国美电器收购山西大同未取得商誉,没有收购

国美电器收购山西大同未取得商誉,没有收购

在所有的中国企业中，本土的中华民族是罕见的一块拥有和传承了它的财富。几十年来,国美的创业者利用自己的智慧和忍耐力,通过白创的模式,成为同行瞩目的明星。如今,国美又一次抓住了发展的机遇,通过一次次的出手惊人的并购,做到了电器零售行业中国第一、世界第二的位置。在北京鹏润大厦的国美总部,一个与采访对象身份不甚相称的面积狭小、布局朴素的办公室里,我们采访了国美总裁陈晓先生及副总裁何阳青先生。《资本论》如是描述资本的发展形成工程:“资本发展经历了两个阶段:自由竞争到了一定程度,生产和资本逐步走向集中,一些规模大,势均力敌的企业为了避免在竞争中两败俱伤,暂时妥协,走向联合,于是资本兼并出现。”这也是陈晓总裁在访谈中就并购这一议题反复提到的一个理论依据。在美企上的身份,以并购重组为主19.9元/股,这几乎是三联商社上市以来的最高股价,2008年2月14日,国美电器以大大超出市场预期的价格,击退了其他竞争者,也击溃了三联集团的股权保卫防线,一举取得控股权。面对本刊记者质疑国美电器为什么没有参加三联商社股权拍卖会时,国美电器总裁陈晓的回答颇具戏剧性:“因为知道消息(拍卖股份)晚了,错过了时间,非常遗憾。但我们对此表示强烈关注。”何阳青补充说,“三联的发展,要由三联自己决定。国美仅仅是控股方,实际的经营还是三联自己操作。我们不会把国美的标志打到三联去。但是未来如何走向,目前还不能透露。”据悉,拍卖会上竞得三联2700万股权的山东龙脊岛建设有限公司正是此次竞购的第三方。事实上,通过第三方收购,国美电器已经驾轻就熟。其实自2006年11月,国美以52.68亿港元(换股+现金方式)收购永乐之后,国美的资本战车就一直在高速运转。2007年,国美电器同样是通过一个名不见经传的小公司“北京战圣投资有限公司”,以36亿元成功的从竞争对手苏宁电器(002024.SZ)手中“夺下”国内另一家电连锁巨头——大中电器。之后,国美又以逾1亿元的价格收购山西大同北方电器。这次成为三联的控股股东之后,国美在除南京、安徽、徐州以外的国内市场均获得了区域领先的地位。陈晓本人则可能是国内连锁业最早进行提出大规模收购的人。2002年,在时任上海永乐董事长陈晓的倡导下,永乐联合北京大中、青岛亚泰、河南通力、成都百货等16家中小型区域家电连锁企业,合资成立了“中永通泰家电集中采购公司”。联盟意图当时被解释为:区域销售商联手采购,变小订单为大合同,可以分享优惠,其本质是为了对抗正在向全国市场扩张的国美与苏宁,成为家电连锁企业的第三极。但现在看来,陈晓当年的志向并不止于此,他更希望与其他联盟企业实现真正的资本整合,并先后兼并了广州东泽、控股河南通利、合资福建商业集团及成都百货,掀起国内家电连锁业整合的第一波浪潮。基于整合是连锁行业未来趋势的判断,陈晓与黄光裕一拍即合,永乐最终被国美收购,陈晓的理想在国美这个更大的平台上得到了更大的发挥。兼并永乐,托管大中,国美同时获得了原本永乐旗下的十几家区域家电连锁品牌,以及大中在北京市场的优势地位,国美的兼并重组也由此进入了快车道。而合并永乐,收购黑天鹅、易好家、黑太阳,托管大中,控股三联,一系列的重磅出击,国美的并购版图逐渐清晰。2008年对国美来讲又将是一个新的并购年,业界普遍这样认为。陈晓也说,目前如果有哪家企业自己提出要寻找买家,我们就会准备去兼并它。“如果把国美成立20年来的发展比作是一部交响乐的话,那今年的发展就是其中最重要的篇章之一”,陈晓说。美是整合还是收购记者粗略估算了一下,过去四个月的几起收购,国美已经投入了四十几个亿,国美的钱从哪儿来?“国美不做有风险的事,”何阳青强调,国美的资金投入一直在可控的范围内。公开资料显示,去年5月13日,国美电器在香港通过配售和发行人民币7年期债券,集资65.5亿港元。65.5亿港元主要有三大投向:其中35%用于收购门店及翻新现有零售网络；20%用于建立7个物流中心,5%用于提升ERP系统；而40%的资金,国美用以逐步提高“厂家综合贡献率”,从而改变国美零售模式。