组织诊断报告

组织诊断报告2023/10/10组织诊断报告第1页导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整提议2组织诊断报告第2页作为中国石油主要战略接替区，从1989年开始，塔里木油田分公司采取海石油运作模式，采取“两新两高”体制，取得了飞速发展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962023（估计）两新新体制新工艺原油产量（万吨）两高高水平高效益19941998202319903组织诊断报告第3页目：找油成立之初，公司定位是相对独立指挥部，目标是找油，组织架构是借鉴海石油做法，采取了协议制为基础甲乙方模式中石油总公司其他机构塔指项目部项目部项目部项目部塔指在成立时，最主要目标是找油，是按照“油公司”模式，实行项目管理甲乙方模式最大好处就是本身负担小，当工作需要时，才与各项目部发生经济关系塔指探井施工主要靠对外承包，塔指和各项目部之间关系是甲乙方关系机关处室机关处室直属单位直属单位4组织诊断报告第4页目前，塔里木是股份公司一种分公司，组织目标是实现股份公司生产计划目和责任目标是找油，本身承当风险比较大，不过对整个集团影响比较小目标是为股份公司整体目标服务，实现股份公司生产经营计划，为中石油提供充足原油本身经营风险对整个集团影响比较大中石油总公司塔指中石油股份塔里木分公司××分公司××分公司其他机构5组织诊断报告第5页为了达成组织目标，塔里木提出了“突出主业、重点发展”战略思绪，并调整了本身组织构造组织架构由于中石油战略，在不停进行着调整，几经变化，形成了目前这种组织构造形式组织目组织架构塔指项目部项目部项目部项目部塔里木油田分公司职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部二级单位二级单位体现效率体现效率与控制并重高效率找油高效率找油和稳定采油机关处室机关处室直属单位直属单位6组织诊断报告第6页另外，塔里木以勘探和开发为关键业务采购人力资源财务研发勘探业务地质物探钻井开发业务油建采油销售业务储运销售关键业务支持与服务塔里木油田公司主要在下列行业价值链上发明价值原油销售高度计划性，使塔里木油田远离市场压力勘探和开发成为其关键业务，其他业务围绕勘探和开发展开7组织诊断报告第7页形成了目前组织构造形式塔里木油田分公司办公室(党办)勘探开发处人事处企管法规处(关联)技术发展处计划财务处生产运行处党群办外事办质量安全环境保护处炼化处审计监察处机要保密办造价管理中心结算中心信息开发中心审计中心塔西南公司勘探事业部开发事业部销售事业部勘探开发研究院油气生产技术部工程项目管理部油建管理项目部天然气筹建处职能部门挂靠单位直属单位年鉴编辑部人才交流中心规划中心物资采办中心8组织诊断报告第8页塔里木远景目标实现，依靠是组织高效率和有效控制效率低高控制弱强图中曲线代表公司管理水平，曲线越高，公司管理水平越高纵轴代表组织效率，由低到高横轴代表组织控制能力，由弱到强组织目标控制力加强效率提升组织整体管理水平提升是在有效控制前提下提升组织运行效率，组织目标实现很难靠单纯效率提升或者是控制力加强，往往是高效率和有效控制结合“到2023年，塔里木油田原油产量达成800万吨、天然气产量达成200亿方，油气当量达成2400～2500万吨，进入全国前三强”9组织诊断报告第9页从而：“如何在加强有效控制同步最大程度地

提升组织运行效率”成为公司关注点行业特点高投入高科技高风险地质、物探、钻井和采油技术水平直接决定公司发展资金投入风险非常大，尤其是在勘探阶段石油行业要求大量资金投入必需加强有效控制控制投资集中技术力量减少经营风险在加强控制同步，要最大程度地提升组织运行效率。这对组织运行提出了相称高要求10组织诊断报告第10页导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整提议11组织诊断报告第11页管理幅度界定关系着组织构造纵向复杂程度，塔里木存在管理幅度过小现象，造成职位虚设处长副处长科长科员科员科员科员科长副科长机关某处室组织构造图理论基础：管理幅度：一种管理者能够有效地指挥下属人数管理标准一般以为管理者管理幅度不宜少于2人，不然等于职位虚设！