如何建立高效的培训体系

泛亚企管：赵浩然2005年3月28日宁波企业如何建立高效的培训体系1本次研讨会的总体目标根据企业的现状问题和开展战略需要，设计针对性的培训解决方案，促进企业的持续开展。2企业标准的培训体系结构

培训的组织管理体系培训需求管理体系培训师队伍开发和管理体系培训课程管理体系培训考评和评估管理体系培训理念体系3企业面对培训的问题与困惑单位现在效益好得很，不需要培训因为没人抱怨，所以我们一定做得不错现在生产任务忙得很，没有时间搞培训培训是浪费金钱如果我培训员工他们就会去其他公司培训没多大用，只是白白浪费钱高层管理人员不需要培训基层员工不需要培训新员工会自然地熟悉工作培训就是讲课培训如“救火〞对培训的期望过高培训效果难以评估员工都流失了，还培训培训是人力资源部的事企业培训，只是员工收益…….4培训是什么？知识、技能、态度5培训的目的培训就是通过改变受训人员的知识、技能、态度，乃至行为。从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。最终以战略实现为目的！6培训目的与作用一、长期目的：满足企业战略开展的需要二、短期目的：满足企业年度方案的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯开展的需要7维企成发

持业长展提效培人

高率育才健人提生品

全格高活质增加知识提高技能态度改变员工面企业面企业培训的目的8为什么要培训企业培训提高企业竞争力降低本钱，提高绩效有利于员工的知识更新与技能提升为企业挖掘自身资源稳定员工队伍，使企业开展与个人开展相结合企业持续开展9为什么要培训--从企业的角度分析理由一、因为你的竞争对手在做培训〔培训是福利〕吸引和留住人才理由二、培训是投资〔1美元=30美元〕理由三、培训是解决问题的有效措施〔学以致用〕

理由四、企业开展战略的需要投入过程回报用在培训的资金和资源提高员工素质，提升公司形象，减少内部管理成本，提高管理效率、、、、、、公司效益提升10为什么要培训--从员工的角度分析理由一、不培训就会被淘汰博士5年不学习，就会啥也不是理由二、未来求职的竞争，是学习能力的竞争未来唯一持久的优势是有能力比您的竞争对手学习得更快11培训四法

宝工具原那么市场原那么目标原那么效率原那么12企业生命周期创业阶段整合阶段标准阶段精细阶段重点目标生存成长稳定完善标准程度不标准初步标准标准化标准化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象正规考核和奖励制度系统考核和团队加制度奖励13企业培训管理开展的四个阶段了解学习引入课程资源建设精细开展14第一阶段：了解学习阶段企业管理-创业期或整和初期-管理不标准-以生存为重点培训特点

-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估了解学习期15第二阶段：引入课程阶段企业管理-整和期或标准初期-初步开始标准管理-规模快速扩张培训特点

-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低了解学习期16第三阶段：资源建设阶段企业管理-整和后期或标准期-管理根本实现标准化-持续稳定成长为重点培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-方案性强存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合了解学习期17第四阶段：精细开展阶段企业管理-标准后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力培训特点

-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高了解学习期18建议：了解学习阶段体系建设：明确培训负责人、加强培训方案性培训重点：市场、销售、专业知识开展方向：管理人员根底管理能力培养组织变革思想的引入培训管理干部专业能力培养19建议：引入课程阶段体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：管理、全员〔入司、上岗〕开展方向：培训协调员队伍建立推进管理变革培训的应用和评估20建议：资源建设阶段体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师开展方向：开展与战略配合的工程，开展渠道和客户培训，建立以工程管理为核心的培训管理方式21建议：精细开展阶段体系建设：综合、全面、专业、均衡开展培训重点：为业务开展、技能开展提供支持开展方向：网络教育、课程创新、供给商培训

22培训组织体系建设与培训责任划分23培训相关人员总经理主管副总人事总监培训经理讲师各级管理者各部门培训负责人或协调员员工24

培训机构及人员组成一、培训管理委员会总经理、主管副总、人事总监等二、培训部培训经理、工程经理、讲师、助理或秘书三、培训协调委员会培训经理、各部门培训负责人或协调员25劳工关系经理组织规划和薪资经理人事效劳经理培训运作系统—培训组织人力资源总裁培训经理培训管理人员技术培训人员管理培训人员培训行政人员薪资管理人员人事管理人员人事协调员组织和规划员工薪资开展与控制聘用主管聘用与甄募应聘者面试员工与应聘者测验根本面试校园招聘招聘兼职人员兼职人员评估人事效劳管理人员人事效劳主管人事效劳辅导员工福利宣传劳工关系辅导合同宣传合同管理讲解合同谈判工资调查兼职工作说明书及评估员工抱怨人事助理招聘经理培训负责人的工作职责岗位使命根据公司开展战略和人力资源开展规划，通过员工培训，提升员工综合素质，到达人岗的高度匹配。负责做好培训生技术操作标准工作。HR管理体系协助经理建立公司员工培训方面的人力资源管理制度与流程。协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管理。协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的平台。培训管理负责公司员工培训的调研和分析。负责委外培训员工的管理和合同签订工作。协助经理建立公司培训体系。负责公司整体的培训需求的分析与培训规划的编制。员工能力素质模型的完善和优化。负责公司员工培训工作的组织与实施。负责培训方案的设计与培训过程管理。负责内部培训师队伍的建设与外部培训师的评选。负责培训目标的达成与培训绩效评估。负责员工培训档案的建立和完善。负责培训信息资料的收集、筛选及保存。负责培训档案的建立和保管。对员工培训各个环节分析改进。负责新操作工的技能培训，每天7小时岗位技能根底课，1个小时技术理论课程。考核合格前方可上岗。负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场标准化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会培训生清洁车位、加油、换针等根底操作标准。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培训车间员工遵守各项规章制度，做好平安文明工作。完成领导交办的其他临时性工作。27

