第一讲组织智商的提出

为什么提出组织智商的概念(上)所谓组织智商，是一种管理哲学和思想。事实上,许多企业在制定战略规划时已经用到了组织智商，而对其系统地学习,只是将对组织智商的运用提高到一个新的高度。组织的启示众所周知,一只蚂蚁是谈不上具有智能的，但一个蚂蚁组织却完全具有一个庞大而复杂的社会组织所具有的功能.它们分工明确,有的负责运输；有的负责育婴；有的负责寻觅食物;而有的负责搬运食物;还有一些蚂蚁专门在蚂蚁群中来回的穿梭,并不做具体的事务.后来，昆虫学家发现，这些看来很闲散的蚂蚁事实上充当着传播信息者的角色。严密的蚂蚁组织带给我们的思考是，为什么一个个体几乎没有智能的生物，当他们聚合在一起后,却具有如此复杂的社会功能呢,即蚂蚁组织是如何获得一个组织智商的呢？拥有个体智商的人类是否可以在建设自身的社会、组织的时候运用相似的手法，从而获得一种直处于发展变化中:①1910~1920年间,强调规模效益；④1940~1950年间,强调组织功能结构;⑥1960~1970年间,强调预测与战略之间的互动;⑦1970~1980年间,强调在市场战略和组织设计层面落实战略．管理等多角度实现战略。而近期的管理思想发生的一个巨大的变化就是强调战略型的管控。而不论管理思想如何变化，任何一个时期的思想都在强化组织的联动功能，这是世界500强获得竞争优势的一个关键所在。(二)当今时代对企业提出的难题1。我们面临的挑战如果多元化的投资、专业化管理的管理模式得以实现的话，我们如何进行产业组合。合理产业组合?如何进行资源积累与转移?系企业？2。归结到两个层面总的来说,当今企业面临的所有的挑战都可以被归结到两个层面：因为外部的不确定性带来的挑战主要体现在:④挑战四:如何培养一个新型市场、产品?评估潜在市场机会?而隐藏在这些挑战的背后，是这样一些疑问:第一,隐藏在我们所经历的变化过程之中的事物其进化模式和趋势究竟是什么样的;第二,未来将会展现怎样一种景象；第三,我们将如何面对未来的变化。现代企业已逐渐成为复杂系统,它是活的,有自己的规律和节奏,它的内在运行规律有人工的影响,但更是它自己进行自组织、自进化的结果。传统那些基于系统的、规划的、控制的各种管理思想、方法,在复杂系统面前失去了它的能量.②企业形成复杂系统的过程企业历届领导人之间政策、思路上的冲突,引导企业走在一条曲折凌乱、大方向不确定领导人自身的思路冲突和矛盾。企业的核心思想、战略、大流程、制度、操作等层面的冲突和相互影响.企业因变革,调整方向而引起若干新旧冲突。初始敏感性系统内的一个小小变动会导致系统的整个变革；不均衡性成功一定是多个角度共同作用的结果;自组织性系统内在规律自我复制、自我放大，拥有自己的规律;自相似性系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法；节点吸引性系统中的事物在某个时点会停留很久时间；自适应性系统中事物会自动地适应环境，使错误“合理化＂。】理念为什么提出组织智商的概念(下)(一)关于组织智商的探索从某一个角度来看的话，整个人类的一部发展史,其实就是一部组织智商的探索史。整个人类基本上走了三条路：1.机械学派的路机械学派的特点是,把组织设计成一台精密运转的机器。以古希腊的元素论为代表.元素论认为,整个世界最本质的东西,取决于元素或者原子．只要把原子的运作特征研究清楚以后,整个世界的本质就会被揭示出来。机械学派的组织机械学派一直探索如何打造一个高效能组织。而它所认为的理想组织具有以下特点：2。人工智能的路3.有机学派的路有机学派强调的是利用个人与个人之间的交易,利用个人对自己的信念、对自己利益的保护，让人们在一个充分交易的市场中,使整个系统达到自我调节与平衡,而整个组织也呈现一种高度有序、高效运转的状态。(二)组织智商对原有管理理念的弥补于依赖所谓“看不见的手”的问题,而组织智商的理念在一定程度上弥补了上述理论的不管理学理念的发展经历了科学管理、人性化、组织管理、战略管理、情景规划、流程再造、学习型组织等多个阶段。但无论是战略也好、情景规划也罢,解决不了一个根本的问题：任何分析与规划都只能针对周围已经发生的情况进行,无法涵盖多变的未来。1。问题的解决之道我们需要研究怎样的思想、方法才能对付复杂系统,这成了一代人的追求。组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度,而从一个组织能否进行集体思考与洞察，能否建设一个大脑型组织的高度来解决这个问题。组织智能与组织智商①组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自身的能力的一种人工智能.②组织智商是对这种智能的评价和成熟度分级.