高级财务管理

第2章企业估值与价值管理注会1002班秦晓雨刘拯田思思2.1企业价值的属性与形式2.1.1企业价值的属性对资源的利用与获利能力是企业的基础，也是企业价值首要的、客观地基础企业在市场上能够值多少钱或者能卖多少钱兼顾眼前利益尤其是长远利益股东价值、债权价值、顾客价值、员工价值的集合决定因素：生产能力、行业特征、企业赢利模式、新技术开发、管理组织能力、企业文化、客户关系、并购重组、资本市场的成熟程度与波动状况等2.1.2企业价值的主要形式1.账面价值：以会计的历史成本原则为计量依据确认企业价值。优点：客观性强、计算简单、资料易得局限性：易被管理层操纵、缺乏可比性（如固定资产折旧方法、存货计价方法的选择），来自财务报表的净值数据代表的是一种历史成本，与企业创造未来收益的能力之间的相关性很小或者根本不相关，与企业价值的内涵不相符合。2.内涵价值（内在价值、投资价值）：企业预期未来现金流收益以适当的折现率折现的现值。

式中，CFt

为第t期的现金流量；WACC为企业加权平均资本成本或贴现率3.市场价值（市场价格）：企业在市场上出售所能取得的价格。优点：理论上最符合企业价值的概念。缺点：很难实现企业价值的本质。由于人们的主观判断，以及证券市场的不 完善，存在交易噪音，受各种消息的影响等。本质上看，市场价值亦由内涵价值决定，是内涵价值的表现形式，企业的市场价格围绕其内涵价值上下波动，完美的状况是市场价格等于内涵价值。

4.(补充)清算价值：企业出现财务危机破产或歇业清算时，把企业中的实物资产逐个分离而单独出售的资产价值。清算价值是在企业作为一个整体已经丧失增值能力的情况下的资产估值方法。对于股东来说，公司的清算价值是清算资产偿还债务以后的剩余价值。账面价值、内涵价值与市场价值的关系一般情况下，公司的内涵价值会高于账面价值；内涵价值是个理论预期概念，主观判断色彩浓厚，价值水平一旦确定就具有一定的稳定性；市场价值是真实可交易的价格，代表了某一具体时点的财富，由市场状况决定，围绕内涵价值上下波动。链接CPA—企业整体的经济价值：企业作为一个整体的公平市场价值，可以分为实体价值与股权价值、持续经营价值与清算价值、少数股权价值与控股股权价值等类别。实体价值与股权价值企业实体价值=股权价值+净债务价值注：股权价值、净债务价值分别是股权、净债务的公平市场价值。持续经营价值与清算价值持续经营价值：由营业所产生的未来现金流量的现值组成；清算价值：停止经营，出售资产产生的现金流。少数股权价值与控股股权价值少数股权价值：企业股票的公平市场价值，是现有管理和战略条件下企业 能够给股票投资人带来的现金流量现值；控股股权价值：企业进行重组，改进管理和经营战略后可以为投资人带来 的未来现金流量的现值。2.2企业价值评估（估值）2.2.1企业价值评估的含义与意义含义：企业价值评估是指通过对企业的未来财务状况及资源利用、获利能力作出价值上的判断分析。换言之，也是对持续经营的企业的价值进行估算和计量。意义：为企业实现价值目标提供建设性意见企业财务投融资决策中的价值估计企业并购分析中的价值评估2.2.2企业价值估计的基本程序1.展开估值分析的基础工作2.实施绩效预测3.选择财务估价模型4.结果检验与解释2.2.3企业估值方法（模型）1.市净率法（账面净值调整法）计算方法：

公司价值=公司的账面净资产价值×市净率（P/B） 市净率（P/B）=市价÷净资产 注：市净率为可比行业平均市净率优点：客观性强、计算简单、资料易得

缺点：易操控、缺乏可比性与企业创造未来收益的能力之间相关性小忽视企业内在的一些价值驱动因素适用性：不适合账面价值的重置成本变动较快的公司；固定资产较少，商誉或知识资本较多的服务行业适用于需要拥有大量资产、净资产为正值的企业例：在右表中，列出了20*0年汽车制造业6家上市企业的市盈率和市净率，以及全年平均实际股价。请用这6家企业的平均市盈率和市净率评价江铃汽车的股价。按市盈率估价=0.06×30.23=1.81（元/股）按市净率估价=1.92×2.89=5.55（元×/股）市净率的评价更接近实际价格。因为汽车制造业是一个需要大量资产的行业。2.市盈率法或EV/EBITDA倍数法计算方法：

企业价值=估价收益指标×标准市盈率市盈率（P/E倍数）=每股市价÷每股盈利=股票市值÷净利润优点：比较直观；市盈率易于计算并且容易得到；市盈率能够作为公司风险 性、成长性、资产赢利水平等特征的代表缺点：对于亏损企业没有意义在评估周期性的公司时常常出现较大的偏差在剧烈波动的新兴市场上，运用传统的市盈率定价法并不能准确地反映新股公司的内在价值网络、电信等新型产业的兴起带来了新的赢利模式且具有很大的风险，传统的市盈率法难以使用适用性：适用于连续盈利，并且β值接近于1的企业EV/EBITDA倍数法计算方法适用于：充分竞争行业的公司；没有巨额商誉的公司净利润亏损，但毛利、营业利益并不亏损的公司市盈率法VSEV/EBITDA倍数法EV/EBITDA倍数法有明显的优势。EBITDA剔除了财务杠杆使用状况、折旧政策变化、长期投资水平等非营运因素的影响。3.PEG指标法含义：是在PE（市盈率）估值的基础上发展起来的，它弥补了PE对企业

动态成长性估计的不足，其计算公式是：

PEG=PE/企业年赢利增长率

注：企业年赢利增长率一般取公司未来3年或5年以上的每股收益复合增长率优点：将市盈率和公司业绩成长性对比起来看，其中的关键是要对公司的业绩 作出准确的预期。局限性：PEG不能单独使用，必须与其他指标结合起来；