据公司8月份人事月报统计公司机关及从属属挂靠单位共有185人，其中公司领导22人，处级（包括副处级）37人，科级（包括副科级）49人，一般管理人员77人资料起源：调查问卷12组织诊断报告第12页就塔里木目前组织构造而言，职责划分不清造成“出力”工作互相推诿，“有利”工作互相争夺职责划分不清造成不一样部门间职责出现交叉，从而会造成工作推委或权力求夺职责划分不清也许出现另外一种后果是现有职责没有被完全分派到各部门，同样会造成工作推委和权力求夺部门A部门B部门C部门D部门E部门A部门B部门C部门D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%机构调整频繁，影响正塔西南并入个别部门抓权思想严中石油严格控制组织结职能重合，效果不高机构划分过细，管理成其他调查问卷显示：分别有57.1%、51.7%员工以为目前组织机构存在主要问题是机构调整频繁，影响正常职能发挥，以及个别部门抓权思想严重，造成部门权利过大、职责不清职责交叉职责空白资料起源：调查问卷13组织诊断报告第13页部分机关处室间职能交叉，影响了职能正常发挥11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常严重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管处与结算中心其他问：您以为职能交叉比较突出部门是？问：您以为机关处室间职能交叉情况？调查问卷显示：下列部门间职能交叉严重:计划财务处、造价中心与审计中心32.9%采办中心与外事处23.3%生产运行处和勘探开发处13.3%调查问卷显示：有45%员工以为机关处室间职能交叉非常严重或普遍，只有6.4%员工以为不存在职能交叉访谈发觉：“个别部门职能交叉严重”是访谈中包括组织构造问题时被较多提及字眼资料起源：调查问卷、访谈统计采办中心与外事办计划发展处与造价中心生产运行处与勘探开发处办公室与外事办计划发展处与规划中心14组织诊断报告第14页组织设计中不相容岗位必须分设，以利于不一样岗位间互相制约组织设计基本标准以为，公司中执行性机构同监督性机构应当分开设置，不能合并成一种机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门服务职能。在从属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，尤其是不能由执行部门责任人来领导监督部门或人员维护本身利益局限。执行机构出于本身利益，对不符合自己意愿和要求指令，不一定都能顾全大局、坚决执行。假如没有监督机构督促，再好计划与策略，也也许由于中间梗阻而落空自查自检局限。执行机构自己检查自己执行情况和执行成果，不容易做到客观、精确、严格。假如监督部门独立，则能够对执行情况及时做出反应，从而避免给公司带来损失揭示问题局限。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和处理矛盾，妨碍各方面管理水平提升执行与监督分设，即“立法”与“执法”分立，二者分开设置，互相制约，是进行有效控制和加强管理主要条件实行分设注意点在监督同步，加强对被监督部门服务，双方人员要定期交流，直接沟通15组织诊断报告第15页机关与直属单位间由于历史原因造成机关与直属单位之间存在职能交叉现象调查问卷显示：有将近35%调查对象以为机关与直属单位之间职责划分不合理情况普遍或非常严重，只有6%多一点员工以为不存在这种不合理现象。表白这种现象已引发大家关注总结：在公司历史上，机关与直属单位之间职责没有界限划分，机关与直属单位共同完成工作公司目前情况是机关与直属单位之间职能逐渐分离，公司机关还行使部分执行职能公司在将来应当逐渐划清机关与直属单位之间职能，这样既能充足发挥机关管理职能，又能调动直属单位积极性公司机关直属单位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常严重普遍一般不存在问：您以为机关与直属单位间职责划分不合理现象？