培训责任划分培训管理委员会：制定或批准人力资源开发战略制定或批准培训政策审定、批准培训方案和培训预算制定或批准重点工程28

培训责任划分培训部：拟订培训战略，执行培训战略拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理日常培训营运管理根底行政工作29

培训责任划分培训协调委员会：培训需求调查培训方案制定培训实施推动培训的报名、评估、考核、归档等30

培训责任划分各级管理者：

员工技能管理培训需求调查实施在岗培训培训评估与培训应用推动31

培训责任划分员工：

提供个人培训需求按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好工作习惯做辅导员，实施在岗培训32

培训责任划分讲师：

课程调研与课程开发进行培训培训辅导与跟踪学习研究33

培训责任划分培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。34培训管理文件系统培训工作管理制度讲师管理方法学员管理制度培训需求与评估制度培训考核管理方法培训费用预算管理方法外派培训管理方法个人进修管理规定······35

培训在企业管理中的位置一、企业文化中的位置二、核心价值观三、培训政策四、决策者的实际重视程度与推动程度五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度36

培训政策一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的根底培训程四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者〔或员工〕都必须成为培训师37培训战略工程一、企业家培养二、组织变革三、核心能力培养四、中高层管理干部培养五、企业文化推动六、其他战略工程38分析与研讨

根据上述内容，请草拟本公司的培训战略与培训工程※小组分析与研讨39培训战略与培训政策40企业培训现状分析高层与中层相矛盾方案与执行相矛盾投入与效果相矛盾对培训的认识培训的体系培训的方案培训中主要问题通过培训可解决的问题培训课程培训方式41企业培训现状分析—管理层对培训的认识培训是企业开展的需要人才是培训出来的培训是稳定人才的手段培训没有必要培训是给别人作嫁衣招来的人就应当符合要求，不必再培训72%的高层认为28%的高层认为92%的中层认为公司并不重视培训如果不培训，能力就会下降培训是公司应当提供的42企业培训现状分析---培训体系43企业培训现状分析—培训方案61%的企业有自己的培训方案，但是超过90%的培训方案均没有落实91%的企业培训方案是临时制定的44企业培训现状分析---培训中的主要问题培训效果无法评估〔77%〕经费问题〔50%〕培训效果不好〔36%〕培训流于形式〔27%〕培训目的不明确〔77%〕45民营企业中高层管理人员的培训课程：管理技能61%销售技巧43%团队建设12%谈判7%MBA7%其他14%46民营企业培训方式主要为：高层讲课24%发放书籍自学16%外出进修15%请培训公司8%请专家或知名人士讲课4%47培训课程系统—培训需求分析培训需求的信号培训需求评估培训需求分析的信息来源需求分析的步骤培训需求的调查技术明确培训内容制定培训目标48培训需求分析—培训需求信号培训需求信号信号的表现对培训的影响正面信号（主动产生的培训需求）公司销售额的激增和业务区域的扩大内部升迁请外部的专业机构进行诊断后提出培训改善建议通常表现为培训活动的计划性和前瞻性需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。负面信号（被动产生的培训需求）工作质量低来自公司内、外部的抱怨增多过高的员工流失率工作中经常出现失误无法按时按质完成公司分配的任务公司无法承担超出自己能力的项目培训需求较为明显，但需要分析培训是否解决问题的最佳手段或培训能否真正从本质上解决问题49人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析—培训需求评估分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营方案来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源方案评价组织环境具体方法举例50培训需求分析—需求分析的信息来源直接信息：工作角色工作过程工作难题任务表任务困难点任务重要性其他信息来源突发事件报告公司方案、政策、方案失误频率规章制度抱怨和意见旷职状况质量控制报告市场调研报告表现评估观察情况测试工作分析51培训需求分析—培训需求分析的步骤

熟悉公司组织结构熟悉公司财务状况熟悉公司的组成和员工设计适宜的调查方法来帮助确认培训需求确认是培训需求还是关列问题决定培训好是维持不变为弥补差距设计培训开展、进行培训评估培训结果比照培训后确认的问题有原有确认问题如有必要调整和修正培训课程52培训需求分析---调查技术培训需求调查的根本原那么确保一定的样本量讲师本人应该参与需求调研保密和客观53常用的训练需求调查方法职务分析问卷调查测验评鉴人事考核资料、数据等分析面谈〔访谈〕、观察员工自我申告54常用的培训需求调研方法收集方法被培训者参与程度管理者参与程度所需时间所需成本可数量衡量的程度能力素质模型中高高高高问卷法高高中中高访谈法高低高高中档案资料法低中低低中集体讨论法高中中中中测验法高低高高高关键事件法高低中低高自我分析法高低中低中55培训需求问卷