用PEG法估算公司价值，就是用合理的PEG与预测的盈利和预测的盈利增长率的乘积估算股票价格，其计算公式是：

股票价格P1=PEG×E1×G1

其中，P1是预测的下一年的股价；E1是公司下一年的每股预期收

益；G1是预测的下一年的每股收益增长率PEG与业绩成长性：当PEG等于1时，表明市场赋予这只股票的估值可以充分反映其未来业

绩的成长性。当PEG大于1时，表明这只股票的价值可能被高估，或者市场认为这家

公司的业绩成长性会高于市场的预期。当PEG小于1时，表明市场低估了这只股票的价值，或者市场认为其业

绩成长性可能比预期的差。注意：不能够机械地单以PEG论估值，还必须结合国际市场、宏观经济、国家的产业政策、行业景气、资本市场阶段特点、股市的不同区域、上市公司盈利增长的持续性以及上市公司的其他内部情况等多种因素来综合评价5.股利贴现模型（DDM）一种以企业未来特定时期内的派发股息为基础，按一定折现比率计算现值，借以评估企业价值的方法，计算公式：式中，Dt为在时间t内以现金形式表示的每股股利；K为在一定风险程度下的贴现率；F为待N期股票出售时的预期价格；P为每股股票的内在价值。公式中的Dt可以分为零增长股票价值模型、固定增长股票价值模型、非固定增长股票价值模型等，从而引出多种企业价值评估基本公式。当n→∞，F的现值接近于零，则上式变为：1）零增长股利模型公司每年平均发放固定股利给股东，预期增长率为零P=D/K例：假定A公司在未来无限时期内支付的每股股利为8元，其公司的必要收益率为10%，则股票的价值为P=8/10%=80(元)；2）固定增长股利模型（戈登模型）某种股票的股利永远以一个固定的增长率

g

增长P=D1÷(K-g)式中，D1为企业第一年发放的股利；g为股利的年固定增长率，假设K＞g例：XYZ公司第一年每股发放的股利为2元，假设该企业的股利年增长率为2%，市场利率为10%，则股票的价值为P=2÷（10%-2%）=25（元）例：W企业与其未来3年股利将高速增长，每年成长率为5%，之后转为正常增长，每年的股利支付增长率为2%，假设企业第一年每股支付的股利D1为2元，市场利率为10%，则该企业价值为：3）非固定增长股利模型

威廉斯公式：5.自由现金流贴现模型也称巴波特模型，是通过自由现金流量的资本化方法来确定公司的内涵价值的。一个企业的价值是由企业预期产生的现金流，通过采用反映企业风险程度的贴现率折现而来。在最普遍的情况下，公司的价值可表示为：式中，TVa为企业价值；FCFt为在t时期内企业的自由现金流量；Vt为t时刻企业的终值；WACC为加权平均资本成本或贴现率适用于稳定现金流量的公司，或是早期发展阶段的公司如果公司在进行N年高速增长后进入稳定增长状态，公司的价值可表示为：运用稳定增长的FCFF模型评估公司价值例：假设ABC公司是一家食品制造公司，该公司2005年的FCFF的增长率为5%，预计这一增长率将长期保持下去，理由是该公司所制造的食品有稳定的市场，其2005年的资本性支出被等额折旧所抵消，而且该公司的增长率与整个名义经济增长率相当。公司当年（2005年）财务报表数据显示，2005年息税前利润为320万元，资本性支出与折旧额都为60万元，营运资本2005年比2004年增加24万元，以后按5%增长。该公司目前β为1.05，债务比率为40%，税前债务成本为9%，所得税税率为33%，无风险利率为6%，市场风险溢价为5%，试评估该公司的整体价值。根据以上资料，可以判断该公司符合稳定增长模型的假设条件，因此运用稳定增长的FCFF评估模型来估计该公司的价值，具体计算步骤如下：计算ABC公司2005年和2006年的FCFF,如右表：计算加权平均资本成本：计算公司整体价值：6.投资现金流量报酬率（CFROI）估价模型

是一种期间业绩计量方法，它以未来长期的现金流量为基础，并

包括了所有的会计的、通货膨胀的和经济的调整。

以米勒和莫迪格利尼方法为指导，将公司价值分为两部分：一部

分是现有资产；另一部分由投资产生。优点：不像EVA,避免了通胀和减值的不良影响。考察了具体经营资产的经营业绩是从内部管理的角度对财务报表的相关资料进行运用是建立在内含报酬率和现金流量的基本框架内，与定价理论是一致的，并且通过计算所产生的资料能够进行跨期、跨行业、跨地点的比较。

局限性：对数据的处理纷繁复杂，这种计算既耗时成本又高。计算CFROI：基于会计账面数据的自然增长率，对基本的“现金流入”（总的现金流）与“现金流出”（总投资）进行比较，所有这些都以相同的货币单位表示。对投资基数的关键性调整方式如下：在净资产到总资产的变动中加上累积的减值准备；调整通胀因素对总资产的影响；将表外业务的租赁性资产资本化后加在投资基数之上；研发费用的资本化，并将它加到投资基数之上从会计利润到具有代表性的、稳定的、总现金流的调整方法如下：加上非现金项目，特别是减值准备和待摊费用；加上所有对提供资本的项目的支出，如利息支出、少数权益、租赁费；加上研发支出；对任何在损益科目中的低值易耗品或额外项目进行调整；调整通货膨胀对股票和货币性营运性资本的影响（现金、债权和负债）用一个固定资产包括租赁资产和研发费用的加权平均使用年限，区分不同类别的有用的具体信息；考察已经达到使用年限的资产可能得到的价值。7.超额收益模型该模型认为企业价值由两个部分组成：一部分是预算收益创造的

价值；另一部分是超额收益创造的价值。

当认为预期收益创造的价值等于目前权益的账面值时，

式中，

和

分别为企业权益当前的和第j-1年的账面值；

为第j年的实际收益率；r为第j年的预期收益率。

如果将超额收益创造的价值分为两部分，则有，

该模型对会计方法所造成的影响具有自修正的特点，这大大减小

了会计方法的影响。8.股东增加值（SVA）模型股东增加值是预测期内股东价值的变动，它是企业预测出自由现金

流量现值和残值现值的基础上确定的。两种方法：

股东增加值=自由现金流的累计现值+预测期末清算价值的现值—当期清算价值9.期权定价模型布莱克-斯科尔斯模型：

式中，N(d)为正态分布、均方差等于1时在d范围内的概率，

不仅适用于对期权进行定价，其应用范围完全可以拓宽。

适用于成长快但前景高度不确定性行业中的企业和处于重大转

型期的企业，如高新技术企业、风险投资企业。10.（补充）经济增加值法（EconomicValueAddedMethod）11.（补充）建立在客户关系价值基础之上的企业价值评估模型（罗伯特.韦兰和保罗.科尔）客户关系价值：企业拥有的客户可能为企业带来的现金流量，取决于客户对企业产品的购买频度、每次购买量和购买的持续期，受到顾客对企业产品的忠诚度、满意度等因素的影响。将上述模型进行改变，等式左边表示一个企业的价值，等式右边第一项是该企业目标客户群（一个或多个）每年为企业带来的现金流入，第二项为企业为开发、维持、发展其目标客户群每期的现金支出，包括企业的广告宣传和形象设计、技术创新、机器设备投资等企业所有的经营活动，具体模型如下：1、现金流量财务上所指的价值，就是产生更加明确的现金流入。我们所指的价值包括了现金和现金流量两个方面：一方面，现金是一个企业提供给股东的回报所采取的形式；另一方面，从市场来看，现金流量是一个企业正常运作的标志。现金流量分为投资项目的现金流量、投资现金流量、经营现金流量、筹资现金流量、自由现金流量等几个层次。

