《安全的精细化管理》

《安全的精细化管理》（1）大力推进精细化管理努力提高经营绩效大连泰山热电有限公司“天下大事，必作与细；天下难事，必成于易”。细节决定成败，细节造就完美。两年多来，大连泰山热电有限公司在管理上精雕细刻，生产上精耕细作，技术上精益求精，效益上精打细算，不仅使一个累计亏损8000多万元，经营状况举步维艰，面临停产的企业一举摘下了“亏损”的帽子，并在集团公司系统内率先实现了循环流化床机组的扭亏，实现了历史性的跨越。大连泰山热电有限公司位于美丽的海滨城市XX市西部，一期工程2><135inw机组总投资14.7亿元，是由中电投集团公司和XX市建设投资公司共同出资兴建，历时两年于2005年底实现双投。作为新管理模式的新厂，投产以来却陷入了令人意想不到的经营困境，投产的第一个月就亏损了1205万元，2006年全年亏损高达6825万元，引起了东北公司，乃至集团公司的高度重视。06年8月至9月，集团公司连续派出两个专家组在该厂调研后，却做出了“扭亏困难重重”的结论，究其原因：第一，循环流化床机组是我国过渡时期的产物，其设计原理决定了锅炉受热面磨损严重，导致机组安全可靠性较差；第二，两台循环流化床锅炉原设计燃用高品质烟煤，但随着煤炭价格大幅上涨，该煤种标煤单价比项目建设可研时高出230元/吨左右，每年增加成本1亿4千万；第三，近年来随着XX市XX县区企业搬迂改造，原先的工业热负荷锐减，机组运行经济性大大降低；第四，机组工程建设费用较高，折旧和财务费用偏大，企业还本付息的负担非常沉重；第五，企业管理粗放,员工等靠思想严重。重重困难像一座座大山压得泰山人喘不上气来，悲观情绪在员工中蔓延，部分人甚至做好了停产的思想准备。在企业生死存亡的关头，东北分公司领导审时度势，做出了“抓主要矛盾，全力扭亏”的决定，并采取果断措施，调整充实了泰山公司的领导班子，给予了泰山公司大力支持。新班子上任后，在深入分析公司现状的基础上，积极寻找扭转被动局面的突破口和切入点。经过科学严谨论证，提出了“从管理要效益，从提升工作质量要效益，大力实施精细化管理”的工作思路，带领全体干部员工树立了坚如磐石的扭亏信念，开始了艰难的扭亏之旅。.从设备治理入手，确保机组稳定经济运行，从生产管理要效益发电企业的特殊性决定了设备的安全稳定和经济运行就是最大的经济效益。为此，从2006年下半年开始，本着从生2产管理要效益的理念，以治理两台循环流化床锅炉运行不稳定为重点，泰山公司全面开展了发电设备的综合治理。针对循环流化床锅炉机组先天存在的受热面磨损严重的缺陷，成立了锅炉防磨防爆攻关技术小组，利用一切停机检修机会见缝插针进行试验、改造。技术改造是艰辛的，无数个深夜，攻关小组的人不知疲倦的忙碌在现场，用他们辛勤的汗水换来了一次比一次优良的数据，大量瓶颈问题被一一解决。从加强运行调整等方面入手,制定了《防止锅炉“四管”漏泄管理细则》，责任明晰，奖罚分明，使机组运行情况与每位员工的收入挂钩，运行员工的能动性和操作水平得到了迅速提升，07年泰山公司共拿出90多万元作为对运行员工的奖励，精心调整，抢发电量成为每个人的自觉行动。与检修公司签订了详尽、完备的检修合同，合同细则共七章一百五十多条。就是这被检修公司认为十分“苛刻”的合同，使检修质量、工期均得到了保证。06年，消除各类设备缺陷7000多项，07年消除3000多项，从而基本解决了锅炉先天不足和由于更换煤种而带来的各种问题。为加强安全管理，与运行公司、检修公司共同成立安全管理督察队，由公司领导带队每月联合检查一次，对发现的不安全问题及时处理，安全管理水平显著提高。截至2008年5月16日，1号机组和2号机组自检修后已分别连续安全稳定运行194天和210天，创造了检修后的全优水平，为提高企业经营3绩效奠定了基础。2007年3月4日，XX市遭受了百年不遇的暴风雪，全厂上下沉着应对，及时启动应急预案，精心调整设备运行参数，在大连区域电网与省网解列，孤网运行3小时15分钟、生产用水断水近8个小时的情况下，泰山热电公司保证了设备的安全稳定运行和供热，受到了国家电网公司、集团公司、省电力公司和东北分公司的充分认可和好评，机组的稳定性经受住了考验。.优化燃煤结构，全面燃用霍煤，从燃料管理要效益燃料是最大的发电成本，燃料成本占整个发电成本的65%-70%,抓好燃料经营就抓住了经营的另一个关键。为降低标煤单价，减轻公司的经营压力，2006年4月份以后，泰山公司开始试烧不同品质、不同种类的煤质，其中包括掺烧霍林河的褐煤，标煤单价开始有所下降。进入四季度，在确保机组稳定运行的前提下，他们加大了霍煤的掺烧力度，掺烧比例由原来的33%提高到10月份两台机组几乎100%燃用霍煤，标煤单价大幅下降。初步估算，燃用褐煤与燃用原设计煤质相比每年可降低燃料成本在4000万元以上，而且随着煤炭市场的变化，这种降低成本的效应将更加明显,该项成果也被东北分公司授予2006年“金点子”工程称号。