范例解析56企业的自我分析---方案职能绩效自查表项目543211政策和目标：公司是否明确地公布并说明了全面的目标和政策？是否定期检查、调整各项政策？2基本控制措施：是否经常而及时地公布组织图、职位图、工作手册及其他基本控制手段？3计划和方案：公司是否拥有各种必要的资料，用以编制1年、3年、5年的主要财物、营销、生产和其他计划及方案？4预算：是否每季检查和编制年度业务预算？是否定期起初同预算一致的各种报告，并在必要时采取修正措施？5现金需求：是否编制了现金需求计划，以便使组织能及时得到资金，满足可以预见的将来的现金需求？6市场：是否有恰当的市场营销分析，以便描述在未来几年中产品和服务的潜在销售量？7成长和发展：是否编制年个及时更新了有关成就和发展的恰当的计划和报告？8产品改进：有关产品改进的恰当的研究和计划方案的百年制工作进展得怎样？这些研究计划和方案的有效程度如何？能否及时更新？能否同长期目标相配合？9人员需求：旨在满足未来2年、3年、5年的管理人员需求的计划和方案是否编制恰当？10总结报告：给董事会的定期总结报告是否恰当地汇报了本公司同董事会批准的目标、方案、日程相符合的业务成果？57组织职能绩效自查表项目543211职责：是否每一部门都是围绕着一项大公司目标的实现而组织起来的？2权力：是否存在着一条从公司的最高层到基层的明确的权力路线？是否每个人都明确了解自己归谁领导，自己负什么责任，应当达到什么目标？3晋升：整个公司以及每一个部门的所有职位是否形成一个晋升的自然接替并按困难程度的增加顺序排列，以促进员工为了提升填补空缺职位而努力？4关系：是否所有的职能责任、相互关系和权力都已阐明？命令路线、咨询关系和信息传递渠道是否明确？5效率：组织是否创造出一种气氛，鼓励管理人员最大限度地提高绩效和效率并承担责任？6任务和责任：组织中每一个单位的目标以及每一个职位的任务和责任是否以书面形式予以规定？7合格条件的要求：是否为每一职位规定了合适的要求，如专业知识、技能和个人条件等？8工资报酬：是否按职位说明、等级及每一职位恰当的工资幅度规定工资报酬标准？9人力利用：每一主管人员和监督人员是否对他领导下所以人员的选择、工资报酬、培训生产率和士气等负最终的责任？是否最大限度利用了他们的最大能力、技能和兴趣爱好？10绩效评价：是否有效地贯彻执行了定期对各级管理人员的成绩效进行系统评价的方案？高级管理层对这种评价结果的恰当分析是否提出了要求，并加以利用？58指挥职能成绩效自查表项目543211环境：管理人员是否创造出了鼓励员工自愿维持高生产率的条件和环境？2士气：管理人呀是否认识到煤一个正常热敷内的普遍愿望是想“有所成就”？是否按此按排工作、付给报酬并为员工的晋升提供机会？3会议领导艺术：是否所有的管理人员都掌握召开解决问题的会议和小组会的技巧？4参与：高级管理层是否鼓励尽可能多的管理人员参与制定各自部门的全面管理、政策和工作日程？5培训：是否按照重要人员的个人需要，为全体重要人员制定并实施了良好的管理培训计划，以便提高他们的绩效？6人力利用：高级管理人员和监督人员是否在切实可行的前提下承认并利用下属的最高能力和兴趣爱好？7理解：管理人员是否可以肯定，组织中的每一个人都明确地理解他本人、他的团队以及整个组织的目标？8激励：管理人员是否及时估计到整个组织中提高成绩效的必要性并采取必须的改进措施？9晋升：高级管理人员和监督人员是否可以肯定，下属的所有晋升是以功绩、成就和预订的标准为依据的？10工作满足感：员工是否在工作中得到满足？他们在工作中的成就是哦否得到恰当的承认？59协调职能绩效自查表项目543211咨询式管理：是否所有的重要的高级管理人员都有效地贯彻执行了咨询式管理和维持良好人际关系的原则？2观点：管理人员在目标、政治、计划、程序和日程等方面的观点是否协调一致？领导班子是否“以同样的材料为依据在同一时间和谐地唱一个调子”？3信息传递：向上、向下以及所有各级组织之间的信息传递情况是否令人满意？4灵活性：领导班子是否能否使自己迅速地适应于新的情况、新的趋势和新的管理问题？5解释：高级管理人员是否帮助监督人员和一般职工解释新的变革和新的事件对他们的影响？6认识差距：管理层是否充分认识到，把组织的目的和目标通知给员工，与使员工有机会参与制定目的和目标有着巨大的差距？7自我纪律：高级管理层是否这样设计和协调各种噶措施，使得部下能及时发现问题并予以纠正，以免发展到必须由高级管理层来纠正的地步？8平衡：各个部门的首脑是否在他们各自的专业领域同整个组织之间维持良好的平衡？9报告：各种高级管理人员和监督人员所做的全部管理报告是否很好地予以协调？10所有的职能活动和部门之间的作业是否由高级管理层很好地予以协调，以便使整个企业获得很好的成果？60控制职能绩效自查表项目543211手段范围：管理层是否建立了所有必要的控制手段，以便保证实现董事会规定的目标？2职责：是否所有的管理控制手段和报告都直接同整个组织或一个经理人员最终负责的各职能部门的目标和标准有关？