车间管理人员技能提升之班组管理

车间管理人员技能提升

之班组管理

主讲：陆君伟高级培训师惠人企业管理咨询1第一讲：班组管理根底为什么要提升企业班组管理2第一讲【本讲重点】班组管理的作用、地位班组管理中目前存在的问题班组管理管什么？加强班组管理的必要性班组长的角色、职责、素质要求3

班组管理的作用、地位

提示纺织厂企业50-70%的人员流动在班组；70-80%的本钱产生在班组；80-90%的班组长说我很忙。4

企业的班组是什么？

是企业最基层的单位，是企业的细胞；是生产流程的一个个环节，承担直接的生产任务或者为生产效劳的辅助班组；是培养人才的摇蓝；是企业活力的源泉；是企业管理中的战略、制度的执行和落实之处。5班组的类型及关系

生产型非生产型相互之间的关系6班组管理主要管什么？

Quality()Cost()Deliver()Image()Moral()Safety()7优秀班组管理的主要内容生产管理运转、操作、设备质量管理〔产品质量、工作质量〕工序质量管理操作质量管理QC小组活动的开展优秀班组建设8班组管理中的意识误区我做了这么多年的班组长？我什么不清楚？没有人比我们班管理水平高？不需要学习了。每天我都忙坏了？员工素质太差？太难管，管不得，说不得，不好就要走人，谁也管不好？过一天是一天，能做就做不能做不算？是领导管理不力，不是我们做不好？“成人心态〞9

班组管理中目前存在的问题

企业整体根底管理水平有待提高；班组长职业程度不高；班组长的文化和技术水平不高；班组管理缺少现代化手段；面对社会的开展，班组建没有有效的新方法；应变市场的速度慢；班组工作繁重，忙乱无序。10个人人际关系管理组织改变逐渐产生改变必须从自己开始变化从自己开始，你掌握自己的命运！11加强班组管理的必要性竞争日益剧烈，现已进入了微利时代，提高内部管理水平是当务之急。提高企业的素质，只有企业的每个细胞是健康的，企业才能健康的开展。建设一流团队，培养高素质员工的需要；班组长职业化的需要；建立快速应对市场变化的需要；走向国际化的需要。纺织机械的自动化程度越来越高及新设备与新工艺的应用要求相应的管理水平的提高。12

【自检】

每天你主要做什么工作？写出三项最重要。工作中最大的困惑是什么？如何解决？13班组长的角色认知班组长类型：一、老黄牛型〔劳模型〕二、官僚型三、经验型四、现代型

14能力态度强消极积极人才人裁人材人财工作象限分类15班组长的职责完成各项生产指标落实公司所规定的各项规章制度负责班组的质量体系文件及质量管理工作现场管理人员培训劳动纪律16班组长必须具备的根本素质专业能力精通纺织行业的根底知识，对公司的规章制度熟悉，能熟练地掌握本班组的根本情况，了解员工的思想动态，熟知技术设备、生产指标情况。目标管理能力能够根据公司、工厂、车间的方针、目标，结合本班实际，分解制定本班的工作目标，并合理地组织人员、分配任务，落实到每个工种岗位上去17目标管理能力层次级别状态意识主观能动性卓越目标管理实现自我价值把工作当做自已的事业来做做的最好，追求更好高度发挥中级目标管理为了完成工作任务完成工作任务万事大吉偶尔初级目标管理领导指示我如何做就怎么做违反指令则可无18【自检】目前，我处在什么阶段？如何来提升？19问题的解决能力运用5W1H的方法Who(什么人)；What(做什么)；Why(为什么做)；,When(什么时间做)；Where(在什么地方做)；How(怎样做)。20