资料起源：调查问卷、访谈统计公司历史公司现状公司将来16组织诊断报告第16页公司部门间配合情况较好，客观上减少了职责划分不清带来不良后果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%较好比较好不好很不好问：在您工作需要部门帮助时，有关部门配合情况？调查问卷显示：有89.3%员工以为当工作需要部门帮助时，有关部门能比较好或较好地配合。这表白公司部门协作比较好，也在一定程度上减少了职责划分不清带来不良后果访谈中发觉：访谈中得到了对这一问题深入解释，大多数人都以为部门间配合较好，原因是：会战时就开始在一起，并肩开发塔里木过程中形成“战斗友谊”；许多人本来都在一种部门，比较熟悉；相对封闭环境；五湖四海公司精神但同步也向我们传达了这样一种消息，更多时候是靠人关系进行协调，难免有不确定性，将来应向制度规范化方面发展资料起源：调查问卷、访谈统计17组织诊断报告第17页适度职能专业化分工，既能够提升组织管理

水平，也能够加强专业控制第一级职能第二级职能第三级职能勘探开发采购销售人事国外物资国内物资废旧物资管理采购物资质量控制协议管理收货和储存电子商务当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工需求，塔里木油田分公司作为大中型公司对职能专业化分工需求已经达到第三层级职能专业化长处：专项职能能够得到充足发挥，提升组织管理水平对部门领导和人员技能要求专一，利于专业控制职能专业化逐层分解图18组织诊断报告第18页钻井技术研究分散于不一样部门，不利于组织

对技术管理，也不利于发挥专业化优势研究院勘探事业部工程项目管理部开发事业部钻井技术分布于不一样部门：研究院测井解释中心勘探事业部井筒技术部工程项目管理部设计室、工艺室、技术室、井控科开发事业部钻井工程部访谈中得知：塔里木油田复杂地质条件世界罕见山前井打得异常艰难，钻井成本直线上升钻井研究至关主要，必需在此项技术上取得突破钻井技术研究力量分散现状，不利于公司钻井技术突破，不利于钻井成本控制资料起源：访谈统计19组织诊断报告第19页对内采购和对外采购放在不一样部门，不符合专业化管理标准物资采办中心国内采购外事办对外合作国外采购设备管理公司采购业务被人为分割，并存在于不一样部门，不利于专业化管理，违反了物资集中采购标准，减少了公司在采购中谈判能力公司采购业务被分割成国内和国外采购，而对于公司采购物资中既能在国内采购也能在国外采购，容易形成混乱，增加物资采购成本资料起源：访谈统计20组织诊断报告第20页外事办中职能不有关，并且存在“岗随人走”现象外事办公室外事办中存在三种主要职能，但三种职能不是按照职能分解原理归类，三种职能之间没有较强有关性，不利于部门领导控制访谈中发觉：装备科职能放在外事办是由于外事办中有设备管理专家，造成装备岗位设置由于人原因而放在了外事办，“岗随人走”影响公司职能专业化分工资料起源：访谈统计对外合作科引进科装备科负责公司对外合作业务，目前主要负责西气东输对外协调工作主要负责公司国外设备引进工作主要负责公司设备管理工作主要职责21组织诊断报告第21页权责配备一般符合四个基本标准直线职权职能职权参谋职权职权配备四个基本标准统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥集中统一是社会化大生产客观要求，假如多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免，重点是对参谋职权与职能职权设计确保各级部门及其主管人员职责和权力相对应，需要处理好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权配备实行强制参谋制度，确保参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员越级报告权对职权作出明确要求假如不明确要求，部门间摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。详细要求是：全面、详细；科学、确切；书面形式22组织诊断报告第22页权责不明确，造成组织运行步骤失控资料起源：调查问卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%项目立项项目招标协议审批人才聘任物资采购其他问：您以为在各部门运作中，哪个流程存在“权力分光，责任跑光”现象？