3顺序：是否所有的管理控制手段都是按照它们实现组织的的全面目标和政策的重要性顺序排列的？4数量少：管理控制手段及有关报告的数量是否已压缩到尽可能少的程度？5设计：目前正在使用的全部管理控制手段是否设计简单，易于理解，便于掌握和维持？6检查：高级管理层是否定期对每项控制手段和每项报告检查其必要性，并尽可能地消除不必要的部分？7形式：所有的管理控制首都电脑和有关的记录及报告是否采用最好的相关形式，以利于比较、说明和保持？8程序：对所有的管理控制手段和有关的记录和报告是否运用最有效的方法和程序进行编制和保持？9成本：现有控制手段和报告是否有足够的价值。值得为之花费成本？10各方利益：目前使用的控制手段是否保证在企业、员工和一般公众的利益之间保持平衡？61记分标准：按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1〞=1分〔很差〕，“选项2〞=2分〔差〕，“选项3〞=3分〔一般〕，“选项4〞=4分〔符合〕，“选项5〞=5分〔很符合〕。统计得分：方案职能绩效：分组织职能绩效：分指挥职能绩效：分协调职能绩效：分控制职能绩效：分总分：分判断标准：如果总分在200-250分之间，说明企业管理有序，运作良好。假设有条件，可适当引入培训，起到“保健〞的作用。如果总分在150-200分之间，说明企业管理根本正常。建议根据得分的情况，找出薄弱环节，有针对性进行培训。如果总分在150分以下，说明企业管理不善，重须改进，加大力度进行培训，是解决问题的方法之一。62管理者的自我鉴定项目543211是否经常考虑公司的发展，确认长期计划，并努力贯彻落实？2是否满怀信心地制定富有应变能力的经营措施，进行经营战略决策？3是否不满意公司的现状，积极进取，经常注意自我提高？4能否准确掌握公司的财物会计情况，定期进行资料分析和核查？5是否经常注意提高企业组织的能力，掌握企业动态？6是否洞悉经营方针、经营政策、经营计划的要点，并使部下周知？7是否了解综合经营计划，并作为本部门的计划具体落实？8是否能根据长期经营计划，相应地制定、执行和检查利润计划？9是否能根据长期经营计划，努力培养和确保本公司发展所需要的人才？10在本部门，能否授予部下与其所承担的工作任务相应的责任与权力？63判断标准：如果10个问题中有6个以上答复是肯定的，这说明你的表现不错，有积极的工作态度，掌握了工作必需的知识和技能；如果有4个以上答复都是否认的，这说明你欠缺有效工作的技能和方法，除了要调整自己的工作态度之外，建议参加与工作相关的培训，提高自己的工作能力。64员工的自我鉴定项目543211你是否能为自己承担的工作发挥创造性？2是否通过自学努力提高业务工作质量？3是否发生过因接受工作指示方法方面的原因而引起的失误？4是否有因工作的请示报告不及时而让上级催促的情况？5在工作过程中，当你自己处理不了时，是否及时向上级反映？6是否有因擅自作主而影响合作的现象？7能否在规定的期限内完成任务？8能否在工作开始之前制定周密的计划，然后再开始工作？9能否总结以往工作的经验教训，并体现到今后的工作中去？10在公司内外有无在工作上给你帮助的智囊人物？65项目5432111能否每天听取有关人员关于工作情况的汇报，并给予适当的指示？12是否能通过自己在企业外部的活动取得信息，并正确传递给有关部门？13是否有提炼汇总来自有关人员的信息，并适当予以处理的能力？14是否能做到每月至少召开两次部门会议，努力促进信息交流？15是否以公司内外信息作基础，在正确分析后，明确提出活动方针？16能否很好地掌握与其他公司的竞争情况，并明确下达相应的指示？17为提高职工的工作热情，能否经常考虑福利保健问题？18是否经常培训部下，使其能在规定的时间内高效率地工作？19是否不仅指出部下的失误而且能帮助部下防止重犯类似错误？20能否将从领导角度进行的管理与部下的自主管理协调地统一起来？66计分标准按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1〞=1分〔很差〕，“选项2〞=2分〔差〕，“选项3〞=3分〔一般〕，“选项4〞=4分〔符合〕，“选项5〞=5分〔很符合〕。统计得分：你的得分：分判断标准：如果总分在80-100分之间，说明管理者具备较高的管理水平，只需在此根底上稍作提高即可。如果总分在60-80分之间，说明管理者有一定的能力，能胜任工作，但需要加强，可通过培训提高。如果在60分以下，说明管理者水平与实际工作要求有差距，有待提高，建议进行强化培训和脱产培训。67差距分析表业务内容任职要求现状改善目标培训需求培训方式培训负责人考核日期确保客户订、发货系统流程的优化熟悉定单管理流程客户抱怨目前的订货周期（7天）过长在3月31日前通过流程的优化将目前的定单处理压缩为4天。为了满足这一目标，需要导入计算机辅助管理系统。员工需要进行相关流程在造、计算机辅助管理系统的培训脱产，由软件供应商提供必要服务由公司物流部与培训部共同负责该培训计划3月29日完成员工基础知识培训，3月31日完成系统的调试，同日员工上机练习68