燃用蒙东褐煤虽然也存在加大炉膛磨损的不利因素，但经4过反复权衡，认为利远远大于弊，其综合效益有五个方面。一是蒙东褐煤储量大、煤源稳定，电煤供应有可靠的保证；二是煤价较低、与燃用其它煤质相比，有相当可观的经济效益；三是煤质的特点保证了冬天不冻煤、夏天不堵煤，大大减少了燃料管理的难度；四是蒙东煤矿属集团公司控股的大型国有煤矿，可以避免燃料管理过程中的诸多弊端，大大减少燃料管理的压力；五是煤质的灰分较小且燃烧后成灰质量很高，减轻了粉煤灰综合利用厂的压力。鉴于上述原因，在2006年取得良好实践的前提下，2007年泰山公司坚定不移地加大燃煤结构的调整力度，集中精力解决了燃用褐煤后锅炉磨损严重的问题，粉尘治理取得新成效,基本解决了更换煤种后所带来的主要问题，同时也为公司二期工程的发展指明了方向。2007年共计燃用原煤128万吨，其中褐煤为120万吨，发电标煤单价同比降低33.38元/吨，入厂、入炉煤热值差为一2千卡/千克，同比降低燃料成本2000多万元，燃用霍煤经济效益十分显著。.极力争取政策，增收节支，从经营管理要效益泰山公司不仅在开源上想尽办法，而且在节流上取得了突破。他们树立“节约一分钱永远比挣一分钱容易、凡是有收有支的地方都有经营“的理念，围绕“收、支”两条线，全方位开展精细化管理，加强执行力建设，取得了较为显著的经营效果。一是精心策划，倾力争取脱硫电价的批复。为了最大限度的增收，他们紧密跟踪政策信息，下力气深透研究政策条文，寻找一切机会，争取政策支持。政策的支持带有很强的实效性，若不及时争取，很可能就会遗失机遇。2006年他们把争取脱硫电价政策作为公司经营工作的首要任务，秉承“没有做不成的事，没用容易办成的事，事在人为”的理念去开展工作。经过长达两个月的奔波，终于在2006年11月16日通过了XX省环保局的验收,进而获得了省物价局的批复，仅此一项即可为公司每年增加近2000万左右的收入，为公司实现扭亏增盈和可持续发展创造了至关重要的先决条件。二是强化主营业务增效。按照“度电必争”的思想，他们积极开展市场营销。积极与电网公司相关部门沟通，广开思路扩大售电量，要求生产值班人员全天候与电网调度保持沟通。同时,为提高机组各类检修工作的效率、对检修公司承诺“工期提前一小时，奖励5000元”，从而大大缩短了检修工期。通过锲而不舍的努力，两台机组年发电量达到170299万千瓦时，设备利用小时达到6307小时，创造了同类型机组的较好水平。完成全年的利润指标起到了关键的作用。三是节能降耗、挖潜增收成效显著。节能降耗既是国家节能减排政策的要求，又是公司增收节支、增强市场竞争能力的迫切需要。在积极为企业增收的同时，公司坚持深入挖潜，把6节能降耗作为重点工作来抓。2007年公司生产系统有组织、有计划地开展了一系列节能降耗工作。对现场跑、冒、滴、漏情况进行了集中的排查和统计，编制了整改策划书，实施节能技术改造，减少了大量跑、冒、滴、漏现象；利用1号机组大修和2号机组小修机会，对1号汽轮机本体、两台机组汽水系统内漏阀门和主辅设备保温不合格处进行了彻底处理，大幅度降低了机组煤耗，1号机组大修后降低供电煤耗29.9克/千瓦时；加强运行小指标管理，精心调整，优化运行方式，确保各项小指标“压红线运行”。通过采取以上措施，2007年供电煤耗同比降低24克/千瓦时，降低燃料费用1670万元；全年发电及供热用油361吨，同比降低441吨，降低油料费用240万元。四是强化理财意识，财务费用降幅显著。通过加大与银行的沟通力度，在银行利息不断上调的情况下争取不加息，节省财务费用345万元；在保证资金正常使用的前提下，通过加大开具承兑汇票的力度，降低财务费用197.2万元；通过争取最大限度相关税费的减免，在政策允许的范围内，争取供暖增值税免税及附加461.3万元、土地使用税减免额为25.2万元、房产税办理减免正在审批中（减免额30万元）、河道维护费全年减免30万元，其它免税57万元。以上各项共计减免税费1155万元，为公司实现年内扭亏创造了极为有利的条件。五是完善了基础管理，各项成本可控、在控。2007年公司加大了财务管理力度，积极推行全面预算，围绕全年的生产经营指标，层层分解各种费用支出，落实责任和归口管理。以完善基础管理为载体，以推行精细化管理、加强执行力建设为手段，严格执行预算管理，保证了各项成本支出基本在可控和在控范围内。首先是通过每月的资金平衡会，本着量入为出的原则，做到有计划合理安排使用资金，促进了公司生产、经营和发展的协调有序进行；其次，进一步规范了物资管理工作，强调了物资计划的严肃性，降低了物资库存资金，通过比质、比价有效地控制了成本。第三，加强了工程及合同管理，实行每个工程项目有立项、有预算、有审批、有合同控制，严格执行招、投标管理的各项规定,有效地避免了工程项目