③组织智商最终实现把一个大脑管多个大脑的旧管理方法转变为多个大脑一起思考、一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到其他人身上，其他人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本组织智商与人类智能记忆唤起进行思维;思考受到认识方法局限;细胞减少、突触渐多；分工导致智能；人越多,组织智商越难建设;分散,偶尔联结,且耗费大;预埋机制决定思考;人员多,突触越多;分工阻碍智能；总的来说,可以得出如下结论:①任何企业只要运转了一段时间以后,它都会产生一个组织智商；②组织智商是可以通过设计拥有的.组织智商的形成步骤一个项目，将一个松散型的联盟发展为一个组织,通过以下过程,可以看出组织智商的逐(1)认识与管理，体会项目的目的;(2)形成组织结构和功能，锻炼沟通和项目管理能力;(4)初步形成能力互补的组织，初步的知识融合；(5)组织功能进化；(6)自发形成组织初步智商；(7)因应项目进展,自觉形成组织智商的管理;(8)组织智商的发展与项目进程互动;(9)里程碑出现,组织智商升级;(10)项目纠偏,管理与结束,组织智商再升级；(11)多项目间交流管理,组织智商流动、融合;(12)成员解散后，自由传播;(13)组织管理下的定向积累。当整个项目组解散以后,项目组里面所有的人员,从这个项目组里面离开,他会把在前一个项目组里面所获得的组织智商,带到下一个项目组里面，去提升下一个项目研发的水准.所以从本质上说,任何一个组织的组织智商，都只反映了确定目标、战略规划、实现绩效的过程,而组织智商的形成正是这一过程的价值体现。2.组织智商与学习型组织的区别学习型组织讲求的是一种学习的状态,就是一个企业开始从个体的愿景,到集体愿景,再到整个集体发生一个系统的思考,从组织的高度打造一种学习的机制,使整个组织拥有一种学组织智商的研究发现,任何一个企业,首先是有智能的。我们去创造性地设计、管理一个组织拥有智能,例如组织如何学习、组织如何进行认知、组织如何进行思考、组织如何进行决策。如何对这些功能进行管理、进行预先设计、进行强化、进行聚焦。因而,组织智商超即学习型组织是一个在路上的状态，行进当中的状态,而组织智商则是一个控制、预设的状态.就像一个人,在一岁的时候可以去设计五岁时候的情景一样。对组织智商的设计，未来很可能会取代单纯的、战略的规划;对能力的设计,会取代对战略路径的规划，会成为企业的一种追求.预埋原理事实上,学习型组织所遵循的一个原理就是预埋原理,把企业若干年以后所需要的一些核心竞争力预埋在今天的管理当中。虽然组织智商从表面上看,与打造学习型组织可能没有什么太大的差异，但是事实上它有一个强烈的预埋能力,并帮助实现和达成这些能力。市场与预设计的手法都无法应对挑战;组织智商建设是解决对外不确定性和对内复杂性的切实之道;企业可以用预埋的方法进行组织智商设计，从而达到高效能运作的高度；赢的形态。____________________________________________人类有历史以来,追寻国家、社区、企业等庞大组织的规律是人类的主题之一.构面一般地,一个高效组织都会具有以下六个核心能力:外部信息觉察能力一些高效能组织，这种察觉能力甚至发达到使全员都成为神经的凸柱,都成为末梢神经,全员都关注战略.【案例】宝洁公司把多年解决不了的三十几个难题，放到互联网上，对提出理想解决方案的人进行悬赏。有很多专家、天才都在协助他进行解决,目前已经解决了其中的二十几个。而许多唱片商把准备发行的歌曲放到互联网上，请数以百万计的人给歌曲进行评分，从而很快地挑选出一些受欢迎的歌曲放到唱片里面,保证了唱片的销量.①对于外部信息的诊治能力来说,重要的不是成立一个情报部门或行业研究部门,事实上，它的重点在于如何打造企业自己的员工,使全员对战略产生关注，而且能时刻关注:我们公司将往哪里去?为什么要往那里去?我们产生这么一种规划的预测是什么?等等。②另一方面,对于企业内部有些什么假设,组织变革以后会发生什么变化等预测,企业都是基于对外界预测和对内部的一些假设而产生的.③如果企业全员能够对企业的战略等进行预测、关注、假设，整个组织就会发展成为一个真正意义上的大脑状组织,而企业的全员都是组织的神经末梢，组织里面的每一个层次都构成一个中央小区域,拥有一个功能，例如语言、逻辑、梳理,等等,进而对外界信息做出顾客反应的感知能力目标顾客通过使用企业产品,从而产生某种感受。作为一个庞大的组织,如何跟顾客的感受进行互动,如何挖掘顾客的深层需求,是任何企业都在研究的事情。但是在研究的过程中,出现了悖论:企业总是去挖掘原有的顾客感受过程,从而发掘技术被锁定,企业就只能朝着某一个方向在发展。而世界是变化的,是跳跃式前进的，例如对于拥有两百美元的一个青年人来讲，耐克鞋是他的一个选择，同时山地车也是他的一个选择，这不再是鞋与鞋之间的竞争,而是时尚产品之间的竞争。很多企业收集销售情报信息，并对其中所蕴含的数据进行挖掘,挖掘数据背后蕴涵的顾客心理等等。例如，戴尔号称，唯有他们才真正懂得IT客户的需要。