明确培训内容能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。经验是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位经验。知识是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。技能是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。职业素养是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可以预测个人长期在无人监管下的工作状态。基本要求是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。69明确培训内容〔续〕一级纬度二级纬度能力素质基本单元基本要求学历初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士专业市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学(经济法)、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机械工程、电气自动化、电子技术、纺织学、纺织工艺学、染整学、服装面料学、服装设计原理与应用、服装工艺学性别不限、男、女年龄不限、18-20-25-30-35-40-45-50-55-60岁特殊要求会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的特殊从业资格证书经验工作经验□0-1□1-3□3-5□5-8□8-10□10-15□15-20□20-25□25-30□30年以上

行业经验□0-1□1-3□3-5□5-8□8-10□10-15□15-20□20-25□25-30□30年以上岗位经验□0-1□1-3□3-5□5-8□8-1070明确培训内容〔续〕一级纬度二级纬度能力素质基本单元知识基本知识公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识专业知识财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、组织行为学知识、企业文化知识、统计学知识、审计学知识、法律知识、安全管理知识、质量管理知识、环境管理知识、生产管理知识、管理信息系统知识、软件知识、硬件知识、网络知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理知识、机械工程知识、分析化学知识、物资管理知识、品牌管理知识、合同管理知识、档案管理知识技能基本技能口头表达能力、书面写作能力、电脑操作能力专业技能团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力、组织协调能力、创新能力、计划能力、分析判断能力、执行能力、危机管理能力、决策能力、培训能力、税务筹划能力、外语说写能力、谈判能力、各种生产作业技能（裁剪、缝纫、熨烫、包装等）潜在能力学习能力、制度执行能力、人际理解能力、适应能力、抗压能力、周密思考能力、应变能力、演绎思维能力职业素养基本职业素养诚信、敬业精神、团队合作、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、职业礼仪、保密意识特殊职业素养成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度、全局意识71定义与分级〔根本要求局部〕学历：按照国家正规学历教育的程度，分为初中、高中、职高、中专、中技、大专、本科、双学士、硕士、博士。专业：按照国家正规学历教育结构设置的学科体系进行划分，包括：市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、区域经济或宏观经济学）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、财会、审计、统计、行政管理、物资管理、法学(经济法)、汉语言文学、文秘、英语（外贸英语）、环境工程、机电一体化、电气自动化、电子技术、分析化学、给排水、公共关系、纺织学、纺织工艺学、染整学、服装面料学、服装设计原理与应用、服装工艺学、各种作业技能专业（裁剪、缝纫、熨烫、包装等）。性别：部分岗位的工作特点对性别需求可能有一定的倾向性，在这种情况下可进行选择。年龄：部分岗位的工作特点可能对年龄有一定的倾向性，在这种情况下可以进行选择，年龄区间为18-25-30-35-40-45-50-55-60岁。特殊要求：因为岗位必须要按照国家或行业规定的特殊职业资格，也需要在岗位说明书中注明，如：会计证、司炉证、电工证、压力容器证、计量员证、驾驶执照等等。72定义与分级〔经验局部〕工作经验：指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为□0-1□1-3□3-5□5-8□8-10□10-15□15-20□20-25□25-30□30年以上

。行业经验：指任职者在本行业所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，行业经验的区间为□0-1□1-3□3-5□5-8□8-10□10-15□15-20□20-25□25-30□30以上

。岗位经验：指任职者在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，岗位经验的区间为□0-1□1-3□3-5□5-8□8-10。73人力资源经理任职资格

根本要求学历：大专以上。专业：人力资源管理〔劳动经济〕；工商管理〔管理工程〕；其他。经验

工作经验：5年以上。行业经验：1年以上。岗位经验：2年以上。知识根本知识

规章制度4；公司文化4；工作流程4；公司产品知识2；行业根底知识2。专业知识

人力资源知识4；管理学知识4；战略管理知识3；商务礼仪知识3；组织行为学知识2；企业文化知识3；财务知识1；平安管理知识1；法律知识2。技能根本技能

书面写作能力4；口头表达能力4；电脑操作能力2。专业技能

培养下属能力4；团队领导能力3；组织协调能力3；创新能力3；沟通能力3；分析判断能力3；培训能力3；督导控制能力3；方案能力3。潜在能力

学习能力3；人际理解能力4；抗压能力3；周密思考能力3；适应能力3。职业素养根本素养

诚信4；责任感4；团队合作3；效劳意识3；敬业精神3；廉洁3；保密意识3。特殊素养

忠诚度4；职业动机3；职业形象3；全局意识4。

74定义与分级〔根本知识局部〕公司文化：包含公司开展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、竞争观、质量观、效劳观、企业家理念、广告语、形象口号等。一级：根本了解公司的现状。二级：根本了解公司的开展历史与沿革、现状和文化内涵。三级：熟悉公司的开展历史与沿革、现状及文化内涵，并对与自己工作相关的局部有较深的认识。四级：熟悉公司文化理念，对公司的开展历史与沿革、现状及文化内涵有深刻的认知和理解，还能向他人熟练表达。75规章制度：指保障公司管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。一级：了解与自身岗位相关的各种规章制度。二级：熟悉本部门所涉及的各种规章制度。三级：对公司各种规章制度都非常熟悉，并能有效遵守这些规章制度。四级：精通各种规章制度的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些规章制度来指导自己和所属人员的工作。