据何阳青介绍,“两年前,国美就确立了通过整合、收购扩大规模的核心发展战略。”这个发展战略的确立是基于一份国美委托第三方对全球排名前100家的连锁巨头的详细调查。调查结果显示,销售额与店铺面积成正比,增大单体面积和多开店铺都是提高销售额的有效方法,销售额排名全球前三的沃尔玛、麦德龙及克罗格在全球的店铺数量也是领先的。而且,这些世界零售百强企业在发展初期几乎全部是以自己开新店为主,而兼并、收购与重组等外部交易型战略,则是其中后期发展的重要方式。陈晓说,美国和日本的企业经过百年竞争之后,到了这个时点也是走向整合。百思买在美国收购了两家非常大的企业,沃尔玛在美国也是有收购的历史。企业竞争除了竞争开门店,第二种方式就是收购兼并。收购兼并的整合方式,能够充分利用社会资源,减少恶性竞争,使浪费达到最小。这已经不是比开门店数,或其他方面的竞争,而是把精力放在如何满足消费者需求的时候。大家都意识到我们到了应该整合的时候,所以才有永乐和国美的整合,以及国美对大中的托管。陈晓说,他们整体的收购兼并控股,主要目的还是希望通过整合,使并购进来的企业更好地发展。他举例说,永乐、哈尔宾黑天鹅、红太阳、大中在整合后效益都得到了提升。比如黑天鹅就是一个区域连锁店,和国美联合后,就具备了整体上大规模优势,借助了国美的采购和销售规模,在国美年销售额1000多亿的平台上,可以享受国美在很多厂家的首销权,筹到更多的资源,销售额翻了一番。但对这次控股三联的意图,两位公司高管并没有给出回应。目前国美占中国家电连锁企业的市场份额也就是15%左右,而美国和日本的家电连锁企业的市场份额有的则能达到80%以上,“所以我们还是很大的发展空间,兼并在继续。”陈晓说。多品牌自竞争“通过并购、整合,国美其实也在承担对行业、对社会的责任,减少对社会资源的浪费。”陈晓说,“这不仅是我们作为行业领导者对行业的责任,也是我们对中国家电零售行业实现国际化道路,和国际同行进行竞争的一个方式。”但收购这么多企业,国美是否消化得了?毕竟企业重组中涉及的文化融合是一个世界性的难题。对此,陈晓显得十分乐观,相比百思买对五星的整合,国内家电连锁业之间的整合相对要容易得多。“当初国美作为领头人往前走的时候,其他几家企业一直在追随模仿我们的模式,包括员工培训、店面布局、工资待遇等等。中国家电连锁企业发展到今天这个时点,同质化现象非常严重,各企业的经营理念、产品销售模式及经营方式基本上都差不多。一些中小企业甚至在照搬国美、苏宁的经验,本是同根生,整合的难度应该不大。”在陈晓的铁腕领导下,国美整合永乐的工作完成也“比原计划提前了3-6个月”。陈晓称,网络、人员整合及供应商资源对接和后台整合与工作对接也相继顺利完成。现在,按计划还在进行的只剩下管理工具的对接,“最晚在今年6月底,我们会统一所有系统。”因为整合推进顺利,合并效益显现也会大幅提前。陈晓原以为合并产生效益要在下半年,但是效益已经在今年一月体现了。“年初的时候,我还有很大压力,但是现在已经很有信心。我们的利润率将是达到3位数的增长。”整合进度大大提前所带来的惊人利润增长,让陈晓对自己的目标充满信心。关于如何管理集团下这些不同的连锁店品牌,陈晓介绍了他们的“多品牌自竞争模式”。“我们会对‘国美’、‘永乐’、‘鹏润’、‘大中’等几个品牌做出合理的区分,使得三者在服务方式、层次和品牌个性内涵的体现上有差异。”他表示,以后会保持低价策略,但是这个低价肯定不是以破坏行业的生态环境为代价。“学习精神一定要有,创新精神一定要有,在每个阶段,用最好的方法、最好的模式去操作。在这个阶段,我们这个模式还是最好的。”陈晓表示,按照新集团的5年规划,国美将最终形成2500亿的年销售规模,这相当于百思买2006年在全球的销售规模。国际战争是真正目前,国美的竞争对手,国内有苏宁,即外界传闻的“美苏争霸”；国际有百思买,排名世界第一的家电零售企业。“我们与竞争对手一直是互相学习的”,关于竞争的话题,陈晓表现很谦和。