这是对顾客反应的真正感知能力,也是高效能组织必须打造的另外一种能力。决策架构的效力决策架构的能力包括决策架构层级与效率等等。企业思考外界并对其做出反应,在这个过程中，企业必须不断地做出决策．内部智慧的传播机制内部智慧包括企业已有的信息、知识。所有的企业,一方面在积累内容，另外一方面在打造一种机制，如果企业拥有了一种好的机制,他就可以永续经营。事实上,企业最本质的是在打造一种所谓的组织智商.通过组织智商可以解决机制问题，因为机制问题是在组织智商层面之下的，是组织智商所表现出来的对外的一种战斗力．真正的内在是内部的智商。内部的智商如何传播?组织学习是一种很复杂的过程,刚开始只是个别人拥有超人的远见,经过一番传播、管理以后，能否让整个组织产生一种集体的远见和洞察力是内部智慧传播的一个重点.组织聚焦与持续创新组织的聚焦与持续创新,就是不断地找出管理的重点,并对这个重点进行突破。①结构决定功能企业目前所拥有的所有能力,都被结构所决定.结构包括组织里面的人员构成、机制等等.而从传统意义上来说,组织本身是无法对自身的结构进行突破的，除非企业的领导人睿智地发现了目前存在的结构与功能之间的冲突,然后改善结构,从而影响功能.这样的领导人就是我们通常所说的英雄人物。但通常情况下，企业受制于结构,只能在功能层面上自我优化,而自我优化总有天花板无法突破.功能背后的结构缺陷企业的聚焦,不是说用既定策略去进行执行和管理。更重要的是：发现功能背后的结构缺陷,从而思考如何去改善结构。持续创新是组织智商的一个较高层次的运用。企业的创新通常呈点,即是个别的、偶然的。如何使企业上升到持续创新的高度，使企业成为一个持续创新的组织,是组织智商需要解决的另一个问题。干个大脑共同来思考这个问题，从而得出超越于个体决策水准的结论,这就是大脑连网。实际上,大脑连网所面临的最大挑战是：即便所有人都是同一专业的专家，但是他们面对同一个问题时,对该事物的理解,并不在一个平台上面，彼此之间容易相互抵触。而解决抵触的方法就是妥协，取一个中间值.而这个中间值往往是最次选择。【自检2—1】解结构决定功能的原理在企业组织智商上的意义?___2。评价组织智商成熟度的五个层级组织智商大致分为五个级别:初始级的组织智商处于一种比较充实的状态，由于发展的时间不久,完全是依赖关键人物的作用，属于无序发展的状态。反应级初始级的组织智商必须不断地提升、规律化,并进行内部的机制设计与制度设计。而提升到规律化的阶段指的是基于以往的知识经验，有规律地、稳定地、可重复地成长。这个规律级组织智商发展到反应级后,初步规律化了，因而不再属于混沌的组织智商状态。此时，可以对它进行进一步的标准化，将它提升到更高的高度,经验知识文档化、标准化,形成智商，此时就到了规律级。所谓专家级,是指智商库收集和分析从其他活动过程中得到的数据，做出聪明的决策。组织智商发展到系统级后,它就可以不断地推动自己增长,真正地拥有集体的智慧。但是这种超越个体的系统级组织智商实际上还只是一种哲学上的追求,目前来看,还不太3．组织智商的分类所谓共生型组织智商,即指整个组织智商体系里面,每一个个体都在努力，而在个体努力之上，又有一个庞大的架构使个体的努力更加有效．比如说菜系，川菜也好,鲁菜也好,所有的厨师都在创新,而包括整个餐馆体系在内,所有菜系与菜系之间的交流，使得菜系的内容不领导型领导型组织智商的一个典型是宗教。宗教是预设计了目标的,通过局部推动、再解释、一般企业的组织智商都有个传承发展的过程，包括战略发展、管理机能发展和员工发展等等。整合型整合型组织智商就是企业在并购、联盟过程中,多种智商融合而形成.这是一个非常复杂而困难的过程，也是许多并购案失败的原因。1。组织智商的六层次价值全新的企业发展方式以ABB公司为例。ABB进行了一次剧烈的原子弹式的裁员,把数万员工裁掉以后，企业再次整合，彻底地形成一个知识型组织。现在,ABB每并购一家企业，都会告诉被并购方:你可以分享我的专家资源,就好像加入到一个互联网络中来,可以通过这些专家,解决你的生产问题、营销问题等等。因此,ABB就是作为一个专家体系而存在，从而也获得了长足的发展。这就是在设计了组织智商以后，会带出的全新企业的发展方式的典型。的商业模式商业模式必须解决的问题是：企业的利润、附加值从何而来。以光明乳业为例，它的商业模式，第一是尽可能地聚焦于一些时尚产品，比如说酸奶等;另外就是尽可能地抢占更多的奶源，构筑更多的领先链。商机和客户的大规模的关注一个企业在打造商业模式以后,所面临的是对商机、客户大规模的关注。大规模的关注,意味着把很多顾客需求放到聚光灯下,研究整个顾客全体和整个市场。假如一个企业拥有组织智商以后,就不再求助于一个聪明总裁或者其他的英雄人物去发现企业的危机,而是通过组织智商发觉组织本身所蕴含的内在能力，来解决转型问题。引发新的组织运作形式比如直销等本身就是一个组织运作的形式,让即使是普通家庭主妇都可以边交朋友边进行自我创意.发挥这个组织形式的核心能力的同时,就可以实现个人的创业。