定义与分级〔根本知识局部〕76工作流程：指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。一级：基本了解与自身岗位相关的各种业务流程和管理流程。二级：熟悉本部门所涉及的各种管理流程、业务流程和辅助活动流程。三级：对公司各种管理流程、业务流程都非常熟悉，并能有效遵照这些流程进行相关工作。四级：精通各种公司流程的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些流程来指导自己和所属人员的工作。定义与分级〔根本知识局部〕77公司产品知识：指公司目前经营的各种产品所涉及的生产过程、功能结构、标准化信息的总和。一级：了解公司产品的基本知识。二级：全面了解公司产品的详细数据，并能一一说明。三级：全面掌握公司产品的详细数据及相关产品知识，并能满足客户对有关产品的需求（询问）。四级：精通公司产品生产过程、基础数据，并能对产品的规划与设计提出合理性建议。定义与分级〔根本知识局部〕78行业基础知识：指公司所属行业的技术状况、发展态势、市场状况、国家宏观政策等各种综合性信息的总和。一级：了解所在行业的发展动态。二级：了解所在行业的信息，发展动态与行业技术发展趋势。三级：掌握行业竞争者状况、国家行业政策、产业经济、在行业中的市场份额、竞争程度与竞争状况。四级：在掌握行业基本信息的基础上，能够指导公司进行行业形势分析，并进行战略性决策。定义与分级〔根本知识局部〕79财务知识：包括A、会计学原理、统计学原理、税收；B、工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C、管理会计；D、成本会计；E、审计学等几个方面知识的总和。一级：了解A或某一类所包含的基本知识。二级：1、掌握A、B类所包含的知识；2、掌握A类知识，了解C类知识。三级：精通A、B、C类知识，掌握D类知识。四级：精通A、B、C、D、E类知识。定义与分级〔专业知识局部〕80投资知识：包括A、投资管理；B、投资项目可行性分析；C、投资风险评估；D、国际投资；E、资产评估等几个方面知识的总和。

一级：了解A、B、C、D、E类所包含的基本知识。。二级：掌握A、B、C、D、E类中任意二类所包含的知识，了解其他类别所包含的知识。三级：精通A、B、C、D、E类中任意二类知识，掌握其他类别所包含的知识。四级：精通以上所有类别所包含的知识。定义与分级〔专业知识局部〕81战略管理知识：是指企业战略管理的基本理论知识、方法论、工具等知识的总和。一级：了解战略管理的一般理论基础知识、概念并了解公司的战略。

二级：了解战略管理的理论知识、概念，了解公司战略，对涉及本部门的公司战略及职能战略基本熟悉

。三级：熟悉战略管理的理论知识，掌握公司战略，了解公司战略的制订初衷，及实现途径、运作方向并能将涉及本专业、本部门的业务进行战略分解，形成策略（操作战略）

。四级：掌握公司整体战略策划与战略管理的知识（含战略分析、战略选择、战略实施）。推动公司战略的实现，并在执行过程中及时调整并提出合理化建议。

定义与分级〔专业知识局部〕82市场营销知识：包括A、消费心理学、公共关系学、客户关系管理〔CRM〕、营销通路管理、价格管理、销售终端管理；B、预测与调研、营销信息管理、市场筹划、品牌管理、广告学；C、推销与销售技巧；D、竞争情报知识。一级：了解A、B、D类知识。二级：1、掌握A、D类知识，了解其他知识；2、掌握B、C、D类中任一类知识了解其他知识。三级：精通A、B、C、D类知识中任二类知识，掌握其他知识。四级：精通A、B、C、D类所有知识。定义与分级〔专业知识局部〕83管理学知识：是指管理学的基本理论知识、管理方法论、管理实践知识等。一级：了解一般的管理概念。二级：掌握了管理的基础概念、企业一般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。三级：熟悉企业管理体系及其各系统间的关系，精通一个或多个领域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。四级：精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识正确指导自己和所属人员的工作。定义与分级〔专业知识局部〕84案例：

找出小王的培训需求小王是某公司的培训主管李经理：公司培训经理85李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表技能需求演讲写作预算主动管理会议谈判时间管理授权文档处理小王的知识需求表培训政策预算流程人事管理管理知识会议流程86列出它们的重要性〔H－高，M－中，L－低〕小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H87列出优先级小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H88列出优先级后，对小王进行评估〔1－差，5－好〕小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程489找出最需要改进提高的地方：小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程490小王喜欢怎样学习〔“途径〞〕参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习〔OJT〕辅导91yesno不知道小组一对一非正式在岗考试上网录像听课看书理论实际训练严格的计划XXXXXXXXXXXX小王喜欢的学习方式92什么时候需要培训看到竞争对手培训搞得热火朝天；看到员工士气低落、萎靡不振；看到客户流失、业绩滑坡；看到交期延误，品质不稳；真的到了非培训不可的时候了吗？