组织能力及鼓励能力

组织能力组织能力就是具备组织方面的才能。班组长的主要组织能力表达在能协调好全班人员为了班组的共同目标进行工作。鼓励能力鼓励是指在企业管理中激发员工的工作积极性。鼓励能力是指针对人性的特点，利用各种现代化管理方法和鼓励措施，充分地发挥员工的聪明才智，认真地完本钱职工作，积极参与公司的各项改善工作，提高工作效率，为公司的开展创造出更多的效益。21人的工作干劲来自鼓励企业管理无非就是调发动工的积极性，而调发动工的积极性惟有给予他们有效的鼓励。所谓鼓励，便是激发热情与勉励干劲。即激发人的行为动机的心理过程。激发动机是指通过各种客观因素的刺激来引发和增强人的内驱力，使人总是处于一种兴奋状态。在管理中，就是要用各种方法去调发动工的积极性和创造性，提高工作绩效。22需要人的行为的根本心理过程内心紧张动机行为目标满足紧张消除〔促使〕〔产生〕〔引起〕〔到达〕鼓励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反响23鼓励与绩效的关系绩效=鼓励×能力24管理者的自我鼓励成功意识是一种长期鼓励。它必须是一种恒久的、时时刻刻占据着你的心灵、指挥着你行动的信念。真正的自我鼓励是一种平淡而持久的内心力量，细水长流的永续努力25管理者的自我鼓励第一原那么：积极主动——建立个人愿景的原那么第二原那么：激发心灵的潜力——积极心态的原那么第三原那么：以终为始——自我领导的原那么第四原那么：要事第一——自我管理的原那么第五原那么：双赢思维——人际领导的原那么第六原那么：知行合一——无限成功的原那么26鼓励—保健双因素理论

鼓励因素为满意因素，有了它便会得到满意和鼓励

保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为激励因素保健因素工作成就感工作中的信任和赞赏工作本身的挑战性和兴趣工作职务的责任感工作的发展前景个人升迁机会职务、地位薪资人际关系工作环境和条件工作安全感企业内部管理风格上司的监督个人生活27有效的员工鼓励措施●目标鼓励●示范鼓励●尊重鼓励●参与鼓励●荣誉鼓励●关心鼓励●竞争鼓励●物资鼓励●信息鼓励●文化鼓励●自我鼓励●处分

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鼓励的策略

努力创造公平的竞争环境把握最正确鼓励时机要有足够的力度公平准确，奖罚清楚物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合构造员工分配格局的合理落差29如何对员工进行有效的鼓励技术

生理的需求平安的需求社交的需求被尊重的需求自我实现的需求30沟通能力据有关专家统计，工厂中70%的管理问题是由于没有进行有效沟通造成的，一个完整的有效的沟通过程包括信息发生者的“表达〞和信息接收者的“倾听〞，信息接收者对信息发生者的反响，如以下图所示：31有效沟通过程32班组管理中出现的沟通误区之一

一方高高在上由于身份、地位不平等造成的，沟通双方身份平等，那么沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。例如：与上司交流时，往往会产生一种敬畏感，与下属沟通，有一种优越感，这就是一种心理障碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍33班组管理中出现的沟通误区之二自以为是，存在偏见

习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。沟通中的双方有一方对另一方存在偏见，或相互有成见34班组管理中出现的沟通误区之三不善于倾听沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达时，另一方必须专注倾听才能到达沟通的效果。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的。缺乏反响沟通的参与者必须要反响信息，才能使对方明白你是否理解他的意思。反响包含了这样的信息：有没有倾听，有没有听懂，有没有全懂，有没有准确理解。如果没有反响，对方以为他已经向你表达了意思，而你以为你所理解的就是他所要表达的，造成误解。为了消除误解，沟通双方必须要有反响。35【自检】对反对你意见的员工，你如何处理？

36班组长与上司沟通技巧

简明扼要上司对你的汇报最为忌讳渲染。一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。所以，不要带着邀功的心态，竭力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很忙碌，所以，简明扼要才能够令你的上司赏识。37从上司的角度来看问题

从上司的角度来看待你的工作，可能会使你的汇报内容更为贴近上司的期望。假设，由于种种原因，而未能百分之百地完成工作。你认为自己工作已经做得很不错了，上司应该体谅你的难处。这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上司所关注的是工作完成与否。38尊重上司的评价不要争论在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。因为争论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。你根本没有时间，把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点。理智的人不会在这种时候试图解释，更不要与上司发生争论。39班组长与其他班组长沟通技巧