在财务股价中主要涉及的是投资项目的现金流量、EBITDA和自由现金流量。2.2.4价值评估中的主要参数

现金流量四要素1）投资项目的现金流量投资项目从筹划、设计、施工、投产直至报废（或转让）为止的

整个期间各年现金流入量与现金流出量的总称。

各期现金净流量=各期现金流入量-同期现金流出量

建设期现金净流量=该年现金流入-该年现金流出=0-（该年建设性投资额+该年垫支流动资金额）=-该年初始投资额

经营期现金净流量=该年经营收入-该年经营支出

=营业收入-（营业成本－折旧）-所得税=营业收入-付现成本-所得税=税后净利润+折旧=收入（1-税率）-付现成本（1-税率）+折旧×税率

终结点现金净流量=固定资产残值净收入额+垫支流动资金收回额2）EBITDA公司的息税前利润加折旧摊销。

在资本市场上越来越多的机构投资和银行都采用EBITDA指标评估公

司经营业绩、流动性、偿债能力和价值评估。

在理论上有三种解释：计算折旧与摊销时，主观因素和计算偏差就不可避免，EBITDA更加准确。折旧和摊销并没有实际支付现金，它们只是历史成本的分配，也不是预期的资本支出。EBITDA反映的是公司应对不断变化的市场和再投资能力。3）自由现金流量企业所得税后资本支出之前的营业现金流量，即在企业正常的资产维护满足之后的“剩余”现金流量。企业自由现金流量=EBITDA-所得税-资本性支出-营运资本净增加财务功能：自由现金流量的创造力显示了企业的实力评价企业的经营业绩评估企业的价值企业财务结构的调整：稳定自由现金流量的企业倾向提高财务杠杆。企业经营活动（商品销售和提供劳务）所产生的现金流量。不反映筹资性支出、资本性支出或营运资本净增加额。经营性现金流量=营业收入－营业成本费用（付现性质）－所得税

=息税前利润（EBIT）（1－所得税税率）＋折旧前提：所有的收入和成本费用全部是收现和付现的，即在权责发生制下核算与在收付实现制下核算是相同的。（1）经营性现金流量：扣除税收、必要的资本支出和营运资本增加后，能够支付给所有的清偿权（债权人和股东）的现金流量。企业自由现金流量＝息税前利润（EBIT）（1-所得税税率）+折旧-资本性支出-营运资本净增加额（2）企业自由现金流量（经营实体自由现金流量）例：A企业2009年销售收入为70亿元，实现息税前利润15亿元，营运资本在2009－2010年间平均为销售收入的5％。2010年的销售和息税前利润的增长率均为10％，资本性支出与折旧分别为6.6亿元和5.5亿元，所得税率30％。计算2010年的企业自由现金流量。2010的销售收入＝70×（1+10％）=77（亿元）2010年新增的营运资本＝（77-70）×5％=0.35（亿元）2010年的企业自由现金流量：15×（1+10％）×（1-30％）＋5.5-6.6-0.35=

10.1（亿元）满足债务清偿、资本支出和营运资本等所有的需要之后，剩下

的可作为发放股利的现金流量，也是企业自由现金流量扣除债权人

自由现金流量的余额。股东自由现金流量=企业自由现金流量-债权人自由现金流量=息税前利润（EBIT）（1-所得税税率）+折旧-资本性支出-营运资本净增加+（发行的新债-清偿的债务）（3）股东现金流量自由现金流量的局限性：1.利用自由现金流量在实际中难以衡量一段时间中经营活动所增加的价值；2.自由现金流量不能体现由非现金流因素产生的价值；3.投资被认为是价值的损失，公司通过减少投资能增加自由现金流量；4.自由现金流量部分的是一个清算概念。2、贴现率或资本成本率贴现率包含了企业所面临的风险因素。在其他条件不变时，贴现率越低，企业价值就越高，反之亦然贴现率反映了投资者对企业经营收益与风险的最低要求贴现率的选择是对企业风险大小的评价

测算与确定方法：（1）利用公司财务学中介绍的各种长期成本要素的单项的资本成本进行估计，包括股票、优先股和债务等，然后加权求得。（2）根据资本资产定价模型，计算风险调整贴现率。（3）通常情况下，以被估值企业的所属行业的平均投资报酬率，或者以投资者需要的最低投资报酬率作为估值的贴现率。2.3基于价值的财务管理唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的核心信念（CoreBeliefs），并且在内部工作与外部服务上付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实、全面的顾客满意。

——KenBlanchard（美）价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程战略制定目标设定业绩衡量激励机制需要管理流程/系统以价值为导向的心态建立价值创造的文化最终的经营目标是股东价值的最大化股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者以行动为取向创业精神激励性基于价值管理（ValueBasedManagement，VBM），也称企业价值管理，是一种基于价值的新型管理模式。VBM不仅仅是一种手段，它是在公司经营管理和财务管理中遵循的价值理念。VBM的目标就是创造价值，实现价值的增长价值管理理论的研究：先驱：Rappaport（1986）《创造股东价值》发展：麦肯锡和汤姆·科普兰《价值评估——公司价值衡量与管理》正式形成：詹姆斯A.奈特《基于价值的经营》

现行国际上比较公认的VBM框架体系：Ittner,Larcker(2001)