据陈晓透露,实际早在2006年初,国美、苏宁、永乐、大中,以及当时还未卖给百思买的五星,曾坐在一起讨论未来。“当时大家就说过,如果能够‘五合一’,中国会出现一个超规模的企业。而这种‘天下一统’也将会使行业增添更多理性与和谐,资源的利用更加充分,行业利润得以改善,投资回报也会更好。”但遗憾的是,“对于这五家要如何在超规模企业中分配利益权重,每个人的观点都不同,大家始终无法达成共识,所以最后只得不了了之。”或许也正是如此,在国美、永乐合并初期,陈晓还曾与黄光裕一唱一合地表达过对“并购苏宁”的热望,并由此引发了苏宁的强烈回击,点爆一场口水战。“在国美内部有句玩笑话——解放南京,就是解放全中国。不可否认,苏宁的大本营南京是国美绝对的劣势市场。”陈晓坦言:“今年我们根本不奢望将其转化为优势地区,而只希望能把差距拉近,最好达到持平水准。也正是因此,接下来我们会对南京进行全方位的策略与资源倾斜。”关于国际同行的竞争,陈晓认为,国美等中国家电零售企业与外资连锁的差距表现在规模上还不如外资连锁大,企业发展理念上还不如他们成熟。“百思买短期内是我们学习的样板,是不可忽视的核心竞争对手,但短期内形成威胁是不可能的。”他说,中国家电零售企业的优势在于更有创业激情,学习速度要远远快于他们。另外从大环境上来说,我国经济近些年来快速发展,市场环境也越来越好,人民的消费能力越来越强,这些也都是我们将来成功和超越他们的重要因素。现在国美门店数有1200家,苏宁有600多家,百思买即使用20年也拔不完,而20年中国内电器连锁业本身也在不断发展。“从全球来说,我们可以和百思买竞争,但是在中国范围内,我们不是一个等量级的。”何阳青补充说,百思买要进入中国,如果只是把他们美国的模式照搬到中国来,只会必死无疑,他们必须学习中国的生存之道,适应中国的生存环境。虽然管理规模和发展理念上外资零售连锁更为成熟,但是国美对市场的占有率以及消费者的忠诚度,致使门店保持很高的销售额,资金周转快,所以在利润上也有很大优势。何阳青告诉记者,他们的竞争策略就是要采取各种措施阻击这些外资连锁企业在国内的扩张,比如成功阻止了百思买收购鹏润店的计划。陈晓说,国美已经是行业内无可争议的老大,“毕竟我们成功了,成功的就是最好的,适合的就一定是最好的。”对于国美来说,最大的竞争对手就是自己,能打败国美的也只有国美自己。国际化，要看未来国美对国际化的理解,作为品牌管理的副总裁何阳青说,我们认为国际化不一定要走到国外去开店,才叫国际化。一个企业是否具备了国际化的管理能力和经营水平,才是判别其国际化的标准。国美已有打造国际化的管理能力和经营水平,就已经是国际化。陈晓则认为,国美的规模在全球来说已经是非常大了,目前企业也极力在探索这种国际化和走出去的渠道。他说,四年前国美已经在香港、澳门开设了这种海外网点,两地一共开设了15家门店。店面基本上以租赁为主。经营情况迄今为止,已经占据了香港家电零售业50%的市场份额。“香港和澳门的店面销售额大小是一方面,但是这两地的市场,更接近于国外的市场,所以我们实际上更多的是在做一种准备。”国美也在研究如何才能和国际化水平看齐。但是陈晓也表示,国际化水平并不是说一定要用卫星来管理。作为管理体系,一定是适合现在的,准备未来的。在开始开加盟店时候,我们已经眼睛看到将来。“为股东,为消费者创造更好的生活,在2015年成为世界家电行业备受尊敬的企业。”他说。国美在国外的知名度很高,陈晓告诉记者,这个知名度有两个原因,一方面是因为国美在香港上市,在国外的投资者很多;另一方面国美模式引起全球投资者的关注。在中国有一个产业发展如此好,如此优秀,引起很多的关注。关注的不仅仅是投资者,比如日本的一些零售企业,说起中国,肯定会提到国美。他们会通过国美的一些路演(上市公司,基金)、新闻报道来了解这个企业。何阳青转述国美董事长黄光裕说,“国美的国际化,一年不算早,十年也不算晚,机会给有准备的人。”美投资和收购品牌2003年12月,永乐家电兼并广州东泽。2005年4月,永乐