坚持原那么沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。因为如果不明确自己的权利，就无从说明维护自己权利的立场。开诚布公良好的沟通是双方能够坦诚相对，明确地说明各自的态度、观点，最忌互相猜疑。积极主动沟通中70%的障碍是由于双方的退缩引起的，“井水不犯河水〞，外表上好似化解了矛盾，实际上却是把矛盾积压下来，只不过各自都保持沉默。40班组长与下属沟通技巧处理误解例：班长：“小王，你不认为你的产量还可以进一步地提高吗？除了我的建议以外，你还有什么更好的方法？〞处理真的反对例：班长：“小王，你说的很有道理，那我们是不是能找到更好的方法……〞。如果经过思考，你认为下属的意见没有什么道理，只是对某一问题的看法存在偏差时，可以采用的应对方法是：换一种方式或其他的形式阐述你的观点，使你的下属能够走出他原有的思维定式。例：“你们现在总是盯着产量，思路是不是可以开阔一些……〞。41处理下属不关心一是真的不关心，下属对你的建议无所谓，“你怎么说都一样。〞如此漠不关心可能是下属已经对公司产生了不好的想法。对于这种不关心，就要分析公司的制度方面是否存在问题。第二种情形，假装不关心，就是下属外表看起来不关心，而原因可能是你没有把其中的利害关系说清楚，他可能认为你的建议很不错，但不可行，难以实现。从下属的角度出发考虑他为什么不接受建议。不能拂袖而去。42【本讲总结】本讲主要介绍班组管理的作用、地位以及班组管理中存在的问题，班组管理体制的内容，加强班组管理的必要性，班组长的角色认识、职责、素质要求，以及提高能力的局部技巧。43第二讲生产管理

如何做好6S生产现场管理如何执行生产方案减少生产过程的浪费如何进行固定供给如何做好交接班管理作业标准化如何减少设备故障44生产管理的六大根本原那么前后工序是客户必须完成生产方案彻底排除浪费作业的标准化有附加值的工作积极应对变化45如何做好6S生产现场管理何为6S？6S组织体系建立6S生产现场管理的要点466s要义整理要义将需要和不需要的分类;丢弃或处理不需实施要点：1.去除垃圾或无用、可有可无的物品；2.明确每一项物品的用处、用法、使用频率，加以分类；47整顿要义放置物品标准化:定点、定位、定量三原那么标准化实施要点：1.在清理根底上，合理规划现场的空间和场所；2.按照规划安排好现场的每一样物品，令其各得其所；48清扫要义：进行清洁、清扫。实施要点：在整理、整顿根底上，清洁场地、设备、物品，形成干净、卫生的工作环境。49平安要义：取系统的措施保证人员、场地、物品等平安。实施要点：系统地建立防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损、防泄密等保安措施。50清洁定义：形成标准与制度，保持、维护上述四项行动。实施要义：1.检查、总结，持续改进；2.将好的方法与要求纳入管理制度与标准，明确责任。51素养定义：建立习惯与意识，从根本上提升人员的素养；实施要义：过宣传、培训、鼓励等方法，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使上述各项活动成为自发行为。52对现场管理水平的评价标准1.第一层次的判断标准：管理者意识：忙碌就是在努力工作；·现象：现场乱糟糟，开会总是迟到；·员工：我们太忙了。2．第二个层次的判断标准：·管理者意识：明白不能增值的生产活动为浪费；·现象：按作业标准进行工作；员工：具备应有的工作技能。3、第三个层次的判断标准：管理者意识：用制度进行管理现象：工作效率全行业最高；·员工：主动的进行各项改善活动53