2.3.1基于价值管理的含义与特征1、基于价值管理的定义理解：基于价值管理（VBM）的目标：创造价值，实现价值的增长VBM不仅仅是一种手段，它是在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，以价值评估为基础，依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技能，整合各种价值驱动因素，梳理管理与业务过程的新型管理模式。基本步骤：1.选择具体的内部目标以改进股东的价值2.选取和选择与目标相一致的战略和组织设计3.确定具体的业绩变量或价值驱动因素4.建立在前面已经明确公司价值驱动因素分析的基础上，进一步发展行动计划，选择业绩衡量指标并制定具体的目标值5.评估行动计划、组织实施和管理业绩衡量的成功性6.鉴于当前的结果，评价正在实施的组织的内部目标、战略、计划和控制系统实施的有效性，如需要，可以对其进行修正（1）重申机会成本观念（2）承认公司价值的多因素驱动自由现金流资本成本（3）奉行“现金流量为王”(Cashisking)为行为准则基于与适度风险相匹配的已经获得的和可能获得的自由现金流量(FCF)长远的现金流量回报（4）决策模型化绩效导向管理层面自由现金流量(FCF)折现模型经济增加值(EVA)与市场增加值(MVA)模型投资现金流收益(CFROI)模型2、基于价值管理的特征价值创造自由现金流贴现率价值增长期营运资本固定资本成本销售增长边际利润投资运营融资公司目标价值推动因素评估内容公司战略公司价值的多因素驱动模型2.3.2基于价值管理的财务管理体系将VBM变成现实可操作的程序和方法体系ABM,ABB,PBB,KSF,BPR,SBU,KPI,BSC,IPM,EVA,MVA等最终目标：价值最大化（企业价值）涵盖企业长远发展战略尽可能量化财务战略，将财务管理理念、财务管理方式、财务管理流程进行整体的再造和有序梳理（补充）传统财务管理技术和分析工具与VBM理念不相适应传统财务管理技术不足：以利润额作为企业价值的主要来源，偏重短期利益注重对过去结果的反映，不能主动进行未来的分析和管理采用单一财务指标，难以引导企业平衡发展与可持续增长数据来源于传统财会体系，忽略机会成本单纯就报表因素分析财务价值问题，本末倒置强调价值管理，必须借助财务分析手段清楚地判断目前从事或策划的业务能否创造价值，以及创造价值的程度。

传统的衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具注重资本集中度容易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求(WACC)比较容易计算有效的管理工具考虑长期投资的时间价值可以适用于非上市公司完全透明化容易计算资产回报率(ROA)投资资本回报(ROIC)差幅*经济利润折现现金流量净现值股价股票市值股东回报(RTS)衡量标准优点缺点忽略了资本投资者所期待的回报(WACC)难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量上市公司 * 差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)VBM强调所有的决策必须以价值为基础——马格丽特·梅财务管理从简单的投融资业务转向了对战略、管理控制和企业经营管理的全方位介入——托马斯·沃尔瑟VBM框架下的公司财务价值型管理体系以“目标—战略—财务管理”为主线的价值模型价值组织与流程：财务治理、SBU与业务流程价值驱动因素：KVD与FCF价值规划与企业的计划预算体系价值报告与预警机制价值控制：资产组合与风险控制价值化的KPI和激励制度公司价值最大化价值估计原理收益风险自由现金流量FCF资本成本WACC服务分析技术、决策模型、财务制度、文化与沟通战略规化战略控制战略评价价值驱动因素：KVD和FCF价值组织与流程：公司财务治理价值绩效：价值化的KPI和 激励制度价值控制：资产组合与风险控制价值报告：价值报告与预警机制价值规划：基于价值的战略规划与预算体系价值模型：目标-战略-财务管理财务管理流程价值型财务管理模式的体系设计和理论框架1.以“目标—战略—财务管理”为主线的价值模型其中在分析并设计财务战略，充分考虑：1.财务资源的可获得性；2.预计或潜在的财务收益；3.财务收益的时间分布和现金流量；4.是否存在协同财务收益；5.发展战略的内在风险等等。价值型财务管理模式强调财务对企业战略的重新定位和全面支持，它

从价值最大化的目标出发，根据企业的经营战略目标，也包括从财务

的角度对涉及经营的所有财务事项提出自己的目标。

简而言之，VBM与以下内容有关：有效战略的形成和有效战略的执行。1.在财务决策中必须注入战略思考投资决策中，首要对宏观层面的投资战略进行决策而非具体的投资项目2.在财务分析评价方法中注入战略元素：考虑战略性的难以量化的收益战略收益，难以用财务指标量化的收益项目价值=净现值(NPV)+期权价值3.向业务单元分配资源以提升整体价值战略规划具有投资组合的性质，关注整个资源组合的价值4.基于战略决定内外部筹资方案5.日常财务控制、分析评价中注入战略元素现代财务管理模式是目标、战略和财务管理的相互影响、不断渗透、

有效融合。（财务管理与战略管理）2.价值组织与流程：财务治理、SBU与业务流程公司治理、组织结构是为价值目标服务的，是价值目标和战略实施的支

持和保障，并随目标和战略的调整不断调整。诸多实证研究结论表明，公司治理、组织结构与公司价值存在相关关系。

同时VBM的理论和现实也使企业管理者越来越意识到需要监控其战略经

营单位（SBU）的价值。SBU必须有明确的价值创造战略业务单元战略规划主要内容1.本单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4.公司面临的主要竞争对手分析(国

内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本公司五年战略(方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来经营利润资本利用率

股本成本债务成本资本结构

营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标投资资本经营单位经济利润解决组织流程的问题，引导组织上下共同趋向企业价值最大化的目标：1.

财务治理层面问题财务治理框架、利益相关者管理政策、董事会的财务决策与监控制度、对经营者的激励与约束机制等多层组织结构（集团制）的财务控制与财务评价问题2.

垂直一体化层级结构问题扁平化的、以“作业”、“流程”为中心，由合作小组组成的动态组织结构自由形成SBU、相互之间开展业务、使用服务水平协议及向接受服务的业务单位收费等形成成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心等责任清晰地责任中心价值管理在公司各层级均可奏效设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)公司总部经营单位总经理职能部门经理一线工作小组及雇员量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率组织单位角色3.价值驱动因素：KVD与FCF在战略领域内，CFO需要进行战略性分析，并且对企业决策的合理性和承担风险的“合适度”进行不断的反省，他所采取的一个关键工具就是价值链分析。价值链分析就是将企业运营放在如下两个背景中展开：企业内部的价值链分析和企业在社会整体价值链中的位置分析。

——沃尔瑟

价值链分析作用：重新研制战略计划和预算梳理企业的业务流程和组织体系，明晰企业的关键价值驱动因素（KVD）关键价值驱动因素（KVD）：影响或推动价值创造的那些决策变量标准：关键绩效指标（KPI）目的：通过KVD的优先顺序来确定企业资源配置方案企业层面的KVD：（价值评估参数）经营决策水平：销售增长率、营业毛利率、所得税率投资决策水平：营运资本投资、固定资产投资融资风险和财务风险：资本成本时间：价值增长期要确定价值驱动因素，有四点极为关键： 1.

价值驱动因素应与整个企业的价值创造直接联系起来2.企业从价值驱动因素的角度，确定价值化指标，将战略化为长期指标与短期指标 ， 财务指标与非财务指标，一级目标和次级目标等3.企业总部应该有总部的价值驱动因素，每个业务单位都应该有各自的关键价值 驱动因素和KPI4.