组织智商本身可以成为一种管理变革的力量，因为它本身蕴含着一种关注价值理念,让很多人产生共识。2.组织智商的关键词平台组织智商需要一个平台,所有的组织智商,都构筑在一个平台之上。①对一个集团来讲,平台就是对下面的各个子公司的组织智商进行评价,并且对它们进行排序,根据它所蕴含的组织智商和它的创造利润的能力，从两个纬度来看稀缺资源究竟应该配置给谁;②对一个单体企业而言,组织智商的平台应该构筑在业务管理系统之上。在一个企业内部可以发展出一种共有的语言、概念和符号体系，从而在导致企业与外部交流变得无效的时候,要解决它,组织智商需要关注的就是信号问题。大脑联网最核心的不是联网本身，而是如何传递使命、进行知识的输入与输出.以房地产黑马顺弛为例，该企业内部流传这样一句话:顺弛的任何一个新员工,只要进来一个星期以上,就应该思考其企业领导人孙宏斌所没有思考的事。这就是使命传递。任何一个企业,首先必须解决使命传递问题,才能去构筑所谓的大脑联网。也就是说，大脑联网已经沦为技术层知识交换、信息的交流、存储以多长时间为频度?日、月、年？这个时间频度决定了一个企业的聪明程度。时间周期越短,企业就越聪明.知识产品知识产品,包括对各种各样的经验、窍门的总结,包括指导加盟商、子公司如何运作等等。事实上,一个公司在经营的过程当中，除了大量地生产出面对外部消费者的产品以外,它必须生产出大量的内部知识产品。只有拥有大量的知识，才可以说,这个企业的组织智商机制建立起来了。①个体智商跟不上组织智商在任何一个有智商的企业里，个体面临的最大考验是：如果组织智商超越了个体智商,在一些大企业中,很多老员工已经懈怠了，不愿意再跟着企业运转。他可以吃老本，通过惯性来达到绩效管理，不用再做创造性的工作.实际上,任何个体都需要思考修炼的问题,对知识进行梳理,将自己融入到组织智商的模子里去.②组织智商对个体应当有最低要求，即对个体应当掌握的技能作出规定．否则,个体智商与组织智商的差距不断拉大,最终会导致企业的崩溃。知识地图的绘制和管理任何一个人所蕴含的知识与能力，都可以被绘制成地图展现出来．但是通常的现象是：将企业中个人所有的知识地图绘制出来，然后叠加在一起的话，真正叠加的共有部分非常弱，从而呈现多向性、多元性的现象.因此，整个企业的核心竞争能力也会非常弱。引入组织智商,从而实现对个人知识地图进行管理。管理者根据企业的战略，找出企业所需要的核心能力，分析这些能力的知识点构成;再进行预先设计,按一定的标准寻求合适的在未来的企业中，进行绩效评价与职业生涯规划是一个最基本的管理工作。同时,也需要对每一名员工进行学习生涯的规划。新员工进入企业后,必须为其绘制知识地图，并将该地图与这个岗位所需要的知识地图之间进行对比；然后将其放到整个部门的知识地图中去，再根据情况对该个体进行培训。闪存即指随时掌握职业中出现的新知识，时刻更新原有的知识体系.陈述与关注所谓混沌,就是模糊不清的地方。当个体模糊地感觉到企业的问题所在,却无法确切地发【自检2—2】________________________________________________________________________________________见参考答案2—21.重塑员工和企业组织智商的目标在于培养全员顾问，实现员工的自我成长和改造环境的能力,使其具备洞察力、影响力、实施推动力。组织智商与个体学习;②在观察→发现→分析→思考→挖掘本质→形成结论→验证→操作→调整→反馈的一个学习循环中，个体会迅速职业化、结构化；③在协作→探询与感知→影响→领导他人的过程中,个体的管理行为会人性化、洞察④在形成一个体系→运转→发现问题→破坏这个体系→建设新体系的过程中,个人拥有战略性能力;⑤在感知一个信息不透明的对象的过程中,个体发展出自己的种种决策模型。2。自觉提升运作成熟度搭伙求财,抓住机遇,从而实现个体创业无法达到的目标。通过分工合作,实现利润的最大化。用一套组织模式实现运转,放大个人能力。这是个人的无模式建设能力做不到的。模式的运转可以锻炼人、发展组织、实现创新。这是无组织学习能力、知识管理能力做不到的.管理模式可以实现能力转移。经营哲学化建设层次层次1。知识管理在现代企业中,知识管理更多的是表现为一种对非技术性、非数据性的经验的管理.知识知识剥离人与知识剥离,剥离出的知识建设成知识库，支持企业的运作。【案例】A是飞机修理师，掌握了很多修理飞机的窍门。军用飞机的空间很窄,修理它时,A必须爬到那个狭窄进不去，也看不到他修理的过程，因而很多绝活都无法传递，知识无法流动。此时，如何进行知识剥离,就成了对A所在企业的一个巨大挑战．后来，他们通过建立一个内部知识管理体系,将A的一些技术申报内部专利,由企业给予内部承认,从而整个企业每用一次,就支付给A一定数个人一方面受到相关知识库的支持,一方面将自我在工作、学习、发展中的问题建设成个人、部门、企业三个层面叠加积累形成知识管理体系,在个人能力、部门职能与项目管理，企业战略与战略管理之间汇聚形成知识流。