查小组每月抽选部分流程检查流程运行状况和表单、记录等完

整状况，将检查结果列入日常考核内容；

5.流程检查小组不定期的抽选部门或相关流程检查流程执行和相关记录

状况，并对检查结果进行评价；

6.流程小组每季度依据各部门和单位流程管理状况，填写《流程检查评

价表》（见附表四），将评价成果列入日常考核。

第四十四条检查奖惩

1.对检查不合格部门和单位，将依据检查结果列入该部门或岗位当期考

核项目；

2.对有意