6S推进管理要求

成立6S推进小组，平安领导小组及义务消防队，要职责明确，机构完善；有文件可查；6S推进要有方案、有方案、有检查、有记录；自上而下，从管理人员到一线员工有考核制度和方法；检查要按方案执行，检查落实到人，实行红牌作战看板管理、目视管理、愚巧法等到方法，整改及时到位查到的问题有整改措施，并落实到人，整改结果实施看板管理。546S实例及分析宿舍管理看板55我们的宿舍10756明窗净几57改善前58改善后59看一看这是何处？60是何处？61这样放如何？6263646566帐卡物67帐卡物68原料仓库69谁都知道7071我们只需按标准做72定置定位73作业管理74作业管理75作业管理76作业管理77作业管理78小卡片的作用79品质管理80公布栏及物品标识81QC手法的应用82设备管理点检83标识的技巧讨论8485平安管理86平安吗？87按此标准88891394590留神91谨慎操作！92禁止吸烟93愚巧法9495防护96注意97一看二慢三通过98咱们到外围去看一看99这是什么?100请到办公室看一看101会议厅102103标牌104舒适的环境105桌面状态106总结经验、稳固成果编制和完善各项制度安排下一步工作6S是一个长期的、不断改善的过程，是TPM、6σ的根底。107

6S管理的深化第一局部6S征文6S征文方案及案例分析全员参与合理化建议的活动实施方案及案例分析合理化建议评比、奖励制度合理化建议交流、推广108提升全员素质，培养核心竞争力不断地培训是提升全员素质的捷径岗前培训岗中培训转岗培训培养员工“看、摸、听、闻、想〞五法做一个“三现〞主义者基层管理人员职业化是6S管理持续推进的关键109【自检】我们的现场在什么水平？还有什么工作需要改进？110

如何做好班组生产方案

编制班组方案的原那么全局的原那么全员参与的原那么事实求是的原那么原那么性和灵活性相结合的原那么111班组方案的编制方法在纺织企业班组方案的编制，应先确定生产的品种、开台情况，然后根据品种的车速效率分别核算单产台班产量，以及该品种每班产量。一般情况下是从细纱车间开始编制方案，然后根据细纱分支产量推算其它工序的产量。织布车间如：布机或准备，也可用进度表形式来计算和排列进度，在编制各道工序进度表时，需要根据产量定额，开班数，利用设备和运转率来安排，每个班组可按进度表掌握进度。112班组方案的执行按方案进行开台，按方案进行维修，建立技术责任制，防止可能出现的问题，保证生产顺利进行。按方案控制机台生产量，保质保量地按客户需要生产，根据进度调整车速、品种、时间。如细纱落纱要按时间表进行，及时落纱减少碰头落纱和不必要的停台。布机车间要及时掌握布机了机规律，可以正确决定穿扣和经轴的储藏量。各工序之间维持正常的供给，保持正常的储藏，没有过多的积压，也不会产生脱节。113班组方案的检查和分析日常检查它是按日或按轮班进行的经常性检查。定期检查分析定期检查是比较全面的检查，通常是在方案完成时进行，如月底、年终等。专题检查分析对质量事故，设备事故，人身事故以及生产中的薄弱环节进行专题检查分析。114

减少生产过程的浪费

生产过程存在的浪费

？115生产过程中常见的浪费生产过量的浪费；等待的浪费；运输的浪费；不增值的生产过程的浪费；库存的浪费；多余的动作的浪费；产品质量问题的浪费。116浪费现象排除生产过程中各种浪费现象，可总结分为三个方面：失掉时机的浪费、资源的浪费、工作进度的浪费。三方面浪费现象的排除排除失掉时机的浪费杜绝资源浪费杜绝因错误工作方法造成的浪费117如何做好交接班管理交接班工作是连续生产过程中的一项交替联系工作，应树立下一班效劳的观念。双方协作，分清责任。交班以交清为主，接班以检查为主。搞好交接班工作是保证顺利生产的关键交班做到“一要、二清、三好〞

一要：要彻底做好关车后的清洁工作。

二清：交清生产情况〔工艺变动，支数翻改，机器运转〕，交清公用工具、容器，保证完好无损。

三好：坚守好岗位，交班制度执行好，接班提出的问题处理好。118接班要做到“一要、