从个人能力、工作岗位上,将知识源源不断地抽到部门工作上去,然后这些知识又被源源不断地抽到企业战略上,从而在企业内部形成。知识的再生机制形成知识系统以专家系统、案例库、数据库等三层次形式存在。包括内部专家、外部专家.例如,如果企业本身属于家电行业,那么员工对家电行业的研究就能够形成许多看法.案例库的积累,可以让员工从中学习,将抽象的知识具体化。数据库中大量的信息流可供学习掌握。人与知识剥离产生的问题①许多营销知识剥离容易引起业务人员对公司的抵触感,从而造成公司的人员流失。②对于企业的空降兵,如何对他进行集中的知识剥离，是需要思考解决的一个问题。2。学习型组织①学习型组织是要求将个人学习,组织学习,学习成功共享的管理机制。③建立在个人超越之上，破除情景化心智障碍,梳理和交流个人愿景,进而形成共同愿景.景④以组织学习为平台，建设系统思考能力。学习型组织最大的缺憾在于格外强调学习，强调对正在进行中状态的掌握，从而暴露3.组织智商型企业组织智商型企业是学习型组织发展到后期的表现。学习型组织发展到后期开始在组织智商六个维度建设相关能力，积累相关知识和技能在第一阶段,学习型组织不断地积累知识与技能。对一个组织智商型企业来讲，必须在两个维度上经营：利润的，即经营效果的;如果一个企业非常小,资源能力不强,却仍然坚持朝两个维度发展,那么就很容易造成失败.所以,组织智商的应用对于企业来说是锦上添花,是企业发展到一定阶段后寻求突破的方基于知识管理和学习型组织建设,企业重点发展集体洞察力和全局观第二阶段是建立集体洞察力和全局观.集体决策最大的问题在于，既不能因为某一决策绝对正确，就实行独裁从而破坏民主决策。而对于现代企业来说,决策错误的代价很沉重，而破坏决策机制的代价也很沉重.要解决这个两难问题,必须发展出集体洞察力。能力建设机制.第三阶段是建立知识的自动生成与能力建设机制。从决策到实施的过程中,企业组织完成了一次学习,学习之后，就形成反馈,在反馈的基础上再决策或者改善决策，然后实施，形成知识的自动生成的机制、能力建设的机制和能力自动建设的机制。组织知识六个层面形成良性互动，大脑联网形成企业战略性追求第四阶段是形成企业的战略性追求。企业首先应当形成差异化的经营，寻找独特的经营之道。其次，在独特的经营之道?____________________________________________发展1。组织智商的积累机制持续不断的学习,既是在个人层面上的,又是在部门层面和企业层面上的.部门层面上的学习更多的是来自于对问题库、知识库的建设和总结，并通过绘制知识地图,提升整个部门知识的含量。不同部门的发展有不同的重点。重点发展有两条途径：预设计的发展。组织智商的建设更倾向于预埋设计的方式。亲密的合作组织内部形成人与人之间的亲密关系,是企业文化的追求目标之一。从组织智商的层面来讲,亲密无间的合作更为重要，这种合作意味着大家拥有同一个平台，在同一个平台上，使用相似的知识库.因此，亲密无间的合作超越人与人之间的关系.网络结构就是要建立一种突破部门与部门之间模块划分的结构。近来,很多研究表明，一些国际顶尖企业如IBM等，呈现出强劲的增长势头。他们几乎都有一个共同的特征：矩阵式结构。矩阵式结构的特征，即当个体处于各方领导之下,同时要向若干个角度的领导进行汇报时,个体的思考层次、心智模式相对也会比较复杂，从而个体的心智会更为成熟。集体共享,即将个人的经验、知识,转化为企业集体所拥有的智慧。创新发展创新发展既是企业发展的核心之一,更是组织智商建设的重要突破点。基于政策与程序是组织智商建设的一个基础。基于个人和组织能力的协同发展如果组织能力永远快于个人能力的发展，是非常不适宜的.反之亦然。只有协同发展才能求得企业的永续经营。________________________________________________________________________________________见参考答案3—22。社会的组织智商的进展层次此时的社会特征更多地具有动物的自然属性。此时社会的特征有两点：护幼，保护社会发展的未来；避免血亲乱伦。这些群居规范主要是道德、伦理、文化等方面的规则。量。设计制度开始出现并发挥作用。⑦自觉地改善文明基础人类形成了各种信仰,信息革命产生,可持续发展的愿景出现。⑨自觉地发展认识论、方法论来理解、影响、参与世界，令人类系统与宇宙互动。团的组织智商建设阜新集团是一家多元化运作的企业,其业务涉及钢铁、医药、冶金、商业零售、房地产等领域.阜新集团构筑自身的组织智商分为三个平台:第一个平台是组织层面的平台.阜新集团致力于把自己打造成一个资本平台,以阜新集团为核心,开展投资银行业务，主要功能就是判断旗下的众多子公司的行业周期,发展、发现众多子公司的投资价值,以及一些新兴行业的投资周期和投资价值.第二个平台是各个事业部。