注意关键价值驱动因素的在时间、空间上的平衡不同行业都有自己独特的价值驱动因素4.价值规划与企业的计划预算体系

全面预算管理从VBM的角度分析就是通过价值驱动因素来进行资源

配置管理。财务管理制度应以全面预算管理思想和框架为依托，实现财务管理

的全过程、全方位、全员的特性。战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划公司战略规划未来3~5年的规划粗略的3~5年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新按项目、商品的财务预算表经营/预算计划主要表格损益表99预算99预计2000预算商品销售收入-商品销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润营业额/收入预算表99预算99预计2000预算经营项目

重要项目商品营业额、收入预算细表管理费用预算表财务费用预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表资产负债平衡表现金流量表资金需求预算表主要表格辅助表格改进传统预算方式的具体应用：1.将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具，用以衡量企业所开展的各项工作2.通过良好的预算技术，是企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标，并与战略充分对接3.建立精巧的预算数据模型，描绘经营管理行为的偏差与年度经营目标之间的关系4.分解和评价产品在每一个环节和工作中所形成的“经济增加值”5.价值报告与预警机制

价值报告作为战略控制手段之一，它并不是职能部门的总结报告和财

务会计报表，而是反映活动、过程、结果和信息反馈，与价值目标、

战略以及全面预算指标偏差程度的全套报告体系。价值预警机制作为企业价值实现、运行状况的“晴雨表”，具有监测、

信息反馈和预警功能。当企业价值实现过程发生潜在危机时，预警系

统及时发现导致企业价值状况恶劣、恶化的主要原因和根源。6.价值控制：资产组合与风险控制一方面，VBM所涵盖与衡量的资产包含了所有与企业价值创造相关

联的资产，这些资产包括有形资产、无形资产、人力资源、信息资

源、组织与文化、客户与供应商和竞争优势等。财务管理体系的任

务之一就是管理企业这些资产组合，利用资产组合和流程运作，

发挥资产最大效益进而创造价值。另一方面，财务管理力图建立全方位的财务控制体系、多元的财务

监控措施和设立顺序递进的多道财务保安防线，具体的、可操作性

的财务控制方式。价值型财务管理模式中的财务控制特别强调财务

风险控制与企业经营的整合。财务风险控制（系统性风险及非系统性风险，尤其是非系统性风险）：确保所有对外报告的完成和对外义务的履行，防范信息风险建立控制制度，确保企业财产安全，防范资产风险确保现金管理、应收款管理和应付款管理的完整和高效率，防范信用风险履行所有的保税义务和纳税义务，防范政策风险，并寻求降低企业税务负担的机遇推行投资者关系管理，维持与投资者、债权人、企业开户银行密切的日常关系，防范融资风险严格投资决策程序，规范投资分析和制度控制，防范投资风险7.价值化的KPI和激励制度1.作为价值最大化的具体化，反映为企业战略规划、战略管理重点和价值化指标，以此形成具有战略性、整体性、行为导向性的“战略绩效测量指标体系”，为经营决策提供标杆；2.通过财务评价对企业各种活动、运营过程进行透彻的了解和准确把握，尤其要对它们对企业整体价值的影响程度作出正确判断，为企业进行财务战略性重组决策提供依据；3.通过有效的绩效评价体系，反映经营者、管理当局、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献、并据以决定奖惩。以其作为公平的价值分享政策及薪酬计划的前提，以激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化目标而努力。价值评价的功能定位在三个方面（补充）关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI) 又称“关键业绩指标”，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。KPI的理论基础

KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。关键业绩指标的特色补一般会计数据之不足很多关键业绩指标是来自财务与管理会计系统里已有的更详细的数据。这种基本的数据仍有需要，但关键业绩指标可视为来自这种数据的不同输出的“剪辑”。可是，这种指标可能使目前某些信息管理数据输出变得冗余财务与非财务指标除了一般的财务衡量指标(如销售回报率、资产利用率)以外，关键业绩指标一般也包括一些有形的或经营业绩的指标(如每位销售人员平均拜访的客户数字，每位客户平均购买的产品数量，每人平均处理的事项)包括外部衡量指标关键业绩指标往往会包括能显示相对于竞争或市场的衡量指标(如市场份额、与竞争对手的定价比较、与竞争对手的参照)易于理解、富有意义很多关键业绩指标是能显示各个可变因素之间有意义的关系。任何从关键业绩指标取得的结果必须明确不必涵盖一切关键业绩指标不需要用于量度所有东西，指标的用途应着重于重要的结果。有时属临时性质关键业绩指标可能只作临时用途，用于仔细监控目前着重的一个领域，当有关着重点变得不再重要时，可能不会再用有关指标主要责任中心KPI指标举例---财经管理系统组织增幅指标名称：净利润增长率设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效 监控，促使公司最终成果的增长数据收集：管理工程部生产率提高指标名称：财经管理人员比例降低率指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比 例降低率设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效数据收集：人力资源部成本控制指标名称：管理费用率降低率指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降 低管理费用率数据收集：管理工程部强调VBM中KPI的主要特征：

1.对企业价值有巨大的影响力

2.与现金相联系

3.可控性

4.可度量性考核标杆的选择：预算标杆、资本成本标杆和市场预期标杆2.4公司市值管理内在价值和市值之间的关系1）价值学派以本杰明·格雷厄姆为首的价值学派认为公司的市值不能反映其真实价值：交易的贪婪与恐惧往往促使股价或高于或低于其内涵价值，是资本市场的常态。公司市值是对公司真实价值的最为准确的反映和估计，市场对未来的预测和对公司价值的评估更为精确。股票价格并不单纯是公司内在价值的被动反映。相反，“虽然股票市场的估价几乎总是失真的，但有时这种失真却具有左右公司价值的潜在力量。”经济学家托宾也曾深刻地意识到股票价格与公司经营之间的这种双向互动关系。2）有效市场理论学派

汤姆·科普兰等（2002）提出从最开始到最终的评估标准是股票市

场的股东价值创造。将股价表现直接放入了价值评估框架中去。股

票市场的价值创造必须与内在价值的评估标准联系起来。科普兰和Dolgoff（2006）提出了预期应当被当做谈论价值的基础，

一些绩效超过预期的公司将会使股东的价值和财富增加；反之，绩

效低于预期的公司则会在竞争中苦苦挣扎。EBM=实际EP-预期EPEBM=[实际ROIC-预期ROIC](IC)-[实际WACC-预期WACC](IC)+(ROIC-WACC)[实际IC-预期IC]

式中，EP为企业利润;ROIC为投资资本回报率；IC为投资成本；WACC为

加权平均资本成本率。公司市值管理公司市值管理行为流程：整合了市值管理的VBM管理框架该框架展示了基于股东价值的财务管理就是要基于公司内外兼顾，提升内涵价值与关注市值信号并重，综合运用多种价值经营方法和手段，已达到公司价值创造最大化。