调查问卷显示：有45.8％员工以为在物资采购流程中存在“权力分光、责任跑光”现象有36.3％员工以为在项目招标流程中存在“权力分光、责任跑光”现象总结：在组织运行中，物资采购和项目招标流程中，由于责权划分不明确，造成找不到最后责任人，以至于容易出现“责任跑光”现象23组织诊断报告第23页公司中“会签制”虽然影响决策效率，不过加强了监督与控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能够充足听取各部门意见是一种互相检查监督好机制是推卸责任一种良方为互相扯皮发明很多机会其他问：作为公司员工，您如何看待公司会签制？调查问卷显示：有52.1％员工以为采取会签制能够充足听取各部门意见有20.4％员工以为采取会签制是一种互相监督好机会不过我们也看到有16.1％员工以为这是推卸责任良方，同步有10.4％员工以为这为扯皮发明了机会总结：公司中有超出70％员工对会签制是认可，表白在公司内部职能职权和参谋职权比较好得到了发挥会签制缺陷就是决策效率低，责任不易分清楚。因此要通过明晰责任以及制定科学会签制度和流程来克服会签制短处资料起源：调查问卷24组织诊断报告第24页管理人员权责应深入匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要无所谓——需要——一般——不需要——无所谓管理人员包括：队、站、科室责任人及以上管理人员问：您是否在本部门人员调配、考评/晋升，年终奖金分派方面需要更大权利？调查问卷显示：有46.2％管理人员以为在本部门人员调配、考评、晋升，年终奖金分派方面需要更大权力。其中有55.71%为直属部门管理人员、52.94%为挂靠单位管理人员总结：伴随公司履行全面业绩考评，各部门、尤其是直属单位经营压力越来越大，部门领导责任也越来越重，他们迫切需要更多管理权力资料起源：调查问卷25组织诊断报告第25页建立有效信息通道是确保组织有效前提条件组织构造设计中必须考虑如何在组织中建立纵向和横向沟通渠道，方便管理者能够得到充足信息进行决策组织目标、环境、技术和规模都对组织信息处理提出不一样要求，组织构造设计必须考虑这些原因组织目标、环境、技术和规模对组织信息处理提出要求组织构造中对纵向和横向信息处理要求组织构造适应组织有效性组织目26组织诊断报告第26页公司内部沟通中，上下级沟通比较通畅，但组织横向沟通存在问题机关管理人员机关员工直属单位管理人员直属单位员工挂靠单位管理人员挂靠单位员工——部门间信息交流渠道通畅——部门间信息交流渠道不通畅请您评价一下公司内部沟通现状调查问卷发觉：61.3％员工以为公司内部上下级间沟通比较通畅。说明公司在纵向信息沟通上做得不错，应继续保持并加以强化请您评价一下公司内部沟通现状？调查问卷显示：59.6%机关员工、57.1％直属单位中管理人员、55.6%挂靠单位中员工以为部门之间信息交流不通畅表白公司在横向沟通上还要深入加强，以期深入加强部门间配合，更加好地完成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%30.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下级沟通渠道通畅直接上、下级沟通渠道不通畅部门之间信息交流渠道通畅部门之间信息交流渠道不通畅越级沟通情况很普遍越级沟通情况不普遍沟通方式以正式渠道为主沟通方式以非正式渠道为主资料起源：调查问卷27组织诊断报告第27页组织中存在着相称非正式沟通现象，应当加强员工与公司正式沟通力度机关管理人员机关员工直属单位管理人员直属单位员工挂靠单位管理人员挂靠单位员工—沟通方式以正式沟通方式为主——沟通方式以非正式方式为主问：请您评价一下公司内部沟通现状？