阜新集团各个事业部平台都是一个上市公司，每一个事业部最终和金融市第三个平台是事业部下属的专业公司。各专业公司的目标非常明确,就是寻找好的产品，服务于客户,创造价值,形成具有核心竞争力的产品经营体系、专业化拓展和管理能力。集团的组织智商建设华润集团的产业扩张战略:借资本优势大规模地并购,打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者,谋取高于行业平均利润率展方向。业扩张时,华润也制定了自己的产业选择标准，如下图所示:略产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本,走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业。不是按传统的方式在一个行业里从零开始做大,直到向相关行业扩的投资。中的有效组成部分.在注入资本的同时，华润向被兼并企业输入先进的技术、管理以及独特的企业文化理念。大量置换被并购公司管理层也是华润经常采用的策略。标杆管理策略在具体产业运营上,华润采取标杆管理策略，开展行业比较和标杆学习，通过关键业绩指标比较,找出报率.组织智商是构建在知识管理、学习型组织建设上的，它是一种预埋机制。。大多数情况下,组织智商的发展是自觉与自发混合进行的。知能力(上)1。学习观任何一个企业,必须建立对学习的正确的管理观念，才可以开始组织学习。而建立学习社会上所有个体的成长历程、受教育的过程、职业生涯都不是为某一企业专门打造的，因此需要对员工的知识进行梳理。一个企业应当对员工已有的存量知识进行显性化。③建立知识点之间的联系知识梳理也需要进行知识剥离的工作吞消化吞消化,即要求任何一个来到组织体内的新同事,不管他的存量知识有多少,他是否建立了知识库，必须将其融入到整个组织的知识系统中来。组织智商的作用之一是要建立一种机制，使得任何人进入组织以后,对整个知识系统能够很快地了解掌握，而新人的知识系统也将对组织原有知识体系做出贡献。在知识的梳理中,一个非常重要的原则就是“输出”为王。真正的有价值的知识往往介于混沌和清晰之间.在一个人阐述的过程中,一方面可以把清晰知识阐述出来，另一方面混沌的知识,经过阐释以后也可以逐渐变得清晰起来。置换指的是一些新员工，进入组织之前并没有相关岗位的知识,要完成一次能力的转换，首先必须以他人或者以已存在的一个体系为自己的参照,然后逐步在体系的局部进行验图像化思维,即一个组织应当尽量建立一个感性的思维表达方式,从而使得思维能够迅速有效地传播。组织中的经验，往往是个体的深入实践。这种个体实践如果表达为文字,常常不为他人对于个人来说,大部分知识和经验都是间接的,而且个人的直接经验所占的比重会越来越少,因此，个人面临的一个挑战就是要从少量的自我经验中抽离出方法论或者是认识论。核心—认知能力(下)认知的核心(下)复杂在治理企业时,必须建立最起码的复杂观。例如政出多门、思路多变等等,都会导致复杂局面.如果不能认识到,不能不断变革,就无法实现绩效管理。从根本上说，所谓企业的崩溃即企业的复杂度超越了个人内部的治理驾驭能力。相反,如果个人具有高超的驾驭能力，就可以容许一定程度的复杂。一个企业中,所有因素之间都有一定程度的关联,从而整体形成一个广泛联系的系统。系统告诉我们一个事实:如果组织智商设计得当，形成系统解决方案,就能推动企业高速成长。突变传统企业常常倾向于渐变,但有些问题是渐变无法解决的。而突变容易让人产生畏惧心实际上,突变分为时间上的突变与程度上的突变两种,程度上的突变能够让组织的一些问题得到彻底有效的解决。大成智慧是科学家钱学森提出来的,他认为：可以在企业里面构筑人机一体化,人和机一起构筑成一种大成智慧。大成智慧能够启发组织智商的开创,当然它是一个战术层面的应用，不能上升成为一种机制。穿透性指的是,企业里面有很多表象,容易使得经营者远离事实,不能掌握真实状况。因需要企业领导者有穿透力,透过现象去发掘背后的实质问题。企业中普遍存在一种异常的现象,即企业家所讲的内容只是他希望去实现的目标,而不是事实,此时,组织中需要有穿透性的观察能力和思考能力存在,以区分真相与幻象。对称是美学上的观点.传统美学中有一个观点，即世界是泛对称的．所谓泛对称,指有好就有坏,有突变就有渐变等等。但好坏、突变渐变都不是以简单的一半对一半的状态平均存质变虽然任何一个企业都倾向于保持技术的连续性，但实际上技术却是跳跃式进步的。如果企业不能够促成自己质变，就面临非常大的危机。随着企业的规模越来越大,投入的沉没成本也会越来越多,最终所有投入都因外部环境的变化而变得无效了。一个行业的佼佼者,往往也不知道新技术会起源于何方,因而他们会通过不断地收购,伸出很多触角去全方位地接触整个行业的变化，从而尽可能领先他人一步,去感知变化的事形而上是企业学习的一个基础点,必须在形而上，即概念、规律等层面上去研究宏观大3。方法论一个企业要构筑自己的方法论，具体包括如下内容:比照既包括自身的纵向比较,也包括与其他企业的横向比较。