它包括内涵价值的创造和市场价值的实现等两方面的内容。本章结束谢谢！第3章财务战略与管理制作人：会计1002班蒋雯超陈梦晗李婧琦本章内容概要财务战略概述3.1财务战略决策分析赢利模式与投资战略多元化公司资本配置营运资本战略企业再投资能力3.23.63.53.43.3公司战略在空间上，战略是对企业全局的总体谋划在时间上，战略是对企业未来的长远谋划在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势总体来说，公司战略就是指规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。它是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。3.1财务战略概述公司战略管理是为了公司长期的生存和发展，在充分分析内部环境和外部环境的基础上，基于公司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划。公司战略管理一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施明确公司使命、树立企业文化与发展理念、确定公司达到的目标。形成公司战略，从而确定相应的CSF和KPI指标、相应的岗位职责以及年度经营管理计划。3.1财务战略概述CSF（成功关键因素）：是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。KPI（关键绩效指标）：可用来对CSF进行计算和测量。通过CSF和KPI使战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。具体开发步骤为：第一步：准备工作，成立项目小组，作好宣传工作，在整个公司范围内通报这一项目，务必使每个人都对此有所了解；第二步：进行战略协同，召集公司高层、业务单位或分公司主要领导人来召开战略协同会议，明确本公司的战略目标，并将它们与业务单位或分公司的战略进行协同；

3.1财务战略概述（补充的CSF和KPI，帮助理解）第三步：开发战略CSF与战略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘请外部咨询公司参加一起举行研讨会，找出能计测公司战略目标的指标；

第四步：开发部门的CSF和KPI，高层管理者召集部门管理人员举行研讨会，找出能计测部门的CSF和KPI；第五步：给CSF和KPI划分优先次序，通过项目小组成员研讨挑选最能计测战略目标的CSF和KPI，组成一套便于管理的指标，初步试行；

第六步：开发报告格式，对于数以百计的KPI，需要用一个统一的格式来报告KPI以方便管理。

具体开发步骤:3.1财务战略概述（补充的CSF和KPI，帮助理解）财务战略:公司总体战略财务战略公司其他战略，如生产战略、营销战略财务战略基于公司总体战略，支持并配合其他战略。3.1财务战略概述英国学者KeithWard在《公司财务战略》中把财务战略定位为“为适应公司总体的战略而筹集必要的资本，并在组织内有效的管理与运用这些资本的的方略”（前8张ppt的唯一重点）。财务战略与公司的其他战略相互依存，却又因其独特性而成为一个独立的战略领域，财务战略异化于公司其他战略的特性表现在：第一：突显“数据说话”。第二：与经营战略的互补性。第三：坚守“稳健”方针。第四：强调战略的财务工具化和制度化。3.1财务战略概述财务战略与其他战略、公司总体战略的关系支持性经营必须理财，理财活动不能脱离经营活动而独立存在。互逆性动态性全员性财务战略随着公司经营风险的变动而进行互逆性调整。财务战略必须保持动态的调整。以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。3.1财务战略概述根据财务风险承受态度不同进行划分快速扩张性财务战略稳健发展性财务战略防御收缩型财务战略投资战略筹资战略根据财务战略的具体内容进行划分3.1财务战略概述1.根据财务风险承受态度不同进行分类（1）快速扩张型财务战略：是指以实现资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。呈现出“高负债、低收益、少分配”的特征。（2）稳健发展型财务战略：是指以实现财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。一般特征是“低负债、高收益、中分配”。（3）防御收缩型财务战略：是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。呈现出“高负债、低收益、少分配”的特征。3.1财务战略概述3.1.2财务战略分类2.根据财务战略的具体内容进行分类：投资战略、筹资战略投资战略是整体战略的核心内容，筹资战略是为了配合投资战略而制定的，两者是相辅相成的关系。（1）在制定投资战略前，对企业的外部宏观环境进行分析。（2）对企业现有的投资关系进行梳理，按照有关行业竞争分析法进行产业筛选和再评价，从而进行相关的产业整合。要处理好四类产业的关系。（3）根据初步确定的投资战略的资金规模，进行筹资规划。2.根据财务战略的具体内容进行分类：投资战略、筹资战略3.1财务战略概述财务战略管理的三个阶段如下图：3.1财务战略概述（补充知识）3.2.1财务总体战略决策分析方法一、经济周期分析法（补充知识）经济周期分为繁荣、衰退、萧条、复苏四个阶段。一般来说：当经济处于增长时期，政府往往放松银根，银行贷款增加，社会资金周转速度加快，社会资金供应量相对富余，企业筹资较容易。当经济处于衰退时期，整个社会资金周转变慢，大量资金沉淀，社会资金短缺，企业筹资相对困难。3.2财务战略决策分析（重点在投资决策和筹资决策）经济周期各阶段的企业财务战略：繁荣衰退萧条复苏扩充厂房、设备继续建立存货提高价格开展营销规划增加劳动力停止扩张出售多余设备转让一些产品停产不利产品停止长期采购削减存货停止雇员建立投资标准保持市场份额缩减管理费用放弃次要利益削减存货裁减雇员增加厂房设备实行长期租赁建立存货引入新产品增加劳动力（需要说明的是，经济周期各阶段应采取的财务战略的实施时间选择、力度以及持续的时间安排，还应以具体经济周期特征分析为前提。）3.2财务战略决策分析二、标杆法标杆法简单说来，就是通过比较分析找出企业的不足和他人的优势，也叫“基准分析法”。3.2财务战略决策分析标杆法的分类：战略性标杆法：与同行业最好的公司进行比较，从总体上关注企业如何竞争发展，分析明确和改进公司战略，提高战略运作水平。操作性标杆法：注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好水平的运作方法。标杆可分为：流程标杆：从有类似流程的企业中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。业务标杆：通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。标杆法的基本程序如下：确定标杆的内容确定谁是标杆建立标杆企业的信息采集分析系统对本企业关心的方面作研究寻找与标杆企业的差异并进行分析，做出企业自身的战略决策3.2财务战略决策分析企业应当通过对标杆企业产品分析、市场营销策略和国际化经营的规模和范围等因素以及最终对财务指标的影响，来进一步作出相应的决策。最重要的一步：建立标杆企业信息采集分析系（补充资料）该系统不仅仅用于企业的投资战略决策分析，还可以为财务评价提供杠杆，为经营管理提供信息。不同的企业可根据自身情况进行设计。下图是一个范例：3.2财务战略决策分析3.2财务战略决策分析三、企业生命周期分析法（此图很好）企业的发展要经历四个阶段，不同阶段应当有不用的财务战略与之相适应。3.2财务战略决策分析3.2.2