93培训不是“灵丹妙药〞案例：张强是公司的义务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长时间没有参加培训，知识老化跟不上开展变化。于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理开展张强并无多大起色，反而工作更加心不在焉。你认为张强可能出了什么问题？最好的解决方法是什么？94步骤或程序问题〔组织内命令系统混乱、工作标准不当等〕缺乏适度的认可与尊重〔薪资过低、酬劳太少等〕组织或管理问题〔权责不清、管理者对培训的观念不正确〕培训不能解决的问题95最需要培训的九种情况1、企业需要改进的工作业绩2、加强生产平安3、提升和晋升4、开拓新市场和新业务5、招募新员工6、需要解决某个问题7、引进新技术、新系统或新程序8、公布新的规章制度9、实现组织变革961、对照这9种情况，那些培训是你所在企业已经做了的，那些培训还没有做？已经做了的：还没有做的：2、除去以上9种，你认为企业在哪些情况下通常需要培训？生产前期所花的培训本钱一般会低于由于缺乏技能而造成的生产力或生产效率所带来的损失。97选择什么样的培训培训对象是谁？培训内容是什么？选择什么培训方式？是内训还是外训？98培训对象是谁？1、所有人都需要培训2、培训重点关注对象〔1〕新招聘的员工〔2〕可以改进目前工作的人〔3〕有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人〔4〕有潜在能力的人3、培训对象确实定新员工的培训工作调动职业技术培训职务、岗位空缺候选人的培训上层管理者决定的培训挑选被培训者根据组织的需要，由人力资源、管理部门优先确定培训者需思考的问题：1、对他们进行培训是否能够真的帮助企业获利？2、这样的培训能否帮助他们提高素质、开展技能？3、通过培训。他们能否成为企业难能可贵的有用之才？99新进人员培训基层人员培训基层主管培训中阶主管培训高阶主管培训培训什么内容？1、按人员的职能层次来划分培训内容100阶层别培训课程系统架构问题分析与解决共识、应用课程管理知识与技能领导与团队沟通与人际关系个人培训内容系统架构101新员工入职培训入职培训的目的1、掌握组织的根本情况2、提高对组织文化的理解和认同3、全面了解组织的各项管理制度4、知晓组织员工的行为标准5、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准6、知晓本职工作的根本工作方法7、熟悉各相关部门的业务8、熟悉本职岗位的领导、同事和部署，并建立关系9、提高团队意识入职培训的效果1、减少新进员工的焦虑和困惑2、减少新进员工的流失3、为主管和同时节省时间4、确立真实的工作期望5、培养积极的态度、价值观6、使新员工养成良好的习惯7、树立正确的工作满意度102某公司入职培训的内容项目内容企业范畴与概念1、企业的含义、目的、性质、任务2、对企业范畴的总体把握企业构成与活动1、企业架构与功能2、组织产品/服务销售战略、开发、质量战略3、组织生活福利的构成4、组织各部门间的相互关系5、组织生产经营活动的一般过程企业产品1、按基本用途分类2、按生产流程分类3、各类产品/服务的功能4、各类产品/服务的使用方法企业工作实务1、企业生产的规章制度2、与上级部门的联系报告方法3、打电话和接电话的方法企业生产经营基本知识1、工作守则2、工作量与工作收入3、厂规厂纪4、企业的考勤规定103范例：基层员工：

负责生产、销售或效劳的一线人员

基层员工培训的目的1、培养员工积极的心态2、全面完成各项工作任务3、掌握正确做事情的原那么4、掌握正确做事情的方法5、提高工作效率基层员工培训的内容1、追求卓越心态2、平安与事故防止3、减少浪费4、全员质量控制5、组织文化6、团队建设7、新设备操作8、压力管理9、人际关系技能10、时间管理11、个人电脑实务基层人员培训的要求：贯彻实用性原那么104

范例：基层管理人员：

是对企业的生产、销售等经营活动起第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和效劳一线中起指导作用的监工、领班等

基层管理人员必备的五种根本能力1、领导能力、管理能力2、组织协调能力3、丰富的想象力、敏锐的观察力4、知识和工作技能5、老实、公正的人品基层管理人员培训的内容1、各职能部门的专业知识和技能2、根本的监督3、鼓励4、合作精神5、职业道德6、领导艺术7、职业生涯规划8、绩效反响基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原那么105范例：中级管理者：

主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团中层管理人员的培训目的：1、把握组织的经营目标、方针2、培训相应的领导能力和管理才能3、形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系4、让未受过正规的管理学习的管理人员掌握必要的管理技能5、让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能中层管理人员培训的内容1、各职能部门专业知识的变化2、部门工作方案的制定和实施3、设计和实施支持合作行为的奖励系统4、部门间的协调和沟通5、计算机和信息技术应用中层管理人员培训的要求：贯彻即时和实用原那么106

范例：高层管理者

是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员

高层管理人员八大主要责任：1、规划2、决策3、组织4、用人5、导向6、控制7、创新8、社会责任高层管理人员培训的内容：1、国内经济和政治2、全球经济和政治3、竞争和组织开展战略4、资本市场开展与运作5、财务报表和财务控制6、国内与国际市场营销7、组织行为和领导艺术8、创业管理9、投资工程效益评价10、组织社会责任和商法高层管理人员培训的要求：注重创新精神、责任感和使命感的培养强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念107成人在学习状况的心里需求与期望希望能投入和参与希望能被尊重希望能具有实用价值希望能受到鼓励希望能知道为何而学成人因什么而学习108成人学习特性成人是通过做而学习的过去的经验会影响现在的学习遗忘性强，耐久性差109110如何辅导成人学习：

消除障碍引起动机以他中心理论与实践的结合活用成就感反复持续111民营企业培训方式主要为：高层讲课24%请专家或知名人士讲课4%发放书籍自学16%请培训公司8%外出进修15%112选择什么培训方法

角色演习案例分析小组讨论个人作业授课头脑激荡练习测验录象室内游戏室外游戏关键是使用各种培训方法到达所要到达的目的：启发思维？传授知识？改变行为？113内训还是外训如果你正有一个做培训的打算，不妨试着从下面五个方面去分析判断这次培训是采用内训还是外训的形式。1、这次培训预算有多少？如果做内训，可能花费元如果做外训，可能花费元2、这次准备培训多少人？3、这种培训屡次做有一次？4、有适宜的培训员人选吗？5、有必需的培训资源吗？你的结论：内训外训114