分层分类即将企业看成包括若干个层面的复合体系,如在人力资源工作者看来,一个企业就是一个人力资源结合体；对一个物流工作者来说，企业无外乎是一个物流体;而对一个财务管理者来说,企业就是个投资组合体等．分层剖析的高度就在于尽管一个企业被看成人流、物流、信息流等单个个体，但它仍然是一个复合的统一体系.人从书本上获得的信息总是单薄的、平面的。而在实践过程当中,需要立体化的思维。例如对于一个管理学教授来说，影响经营的可能有200个因素,而且这200个因素都可以等量齐观,同样重要.但是对于一个老辣的经营者来说,他只要抓住一个核心就可以。原因是，在漫长的经营过程中,他把握了一个企业的特点和重心环节.因此，原本书本上的管理要素就从一个平面变成了多层次体系,从而立体化了。混沌尺度是指对同一个事物,应当细腻地、有层次地、封闭地去感受，同时也以同样的态度去传达,这样才能有价值地沟通.所谓三层次是指对于管理市场的概念,可以从三个层次去理解，即战略层次、管理层企业是一个复杂实体,但可以通过简化找出其内涵的商业模式。而从商业模式的高度去看企业的运作状况,能够使得一些问题变得相对简单明了.知能力由哪些因素构成,其核心是什么?________________________________________________________________________________________建设中的运用所谓道,既为规律.一个企业的运作都是基于它对道，包括天地之道、国家、世界规律的一个认识。经营的根本就在于如何把握规律。在道之下,传统的中国智慧讲究布局,而对应的西方观念即为战略.3.势国家间、地区间，各种力量在对比、斗争、冲突即构成所谓的势.企业必须明确自身与大政方针之间的关系。因为任何企业的发展并不是孤立的，企业的运作都要在产业的层面场就是企业的软实力和硬实力.场指的是企业经营的内在能量与能力。外场是企业与社会之间的关联。5。能企业的运作过程是否顺畅、气能否贯通,对企业的成功与否有关键的作用。认知能力建立组织智商时,如何借助道、势进行布局?__见参考答案4—2企业要进行组织学习、知识管理,而比组织学习和知识管理更重要的，是它对学习本身进行管理，即如何建立学习观.任何一个企业里面的群体，如果都能够拥有正确的认识论，就能建立突破本位主义任何企业都有一些基于行业、基于本企业个性和人力资源构成等形成的方法论。而通过交流方法论,可以将企业的运作提高到组织智商的高度。第九讲大脑联网与组织智商的建设(上)1。员工的个人修炼员工在刚进入企业时,必须对其进行“入模”培训,“模＂即指组织智商的模。任何企业的组织智商都有一定的成规。对于新进入的员工,应当进行系统的梳理，将其原有的知识进行分类、分层,排列成一个有序的体系。在此基础上,再去构筑企业思想库。新进个体进入到企业来,如何把他身上所存在知识中对企业整体的知识地图有帮助的部分剥离下来，是一个非常大的动作。人与知识进行剥离,剥离出来的知识建设成知识库，企业全员从知识库当中分享整个组织智商的力量。2．制度和组织的建设织制度与组织建立后,就产生如何配备核心能力、集权能力等问题。因此，就诞生出对问题的管理。企业部门、职员本身会呈现一种对问题的建设与管理能力。4．企业知识库的建立对问题库的不断解答,最终能够建成企业的知识库。知识库的建立,是建立大脑联网的关键环节之一。5。大脑联网的建立大脑联网并不是自然生成的,一个组织的运作中，很难将各方面专才从各自的工作中拔出来专门来处理某一个事件。因此,需要一套组织框架来支持大脑联网的实现。这种组织设计一方面可以时时地推进知识库、思想库的建设,另外一方面可以最终推进大脑联网的实大脑联网需要高层的积极支持,更需要一套组织框架的支撑。这种组织设计一方面可以适时地推进知识库、企业思想库的建设,另一方面可以最终推进大脑联网的实现。建立知识库、思想库及最终实现大脑联网，需要通过组织设计来使专门的知识员工做出努力,为获取、转移和使用知识等工作承担特定的职责。【案例】三星奥克斯凭借在空调市场上的价格竞争力，在短短的三年里面,成为空调行业前三名。它在企业界为什么奥克斯能够把空调的价格做到这么低呢？原因在于：一是个人承包制。承包的范围几乎到了无边界的程度。包括该企业的门卫，都承包了企业大楼的水电管理。多余出来的水电费用奖励给承包人．通过个人的承包、公司与部门之间的承包、部门与部门之间的承包,就打造出了坚强的价值链,使得奥6.大脑联网中的通讯协议由于语言、思想、文化的差异，往往造成人与人之间的沟通障碍.解除障碍，需要建立一个大家交流沟通的平台。大脑联网也需要构筑一种新的语法,形成一个沟通的平台．目前，这个平台分为五个层次:工具类工具类是指进行分析、寻找问题、帮助寻找措施的工具，如脑图、鱼骨图、流程图、32问法、偏差分析法等。其目的在于培养及丰富个人心智模式、分析问题的能力,寻找要素协助类协助类工具指的是使思考转化为计划、行动的技术或工具，如检核表、桌面制度、5会、作业辅助手册。