筹资战略决策分析方法筹资战略目标是企业资金筹措的基本特征和基本方向，指明了资金筹措活动预期的工作成果，是各项筹资工作的行动指南和努力方向。筹资战略决策分析的基本原则（1）投资战略决定筹资规模。（2）筹资方式多元化战略。（3）股利战略要利于企业长期发展。（4）低资金成本与低筹资风险目标。3.2财务战略决策分析融资方式特征分析法：企业选择筹资渠道和方式时，应该对各种不同筹资渠道与方式所筹集资金的特点进行详细的分析，并在此基础上，结合企业战略目标分析，即可对筹资渠道与方式作出合理的战略选择。如下图：

不同融资方式财务特征3.2财务战略决策分析3.2财务战略决策分析赢利模式指在战略指导下企业创造价值和获得利润回报的模式。3.3赢利模式与投资战略（重点在盈利模式）3.3.1赢利模式的定义与财务逻辑（重点掌握）导出关键成功因素（CSF）的过程即是对赢利模式基本要素的规划设计过程。如下图：续上图：3.3赢利模式与投资战略下图的例子为利用股东价值模型分析赢利模式和价值驱动因素之间的关系：3.3赢利模式与投资战略最关键的步骤在于选择适当的财务分析模型，从而达到：①检验预期的赢利模式各要素能否影响价值驱动因素；②确定关键成功因素和关键绩效指标以应用平衡计分卡等手段进行资源配置。从财务角度看“赢利模式”（1）财务价值目标是评估公司赢利模式的唯一标准。成功的赢利模式必须能够创造更高的企业财务价值。（2）财务价值的驱动因素“驱动”不同企业间相异的赢利模式。构建公司独特的赢利模式就是着眼于培育与提升具有本企业个性优势且难以复制的核心竞争力。（3）赢利模式需要识别，必须深入挖掘“深度指标”或最关键指标，指引关键成功因素。赢利模式不仅要遵守SMART原则，同时要导入“重要性原则”等理念。SMART原则即Specific（明确性）

、Measurable（衡量性）、Attainable（可实现性）、Relevant（相关性）、Time-based（时限性）。3.3赢利模式与投资战略（4）赢利模式特别聚焦公司的“主营业务收入”、“主营业务利润”和“营业利润”等。从考核“净利润”转到考核“营业利润”或“主营业务利润”，赢利模式的“利润”必须排斥“补贴收入”、“营业外收支”等“非经常性损益”项目。（5）稳定的、持续的赢利能力是赢利模式的重要特征。①保持“主营业务利润”的持续稳定增长是战略重点之一；②战略一经择定，即成为赢利模式构建的出发点和纲领：赢利模式的选择要符合战略方向；③为了赚取一些短期“热钱”而牺牲了长远竞争能力的赢利模式是不可取的；④赢利模式应该受到运营过程的一贯支持，并在一定时间内相对固化。3.3赢利模式与投资战略（6）利润杠杆性的考虑与利润黏性的提升。利润杠杆反映的是企业一部分投入以及企业所承担的风险，由于经营杠杆和财务杠杆,利润的实现存在极强的杠杆效应。同时防范竞争者“掠夺”本企业利润的能力是有差异的，形成不同黏性的利润。（7）企业在不同发展阶段具有的赢利模式，赢利模式随战略调整应及时升级。可概括为“三步曲”：第一阶段为业务拉动增长型赢利模式，第二阶段为内部管理效益型赢利模式，第三阶段为关注资本运作和资金管理，使各种生产经营要素整合起来并有序流动，以提升企业的整体竞争力。3.3赢利模式与投资战略3.3.2

企业赢利模式与投资战略的关系投资战略公司未来定位是什么?该做什么？不该做什么?为什么？什么时间以何种节奏做？具体的行动方案是什么?收入和赢利是多少？形成企业一整套关键的赢利模式和财务运行机制。公司投资战略的核心问题是“长期投资”问题。3.3赢利模式与投资战略具体路径（1）财务投资从证券市场向商品市场转变。商品市场是企业经营的主要战场，实业赢利是公司内涵价值的根基。（2）财务投资的基本任务是形成长期的、固化的公司格局与赢利模式。通过财务投资构建独特的赢利模式，有利于培育和提升企业核心竞争力。（3）对“投资额”分析中，不仅要区别“付现投资”与“非付现投资”，“长期投资与短期投资”等，特别需要细化和考虑“流动资产”、“固定资产”、“在建工程”、“无形资产”等规模与结构。（4）要放弃财务投资分析中“线性假设”、“直线回归模型”、“单变量分析”等思路，在投资分析中加大产品生命周期分析和供应链分析。引入“赢利模式”概念的动因（1）赢利模式确保公司价值持续增长。从赢利模式的角度来看，增加可以分为：随波逐流型：随着产业周期或经济周期的不同阶段的变化带动企业增长的不同走势。竞争优势型：总是能够依靠是技术开发、经营管理等优势获得企业持续增长。（2）赢利模式评价战略的有效性。对赢利模式的描述要穷尽到价值链增值各环节企业具体行事方式的权衡取舍，并通过财务结果上的检验（对价值驱动是否有正面影响）得出真正的关键成功因素（CSF）。（3）赢利模式随战略调整应及时升级。赢利模式升级的主要手段包括转变赢利方式、优化赢利结构、丰富赢利途径和来源、提高管理水平和丰富竞争手段，及成本控制。（4）赢利模式的构建应着眼于核心竞争力的培育。真正具有本企业个性优势且难以复制的、结合考虑公司资源和能力的领先优势才能成为核心竞争力。恰当的业务模式支撑了核心竞争力的提升，因此，形成了核心竞争力→赢利模式→财务模型的因果关系链。3.3赢利模式与投资战略SBU层面：战略与赢利模式的对接（SBU）战略业务单元：战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。3.3.3公司赢利模式具体规划设计3.3赢利模式与投资战略总体低成本战略：强调以很低的单位成本为敏感用户提供标准化产品；广泛差别化战略：旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务；聚焦低成本战略以及聚焦差别化战略：均强调提供满足小用户群体需求的产品和服务。四种战略与赢利模式的对接总结如下表：3.3赢利模式与投资战略续上表3.3赢利模式与投资战略公司层面：战略与赢利模式的对接常见的公司战略选择可概括为“一专二纵多元化”，而诸如国际化战略、兼并收购战略、重组紧缩战略等都可以概括如下表所示的三种战略框架之内：三种战略关注程度的比较3.3赢利模式与投资战略一元专业化战略：对接与组配“一元专业化”：当公司对于自己是否有同时经营多种业务的能力表示怀疑，而将业务范围模式界定于单一产业时，该公司关注的是取得生产经营集中和管理专业化所带来的规模效应。一元专业化战略下对资源投入模式的关注尤为突出。一元专业化的最高境界是利用管理协同效应谋求“层阶效应”：在达到最小的经济规模后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。3.3赢利模式与投资战略纵向一体化战略：对接与组配“纵向一体化”：当公司的业务范围模式扩展到若干产业时。这些产业共处一条产业链或处于该产业链的毗邻、共享区域。纵向一体化下对业务范围模式和资源投入模式应当尤其的关注。首先，对业务范围模式中“外包”与“自制”的权衡是重中之重。其次，强调对资源投入模式的控制。多元化战略：对接与组配“多元化”：假如公司参与竞争的产业处于不同产业链时，称之为“多元化”。公司层面的多元化战略尤其强调对业务范围模式的关注。值得关注的问题：