一、培训方案的要素二、培训工程建议书三、年度培训方案的制定四、培训费用预算培训方案的制定115培训方案的要素培训工程名称必要性与培训目标说明培训对象主要培训课程大纲培训期间与地点培训使用器材与使用说明培训完成标准培训使用资源说明培训费用预算116培训工程合作建议书范例117年度培训方案实施流程公司发展战略对人力资源与培训的要求公司战略明晰次年度经营计划分析年度人力资源计划分析外部行业环境变化对工作技能的要求行业环境的分析竞争对手的变化客户构成与希望的变化确定年度培训的中心目标与任务编制年度培训计划与费用预算执行员工个人明确学习的目的分析个人发展需要提出培训需求培训专项职能本年度培训工作总结本年度培训效果评估本年度培训工作经验与教训次年度培训工作面临的课题与建议对策各职能部门明确公司目标分析差距本部门本年度培训效果的年终评估确定部门需要的培训项目118年度培训方案制定前的问题检查清单119年度培训方案例如120培训费用预算121培训预算操作流程当年末公司进行总结和下一年度计划之时，应该由公司高层领导确定培训预算的投资原则和培训方针，保证培训预算“名正言顺”、“钱出有因”。接着有专业培训机构或培训人员对方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目负责人则根据设定好的计划分解培训预算的项目。培训受益部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总额。培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向仍培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度培训费用预算方案审订完毕修改后，报收培训受益部门存档，标志培训预算审核批准。培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改培训计划，重新设定培训项目。培训实施部门制定培训项目实施方案，培训项目按照培训计划安排实施。122培训经费管理培训经费提取方法：1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比例4、人均不少于多少经费5、每人每年不少于多少课时6、根据年度培训方案7、根据工程提取123培训效果评估---培训何以成效不佳？

比率〔%〕培训所学得的技术与行为没有得到适当的工作报酬58因时数缺乏无法完整的执行培训方案55现实工作的环境无法提供所学得的新行为得以发挥的条件53员工本身缺乏动机47不够精确的培训需求分析40主管未能悉心支持培训方案35没有足够财力来执行培训方案301241:学员的反响ReactionofParticipants2:对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept3:行为的改变ChangeofBehaviors4：业绩Results四级培训效果评估

FourLevelsTrainingMeasures125 学员的反响

1:课程评估表

2:培训导师的观察与建议

第一步FirstStep:

126

对主要概念的理解

1:测验

2:角色演练3:学员培训报告

4:其他方式第二步:127 行为的改变 实施-新方案1:培训导师2:直接主管3:人力资源部.个人行动计划公司内部辅导系统其他方式第三步:128

业绩

1:外部评估

2:内部评估

第四步:129

课后技巧应用实施程序

参加培训课程填写课程评估表制定行动计划实施行动计划人力资源部的责任学员的责任学员直接主管的责任130人力资源部的责任确保学员他填写行动方案与管理层进行总结与主管进行沟通跟进：访谈 面谈 组织技巧实施研讨 协助检查行动方案的实组织系统辅导

帮助学员重新加强已学到的知识131学员的责任制定行动方案应用所学知识并提供反响制定新的行动方案应用所学知识并提供反响132学员直接主管的责任

检查行动方案督导所学知识的实施辅导检查及了解进度评估业绩133人力资源管理的衡量方法

Training&Education 培训和教育方面-Plannedvsdelivery 课程方案和实际实施的比较-Totalparticipants, 参加人员总数，培训时间/traininghours/mandays 人日/工作日统计-Withdrawratio 退学比率-Courseevaluation 课程评估-Trainingeffectiveness 培训效果评估measures-Training$/employee 培训费用统计134

360度绩效评估制度自评同级评量下属评量客户评量主管评量多主管、矩阵式评量360度绩效评估系统

135360度绩效评估系统

自我评估其它主管同级同事客户下属直属主管360度绩效评估136培训本钱与效益分析案例浙江宁波有一个木材公司专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家公司雇佣了300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名生产经理。在公司的经营中曾出现了三个问题：1、每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰；2、生产环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会砸到雇员；3、可防止的事故发生率高于行业平均水平。为了消除这些问题，该公司对管理人员进行了如下培训：1、与质量问题和雇员不良工作习惯有关的绩效管理和人际技能培训；2、如何表彰绩效提高的雇员。一线主管人员、轮值监督人员和生产经理都参加了培训。培训在公司附近的一家酒店内进行，是从一家咨询机构购置的的培训工程，其中包括了录象资料，由公司内部一位资深的导师执行课程。总的培训本钱：328360元、人均培训本钱为5870137收益分析中本钱确实定总的年节约本钱为：2208000元经营结果如何衡量培训前结果培训后结果差异（+或-）费用镶板质量淘汰率2%的淘汰率，即每天1440块板1.5%的淘汰率，即每天1080块板0.5%，360块板每天7200，每年1728000环境卫生对包括20项内容的清单进行检查10处不合格（平均）2处不合格（平均）8处不合格无法表示可避免事故事故数量事故直接成本每年24次每年144万每年16次每年96万每年8次每年48万每年48万138ROI=回报/投资=经营结果/培训本钱=2208000/328360=6.7:1行业培训项目ROI光大银行报喜鸟西服辉光电器天安变压器客户经理发展能力客户沟通训练成本管理培训计划管理培训11：15：18：19：1139培训本钱与效益分析TE=〔E2-E1〕×TS×T-CTE---培训效益EI---培训前每个学员一年产生的效益E2---培训后每个学员一年产生的效益TS---学员数量T---培训效益可持续的年限C---培训的投入案例：某公司对20名销