调查问卷显示：分别有40.9%、39.5%机关员工与直属部门员工沟通方式以非正式渠道为主表白公司中员工与公司沟通中存在着相称非正式沟通非正式沟通渠道：指是正式沟通渠道以外信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道例如团体组员私下交换见解，朋友聚会，传输谣言和小道消息等都属于非正式沟通其缺陷体现在：非正式沟通难以控制，传递信息不确切，易于失真、曲解，并且，它也许造成小集团、小圈子，影响人心稳定和团体凝聚力资料起源：调查问卷28组织诊断报告第28页塔西南并入后，两种管理基础、管理体系不一样组织融合问题也是塔里木面临重大问题57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%机构调整频繁，影响h正常工作塔西南并入个别部门抓权思想严重中石油严格控制组织构造职能重合，效果不高机构划分过细，管理成本增加其他与塔西南整合，您观点是：组织构造中存在主要问题是：调查问卷显示：有高达53.8%员工以为塔西南并入是中石油硬性安排，管理基础、管理体系显著不一样，很难融合调查问卷显示：有26.3%员工以为塔西南并入以及与塔西南融合问题是目前公司组织构造中存在主要问题，排在所有问题第三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加公司本部负担担增加公司综合实力，增强抗风险能力中石油硬性安排与本部很难融合，过一段时间，能够较好融合其他资料起源：调查问卷29组织诊断报告第29页导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整提议30组织诊断报告第30页对组织流程进行深入分析，能够更清楚发觉组织中存在问题假如说组织构造是骨骼，那么组织流程就是血液，组织流程运行不畅，将影响组织正常运行组织中各项职能发挥都对应不一样流程，组织中多种症状都会在流程运行中有所体现××部门××部门公司领导执行审核审批提出需求通过对组织中流程进行分析，我们能够明确各部门之间职责和权力，也能够清楚看出各部门所做各项工作流息信31组织诊断报告第31页塔里木油田分公司发展历史和发展目标决定了公司必须对下列几条关键流程进行分析塔里木油田分公司是以勘探、开发为主石油公司，围绕勘探、开发有关主要工作就是我们分析重点流程名称勘探流程主要包括部门勘探事业部开发流程开发事业部物资采购流程公司各部门协议管理流程公司各部门招投标管理流程公司各部门计划管理流程公司各部门项目立项流程公司各部门勘探研究院油建项目部采办中心企管企管计划财务处规划中心工程项目部油气技术部计划财务处计划财务处计划财务处规划中心企管造价中心造价中心32组织诊断报告第32页勘探开发处勘探研究院勘探事业部开发事业部项目规划井位确定施工技术判定开发工程项目部项目立项勘探阶段主工作流程项目研究数据分析投资决策施工设计施工组织质量控制探明储量33组织诊断报告第33页勘探问题：勘探事业部和工程项目管理部之间界面不清资料起源：调查问卷、访谈统计访谈统计：（勘探事业部）我们花钱，工程项目管理部监督，出了事工程部来定。钻井成本中我们控制不了材料成本，这块占了近三分之一，造成我们对探井单位成本成本无法控制（工程项目管理部）同勘探事业部关系不清，我们多花个几百万少花个几百万，勘探事业部主线看不出来7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%销售事业部与开发事业部勘探事业部与工程项目管理部油气生产技术部与开发事业部研究院与开发事业部研究院与勘探事业部油建管理项目部与开发事业其他问：您以为直属单位间界面不清比较突出部门是？钻井是勘探开发关键步骤，也是成本组成中较大一块，改制后钻井管理曾归入塔指，是外部甲乙方关系，但存在我付费，你来监督花钱问题，目前钻井监督收归内部工程项目管理部，是内部甲乙方关系，但我付费，你来监督花钱问题仍然存在。34组织诊断报告第34页开发事业部油建项目部开发方案编制规划立项工程接收油气技术部组织招投标开发阶段主工作流程施工图设计勘探开发处规划中心组织工程施工采油生产水电测井服务销售事业部原油销售油气生产计划工程项目立项项目完工验收35组织诊断报告第35页勘探开发共同问题：勘探探井、产能建设没有真正监督机制项目甲方施工单位监理质量成本工期勘探和开发事业部作为甲方没有真正实行对工程项目质量、成本和工期管理由于勘探工艺复杂性，造成对工程质量、工期和成本不易监督，使监理没有起到应有作用项目管理主要从三个方面：质量、成本、工期。