公司选择在哪一个或几个产业开展竞争？这些产业的过去是什么样子的，未来又将如何发展？如何把握这些产业未来发展趋势？公司现有的SBU所从事的业务范围是否符合公司未来的产业布局？为了达到合意的产业布局和结构，公司应作哪些调整？需要注意的是：要界定公司的业务范围模式，首先要进行公司规划业务范围模式所处的产业吸引力分析。当然，产业的确定并不等于确定了公司的业务范围模式。3.3赢利模式与投资战略如何提高对利润流的保护能力？常见的进入壁垒规模经济产品歧异化转移成本成本优势获得分销渠道资金的需求等一般来说，某公司在某产业之内又会选择加入某特殊的战略公司，该战略公司的内部成员在竞争时，采用类似的竞争战略，这又导致了在产业内的公司间，形成了移动壁垒。移动壁垒是为什么产业内某些公司可长期获得高于其他公司利润的首要原因之一。3.3赢利模式与投资战略3.4多元化公司资本配置3.4.1多元化公司资本配置的概念与原则1.多元化公司资本配置的基本问题（重点掌握）其中，多元化公司资源配置最为基本的去向为实业投资、股权投资和货币投资三部分，如下图。2.资源配置的基本原则（重点）多元化公司资源配置的关键是在多元化公司快速扩张的趋势下，如何保持投资、负债、权益等财务资源之间的平衡关系。多元化公司资源配置的基本取向：（1）遵循以投资高回报和价值增值为主目标与评价原则。（2）服从多元化公司整体战略。资源配置必须在多元化公司整体战略目标下进行规划和设计。可采用四象限图法，通过对外部环境的市场吸引力因素和内部环境的公司竞争力因素分析来进行业务筛选和立项。（3）恪守量入为出、财务稳健原则。（4）实施动态综合、平滑资源供应与效果原则。3.4多元化公司资本配置3.4.2公司总部的资源配置掌控能力要点多元化经营成功的根本取决于公司总部的资源配置的决策、管控与协调能力，这种能力的形成需要有管理理念、管理体制和管理工具等多因素的保证。（1）在管理体制上，总部是资源配置的集中决策者。（2）在管理基础上，总部是公司资源的主要提供者。（3）在管理思路上，总部应该是综合的、多维度的资源分析者。（4）在管理技能上，总部应该是管理知识“溢出型总部。”3.4多元化公司资本配置3.4.3多元化公司资源配置中的业务评价（重点掌握）业务评价包括产业筛选和业务评价两个部分。本节主要讨论的是资源配置在投资战略中的业务评价。业务评价过程产业筛选采用矩阵法进行产业筛选，建立产业筛选模型业务评价采用行业吸引力—竞争能力分析法3.4多元化公司资本配置产业筛选过程：（1）企业投资战略是多元化公司整体战略的核心内容。（2）产业筛选模型指多元化公司对多元化经营的各个产业进行合理的分析评价，并在此基础上作出更优秀的产业选择与组合安排。（3）拟进入产业的初步筛选程序。进入业务评价步骤的产业必须满足的标准：①是否有XX亿元人民币（美元）的市场容量；②产品的周期是否在X年以上；③是否能与企业多元化公司现有的产业具备整合效应或周期互补效应。3.4多元化公司资本配置多元化公司业务评价矩阵及投资战略分析模型业务评价程序：通过对市场吸引力和竞争地位两个维度的划分，针对不同业务采取不同的投资战略和财务支持。3.4多元化公司资本配置通用电气（GE）—麦肯锡（Mckensiy）多因素组合矩阵竞争地位（业务能力）3.4多元化公司资本配置战略调整：根据业务评价的结果，进行战略调整。战略调整的一个重要内容就是优化业务组合。优化板块组合的工作：（1）为避免过度多元化，板块数目不宜太多，应控制在10个以下，以6~8个为宜。（2）为了分散风险，各版块之间业务上不宜有太多的关联，不必要有资金往来，更不应相互持股和相互担保。（3）根据行业发展前景、行业内竞争态势、本板块经营业绩和财务状况，对每个板块的业务认真评审分析，对其前景作出决定，调整资源配置。3.4多元化公司资本配置针对板块的不同处境，对应的调整方案：（1）有较好的发展前景。板块有一定的竞争优势，则给予大的财力、人力支持，作为发展重点。（2）该行业还处于众多企业分散竞争状态。该板块的竞争优势不十分明显，但行业还有发展空间，应让其继续存在，以后再调整。（3）该行业的发展已过顶峰，由胜转衰。该板块在行业中还属于经营上乘者，应采取收获对策，从中抽取资金支持其他板块，并考虑转向。（4）无论外部经营环境还是该板块自己的经营状况都不看好，通过不良资产界定则只能做出撤出决定。优化板块组合调整战略3.4多元化公司资本配置关于业务评价模型的说明：（1）分别列出产业吸引力和竞争地位各自的关键因素。（2）赋予每个关键因素以权重，其数值范围为0.0（不重要）-1.0（非常重要）。（3）用每个关键因素的权重乘以各分项特征的评分，得到加权分数。（4）将所有关键因素的加权分数相加，即分别得到产业的产业吸引力和竞争地位的加权值。根据产业吸引力和竞争地位各自的加权值，对多元化公司各个产业进行矩阵定位，筛选出重点产业及相应的战略。3.4多元化公司资本配置产业筛选和评价方法举例：（1）首先，编制产业吸引力评价表，计算出某个产业的产业吸引力加权值，见下表：（多元化公司某产业吸引力评价表）3.4多元化公司资本配置（2）编制竞争地位评价表，并计算出特定产业的竞争地位加权值，见下表：（多元化公司某产业的竞争地位评价表）3.4多元化公司资本配置（3）分别设定产业吸引力与竞争地位的强（8-10）、中（4-8）、弱（1-4）三个区间根据计算出的加权值，进行产业矩阵定位。X产业高中低强中弱竞争地位行业吸引力

市场吸引力通用电气（GE）—麦肯锡（Mckensiy）多因素组合矩阵3.4多元化公司资本配置（4）确定相应的投资战略