这类工具可以培养个人的行动能力及指挥、协调能力。学习类工具指的是提高学习能力的一种行动或行事方式，如速读法、读书研讨会等。它可以培养个人及团队学习能力.改进类改进类工具是用以改善企业内部人员协作方式、彼此适应方式的训练或手段，如心智这类工具指的是开发拓展能力的教导方法、整理归纳感性经验的方法，如个人评估法、小组辅导、深度会谈等。这类工具的特点是效果依赖于教练的能力，以及变参与为方法论传授的管理技巧。不同的工具即不同的管理实践,他们适合不同特征的行业与企业．而企业管理者总是在思考的问题是，哪些事情可以被设计成企业的性格，并将其转化为企业自动、自发的特质。以上的大脑联网通讯协议的五个层次,也可以根据企业的需要而变动，最终形成适合企第十讲大脑联网与组织智商的建设(下)1。隐性假设与预测变化的管理预测变化的管理在全员参与战略管理中,最重要的管理是假设与预测变化的管理．B。0)重要性(C＝A＊B)相应的计划A=1~10)PEST预测业走势与竞争预测金融与监管环境预测消费型态预测组织管理预信息技术预测传播方式预测测预测【表析】企业的预测与假设会告诉我们能做什么?从计算和推断中得出目标,这就是预测与假设。预测与假设制定企业变化表,并设计出企业战略,通过实施战略,得到企业绩效．战略管理假设战略管理不能依靠随机变化,而是应当打造一种穿透性思考能力,挖掘企业的核心观念,【自检5-1】？12。打造企业的自察能力企业会通过观察一些现象，挖掘出现象的本质,帮助企业形成、验证一些结论．这些结论又会影响实际的操作过程，从而不断地循环反馈．在这个过程中，个人会迅速的职业每个组织的每个人都会尝试着与其他同伴协作，并着手探寻和感知身边的影响。个人的管理行为是人性化的，并具有洞察力,就是任何一个人会协作、会探寻和感知他人的感受。在影响和领导他人的过程中,任何个体都会迅速地理解和感受他人的思维模式。3.个人拥有战略能力任何一个企业在形成运转体系的过程中,都会发现问题,从而主动破坏这个体系，建设一个新的体系。这一过程中,个人就会拥有战略能力。即在建设一个新系统的过程中,个人就可以跳出系统看系统，跳出系统看操作,从而形成战略能力.但是,我们需要知道,战略能力并不等同于战略计划能力.战略计划能力意味着一种全局4。打造企业的集体深度思考能力个体很难拥有真正的穿透性的思考能力,因为穿透性的思考本身应该有非常强的组织因素，是通过由低至高的层级传达而获得的.为了获得思维上的穿透力，即我们日常所说的一语道破、直达核心问题的能力,必须借助科学方法论和系统知识。第三步—-了解系统的运作机制;第四步——将运作机制显性化;第五步——最重要的是找出系统的基模来;第六步—－这个问题还能深化吗?组织智商是一种人工智能．是组织自觉与有意识地进行经营的状态,是对内部可塑性进行探索和优化,对外部环境进行认识、改造、协同的各种思想、方法的指导原则.构筑一个更大的生物链任何一个企业想要构建组织智商，必须构筑一个大的生物链。许多企业在整个生物链中是配角，它提供给大厂商一些配套设备,或做贴牌服务等等。此时,因为这些企业并非行业主流，那么就不要太多考虑创新等软、硬科学.所以，明确自己的地位才能制定有效的企业战略.【案例】台积电的创始人张忠谋先生说:欢迎客户来改组我们。他认为,每一次台积电接到一个订单,这个订单就作为一个开始，作为一个原因，作为一个输入的因素,会重新再造一遍台积电。这是借助于上游客户的要求来重新研究自己应该具备哪些能力的方式。聚焦于消费者的策略对于企业来说，是永远不会错的。企业可以有种种的设计,但应当遵循一个宗旨:明确你的消费者是谁。【案例】大型家电销售公司的成功近期以来，成长最快的一些企业的共同特点就是致力于贴近消费者,感知消费者到底有些什么需求。例如国美电器、苏宁电器等。地展现未来尽可能的图像化地展现未来，甚至把未来清晰地传达给企业员工,是一个企业的经营哲学里非常高端的挑战。这需要企业的高管层有相当的愿景勾画能力。更多的试验，更多的变化实践中,企业成功只是个小概率事件。只有不停地尝试,不停地犯错,并进行反思和管即便发现微小的商机,也要用充分的手段把它放大.例如,小小的短信业务却拯救了中国所有的门户网站。驱除复杂性驱除复杂性,就是要强调简化.但简化并不是简单,企业的运作从来都不简单。企业集体洞察力的建设企业的经营哲学倾向于将企业的洞察力上升成为集体洞察力。将变革整合为一种能力变革是一种非常态能力，企业里面不会储存变革能力。但是一个企业想要发展，必须把变革整合为一种内在的能力。2.愿景愿景是一种对未来最积极的预测与假想,反映了对未来的看法，及对世界发展的影响【案例】在阿里巴巴看来,让所有的中国商人亲自到全球去做生意不大可能实现.因而阿里巴巴希望以自己为平国商人在阿里巴巴创业。3.战略思考所谓战略思考，主要是基于蛛网式情报与学习、工作网络、繁衍、影响、复杂、预测、关注终端、关注人性、注重系统的自组织，