甲方、监理和施工单位共同对项目三方面进行监督36组织诊断报告第36页物资采办主流程（国内）顾客采办中心物资公司提出物资需求计划库评付款开具付款通知单企管审计编制物资采购计划签订协议运作程序价格审核授理协议文本办理物资入库组织招标计财处提出物资需求计划库评付款开具付款通知单编制物资采购计划签订协议运作程序寻价单审核授理协议文本办理物资入库发寻价单单个品种，一批次≥20万单个品种，一批次<20万注：国外物资采购在外事办37组织诊断报告第37页物资采购问题一：对内采购和对外采购分布于不一样部门，不符合职能专业化分工标准公司物资采购从国内、国外和正常消耗、非安装物资两个维度进行划分，使物资采购划分违反了职能专业化分工标准职能专业化作用：明确部门职责，提升管理效率集中资源，提升组织效率正常消耗物资物资采办中心外事办物资采办中心物资采办中心非安装物资计划功能执行功能国内物资采购正常消耗物资物资采办中心外事办外事办外事办非安装物资计划功能执行功能国外物资采购38组织诊断报告第38页物资采购问题二：物资采购项目中招投标工作职责划分不清物资采购中心职责：负责组织油田公司采购项目招评标、合同谈判、合同签订计划财务处职责：参与采购项目招评标、协议谈判工作企管与法规处职责：参与物资采购项目招评标工作项目组织管理部门职责：参与有关技术谈判、招标、物资验收等工作各生产二级单位职责：参与有关技术谈判、招标、物资验收等工作多家单位均参与物资采购项目标招投标工作，而没有详细说明在参与过程中应有权力和应负责任，很容易造成没有部门对招投标成果负责资料起源：塔里木油田公司规章制度汇编39组织诊断报告第39页物资采购问题三：顾客和设计部门对物资采购影响较大对公司采购物资单个品种或一种批次超出20万应进行招投标，以减少采购物资成本，确保采购物资质量在工程项目设计中，有些物资不只是要求了物资性能指标要求，还明确了厂家和品牌，使我们在采购物资中没有选择，只能选择某些厂家在物资采购过程，假如顾客和设计部门要求了物资选购厂家和品牌，将会使公司物资采办中心减少对厂家谈判能力，其成果是：公司物资成本上升，同步影响采购物资质量资料起源：访谈统计公司对物资采购管理要求访谈统计40组织诊断报告第40页协议管理流程实行单位企管审计处提出协议需求起草协议文本法律审核协议审计协议签定计财处协议条款审核协议执行是造价中心是监督执行是否有立项报告或计划价格审核协议谈判协议编号价格审核价格审核价格审核价格审计是否有市场准入证41组织诊断报告第41页协议管理问题一：协议价格审定职责划分不清实行单位企管造价中心计划财务处审计监察处价格审核价格审核价格审核价格审核价格审计协议价格审核由四个部门共同负责，审计监察处负责价格审计，其成果往往造成都不对价格负责过多部门对协议价格进行审核，还会造成工作效率减少42组织诊断报告第42页协议管理问题二：企管与法规处协议管理权责不明，定位不清企管与法规处法律审核计划审核市场准入证审核价格审核协议签订协议条款审核协议监督执行企管与法规处负责协议职能管理工作，同步负责协议签订过程管理。企管与法规处作为公司管理和法律部门不应具有协议计划审核、价格审核部门能力，却拥有这方面权力43组织诊断报告第43页项目招投标管理流程（地上）企管处乙方中标项目实行部门提出项目立项项目立项公布招标信息造价审核标底应标计财处招标审批编制标底组织评标审计监督招标参与评标参与评标审核标底审核标底成果审批中标通知44组织诊断报告第44页招投标管理问题一：招标成果审批没有发挥应有作用企管与法规处既参与评标又对成果进行审批，使得成果审批失去意义，失去了对招投标成果监督企管与法规处参与项目实行部门组织评标对评标成果进行审核自查自检局限。企管处作为成果审核机构自己检查自己执行情况和执行成果，不容易做到客观、精确、严格。也许会出于多种原因掩盖事实真相揭示问题局限。企管处既是成果审核部门又参与执行过程，不利于暴露和处理矛盾，妨碍各方面管理水平提升45组织诊断报告第45页招投标管理问题二：标底制定过程中参与部门过多，影响了标底保密工作标底制定过程中，公司内部共有四个部门懂得项目标标底，容易造成标底泄密，同步，标底泄密后，不易分清各个部门之间责任设计部门审计监察处造价中心企管与法规处项目实行单位标底提升标底保密性能够采取不一样部门分段审核措施。造价中心、项目实行单位、企管分别负责审核项目不一样组成部分标底，客观上减少了标底透明度，能够提升标底保密性标底保密能够从标底时间角度进行考虑。标底在审核完成到开标之前保密价值非常大，但在开标后保密价值为零，因此缩短审核完成到开标之间时间能够减少泄密也许性公司外部单位公司内部部门46组织诊断报告第46页计划管理流程计划财务处计划执行公司各部门制定部门年度提议计划汇总、综合平衡制定公司年度勘探、炼化、公用投资及生产经营业务发展计划公司领导审核报股份公司审批根据批复计划分解下达47组织诊断报告第47页计划制定问题一：计划制定缺乏有关信息支持计划公司内部资源：是制定计划约束条件，人员、财务、物资对计划制定影响较大公司五年滚动规划：公司五年滚动规划是制定计划基础，公司计划是滚动规划分解公司外部环境公司在制定计划时必须考虑外部环境影响，当外部环境发生变化时，计划也要随时调整公司目前在制定计划时，主要根据是五年滚动规划，缺乏是对公司内部资源、外部环境分析48组织诊断报告第48页计划制定问题二：计划编制拖后，造成计划不能较好实行制定计划编制计划预算申请款项计划实行正确流程访谈统计：在很多情况下，是先把钱要回来，再安排计划制定计划编制计划预算申请款项计划实行现实流程由于总部对于财权控制，造成公司在计划实行过程中往往是被动根据申请来款项安排计划，影响项目标实行49组织诊断报告第49页计划制定问题三：缺乏计划执行过程中监督与信息反馈在计划监督上没有明确职责要求，造成项目处于半失控状态，项目是否按照计划执行，计划统计科并不是十分清楚公司各部门在计划执行过程中，只是上报工程进度，方便拿到工程款，而没有详细项目资料上报公司各部门计划执行计划财务处项目进度计划上报审查、拨付工程款计划监督缺渎职能已有职能计划制定50组织诊断报告第50页项目立项流程规划中心公司各部门规划中心主任提出项目提议书或立项报告审批公司领导处理意见编写项目提议书可行性研究报告组织评定论证审批委托初步设计初步设计审查委托施工图设计股份公司2023万不大于大于审批51组织诊断报告第51页项目立项问题一：规划中心作为监督管理部门，行使了执行职能规划中心应当是监督管理部门，应当定位于对公司大型项目标论证以及项目管理制度制定，项目标审批以及在油田公司和股份公司中桥梁作用规划中心行使了部分执行职能，影响了执行职能公正性，同步也影响了项目实行单位责权对等监督管理职能规划中心职能执行职能审批报告组织评定上报股份公司提出处理意见审批初步设计委托施工图设计52组织诊断报告第52页项目立项问题二：公司项目立项上报多头管理，造成项目管理混乱公司各部门在上报项目提议书或立项报告时，存在着项目立项分别向计划统计科和规划中心上报情况上报不一样部门存在着隐患：项目标管理有漏洞，有也许造成有项目没有按照要求程序办理，造成规划论证缺失上报不一样部门会造成工作流程增加，工作效率减少公司各部门项目提议书或立项报告规划中心计划统计科中心主任审核审核53组织诊断报告第53页项目立项问题三：项目立项资料缺乏，项目后评定缺乏反馈，评定成果没有利用项目评估目：总结经验，提高项目管理水平汲取失败教训，改进项目管理与公司考核挂钩，建立项目责任追究制度目前项目评定目标主要集中在前两项，还没有建立起项目追究责任制目前情况是：项目评定后责任找不到责任人54组织诊断报告第54页导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整提议55组织诊断报告第55页针对牺牲了运行效率或者没有有效控制组织问题进行提议调整木桶原理：决定木桶中水多少是木桶中最短一块木板，要想提升木桶存水量，首要是加长最短木板长度组织问题调整中也要遵循木桶原理，首先处理影响组织有效性最严重问题，即影响组织效率并且减少控制力问题效率比较高但控制力弱或者效率低但控制力强问题效率比较低、控制力弱问题问题举例职责划分不清职能专业化问题问题举例管理幅度较小横向沟通不畅56组织诊断报告第56页明确部门间工作职责，使责任落实到详细部门协议价格××部门权力：协议价格决策权责任：对协议价格负最后责任××部门权力：协议价格审计权责任：对协议价格负审计责任××部门权力：协议价格提议权责任：不承当详细责任××部门权力：协议价格提议权责任：不承当详细责任责任落实到详细部门最大好处就是使部门站到所有者角度考虑问题57组织诊断报告第57页相